让销售成为驱动力——人工智能时代的战略转型新路径

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我今天跟大家分享的话题，是如何在这个复杂多变的时代让销售成为组织变革的驱动力，因为我们现在面临着太多的不确定性，太多的变化和太多的挑战，而我们的组织要生存下去的话，每天都面临着来自各方面的挑战。 其实，我2014年从用友出来创业，很多人都问我说：老夏，销售罗盘是干什么的？老夏，销售罗盘是个培训公司吗？能不能请你给我们讲讲课？你们是做CRM的吗？…… 我觉得至今为止，从销售罗盘来讲，它仍然是一家无法被定义的公司。

销售罗盘是走到当今这个时代，基于当下的技术，当下的模式和客户需求所诞生的一个全新的物种。每个人心中都有一个哈姆雷特，如果你接触过销售罗盘的话你会有一个你对罗盘的感知和定义。我想通过大约50分钟的分享，也请各位帮助给销售罗盘下一个你的定义。 首先我们先来看几个数字：

在我们的团队和销售人员去拜访客户的时候，我们有多少sales知道客户此时此刻在想什么？我们有多少的sales想好了这次去拜访客户会谈些什么？然后谈完之后是否赢得了客户的信任，达到了双方的预期？ 大家猜猜，这个比例，在我们过去三年见到的销售中会是多少？ 12.3%！这是我们在训练和应用过程中所采集的数据，那也就是说有87%以上的sales在拜访客户之前真的没有办法知道客户在想什么。可想而知，这种拜访的效率和效果。 第二个，客户是多变的，客户的组织是多变的，客户的诉求是多变的，这种情况下，客户是在为他的事情着急，而就在这时候，当客户进行一个重大决策的时候、也就是我们在分析这单能不能赢的时候，我们有多少时间会定期去分析一个项目所发生了什么变化、有哪些因素影响、我们应该怎么去赢？这个数字在我们所接触过的数千家销售组织里，能够定期针对其战略客户召开经营分析会并有效进行分析的数字是多少？大家猜一下。 这个数字调查结果是8.6%，你控制的那个大客户往往是sales个人心中控制的，你的sales在头脑中凭他的经验和感觉在控制着而已，而这恰恰是企业最宝贵的资产…… 第三个数字，马上九月份十月份了，2018年要来了，在我们制定18年业绩指标的时候，请问，是老板在去年的基础上加一个比例拍给你，还是你报给老板、老板告诉你：不够，double一下，拿下去？你怎么样制定你明年的业务计划和预算？还有，我们有多少组织能够动态的去考核和评价每个销售团队，每个部门乃至每个销售人员的利润贡献，大家猜猜有多少组织能够做到，所谓销售阿米巴到团队和个人，有百分之多少的组织能做到？4.5%！ 这些数字是真实的数字，这是我们在服务客户当中，随机随时去调查记录的数字。那剩下比例的组织和团队，在这个多变的时代如何活着，他们在这个多变的时代在做什么？如何去应对大数据时代客户不断变化和更加战略化的需求对销售的诉求，这是当下我们所面临最大的挑战。 这些数字每次看到就会让我焦心和焦虑，为什么呢？因为我知道sales在拜访客户的时候，他的内心的压力和阴影面积巨大，各位，你猜他拜访完之后内心阴影面积怎么样？更大了！你觉得他会幸福吗？销售管理者当他review下面团队sales的项目的时候，你觉得他的心理阴影面积怎么样？很大！review完之后呢，更大了！这样的话，你说做销售大家能幸福吗？ 接下来我们看一下，在这个时代怎么样去应用和管理销售团队。 我们先来看第一个模型，营销复杂度模型。

左边的部分是2C的，是消费品类，其实在过去消费品类的销售发生了巨大的变化，包括家居生活乃至于耐消品变成了快消品，很多手机已经成快消品了，甚至车都快成快消品了，在这种情况下，左边的更多是靠marketing搞定，4P、渠道，然后促销、品牌、电商，用你的客户的感知和概念去影响他，你不需要sales，不需要给他推销和介绍，所以未来互联网影响最先取代的就是这些线下的销售，他们要给客户体验，而非介绍产品。 右边的部分是2B工业品和解决方案。大家看一下，可能受互联网和大数据冲击最大的、最容易被取代的一帮销售会是哪些？左边。最不容易被取代的？右边。 好，工资呢？谁的工资高？谁的工资低？大家看清了吧。所以，在这个模型里边，越往右边决策复杂度越高，决策影响者越多，决策流程越长。比如，最右边的，你卖一个智慧城市解决方案给市长，那么销售周期巨长，请问你怎么赢？你是打广告？还是人海战术？整天攻关？这时候我们怎么有效的赢，换句话说，你给客户提供的是不是一个复杂的solution？如果你传递产品不需要你去传递了。所以我们考虑这个问题的前提，也就是我的第一个观点：

【无法用2C思路解决2B问题】 我们很多时候用互联网传播手段，用微商的方式去卖工业品，这种情况下你的工业品在对方看来是个快消品。他随时可以购买，随时可以替换。所以一个组织应该考虑我们给客户提供的是什么？不是你想做什么，而是客户需要你做什么。所以为什么在整个领域里面，2B会比2C变得更慢和更复杂，因为客户期望的你，和你以为的你，可能不一样。 我们来看第二个情况——销售的衍变。

这是我跟踪了很久、大概在8年前我们就开始做的模型分析和研究。这是一条客户获取信息复杂度曲线，80年代工业时代刚刚开始的时候，工业1.0时代，以产品推销为主，以产品为中心，推销员大量产生，用定位、用4P，找到你的客户，用最短的路径和最快的时间送给他，你就能赚钱，赚你比你的对手要好。只要你的人多、路径短、时间短，你的利润率就高。 从80时代开始到2000年前后，是2.0时代，以科技为代表的解决方案的出现，顾问式销售出现，根据你的需求为你定制你的解决方案，帮你解决你所面临的问题。在这种情况下，2.0时代需要个性化解决方案的时候，当时以4C、包括施乐和IBM的方法论为代表，现在国际上主流的咨询公司大约都是在80年代前后所产生的，全球top20的咨询机构里面，大部分是在那个时代产生的一些理论、方法论和机构。 2000到2015年，进入互联网时代，互联网的连接缩短了信息交互、信息获取的方式，能够让你更精准的从海量信息里面产生更有效的连接，当你在找价格、找市场、找客户做对比的时候，你发现不用那么复杂了，所以电商改变了大家的交互和交易方式。 而今天我们所在的时代，是一个智能化时代和数据化时代，物联网、人工智能。这是一个人人自危的时代，每一个组织都在思考我明年该怎么活着，所以每一个组织都在思考自己的战略该怎么样，如果你是一个sales，你要不要考虑你的客户他在思考明年怎么活着，你的客户对你的诉求是什么，他希望听听你有什么建议，他不希望你卖一个产品给他，而是希望你作为一个长期发展运营的伙伴去谈。各位，你发现随着时代的进展，我们合格的、适应社会的销售越多来多，还是越来越少呢？ 销售复杂度会越来越多大。所以在座各位，每一家组织你发现最难的一个问题是我招不到销售，大家有没有这个问题？因为此销售非彼销售，昨天成功的sales今天再出门，已经没有办法去面对客户、让客户满意了，这就是今天这个时代。我们一路走过来都有切身体会。

基于这个销售4.0时代，我们的第二个观点是：【纯销售消失、建议者兴起】。告知、传递、交易型销售必将逐步被取代，而在销售过程中能够给客户提供建议，能够帮助客户定义战略目标、问题和实施路径，并帮客户建立一种体验甚至信任感的是黄金级的sales，请问我们的团队中有多少这样的sales？三五个就很了不起了。 同时，客户的购买也有变化，以前客户说我给你1000万，咱们战略合作三年，那现在，对不起，咱们按月结算好吗？1000万除以3再除以12，咱们这样付款，你给我开发票，我给你钱，你做得好我就用你，做的不好我就换一家，大家发现有没有这种现象？按使用付费，客户替代你的成本越来越低，有这种感觉吧？所以在这种情况下，sales能力做不到，客户随时可以把你替换掉，客户可以随时给你钱或不给你钱，这就是这个时代。

第三，今非昔比。 以前我们销售组织在考虑什么——怎样把我们的产品卖出去，好的sales怎么卖呢？可以了解客户的需求，针对客户需求提供解决方案，呈现价值，让客户信任我，然后我知道你为什么买。你会发现销售最核心的目的是什么？达成交易！达成交易就OK了。所以销售的任务就是完成业绩指标，好的sales能够理解客户需求，提供客户方案乃至价值，帮客户做实施规划，那未来呢？我们想想，交易前、交易后客户在干什么？客户在跟你交易之前他在干什么呢？ 交易之前他在做他自己的战略规划，他要制定自己的战略，而他的战略从哪里来呢？政策、经济、用户的需求、技术的变革带给了客户巨大的压力，客户必须顺应潮流来制定他更符合生存需要的战略，在这种情况下，他会分解他的战略举措和关键任务，然后，生产部我要升级我的生产线、采购部我要建一个采购平台、销售部我要建立一个客商平台来管理我的客户和供应商，这时候才会出来项目。当你得到客户要上这样一个项目的消息，很多销售去了就会问：是什么原因要上呢？然后你们有什么需求呢？这样的方案能满足你吗？这都是好销售啊！但有多少销售能够理解客户的战略以及客户背后战略的原因是什么？ 以前的sales在卖完产品后，还能关心一下使用和服务那算好的sales了。那未来客户的需求和期待是什么？他希望能实现运营和效果的转化，作为他的运营伙伴，销售要帮客户的客户成功，所以在这种情况下我们会发现，信息透明、充分竞争、新品不断会导致原有基于产品甚至基于解决方案的销售模式面临巨大挑战。 同时，客户采购的需求战略化、方案共创化、付费持续化，会使得传统销售行为、方法和做法面临巨大挑战，而我们要做的是什么？理解客户的战略而非客户有多少钱要做这个项目。销售过程中我们提供客户解决问题的能力而不是你的产品，在成交之后，你要成为客户的运营伙伴而非提供商和厂商，这三个要求，大家觉得高吗？你会发现他已经不是销售团队能解决的问题了，是一个组织战略层的定位，我们要不要去做这个转型，要不要让组织能够穿透来触及这种能量和力量。各位，今非昔比。

第三个观点，【客户比你想象得更需要你】。客户比你想象的更着急来解决那个问题，而你有那个能力，你拿着那个金刚钻你还当锤头。客户比你想象的更需要你，因为客户的压力比你更大，客户对战略变革的诉求，对发展的诉求可能比你感知的更强烈，这就是机会！而我们能够洞察到这个机会的sales能有多少？这就是我们sales的机会，这就是我们未来在大数据时代，在这样一个多变的时代，在一个企业和组织不断变革的时代，我们的机会和价值所在！

接下来，我们谈一下升维攻击。 首先我们说，我们的客户会源于政策、经济、技术、用户的需求变化制定他的战略，他会有他的why，然后他会分解他的战略举措、他会有他的how，然后他会制定具体的执行和行为，有可能是一次购买，有可能是一次联盟，有可能是一次出售，有可能是一次裁员等等。那么，我们在提供产品和服务的时候，我们是在面向客户的什么层级来提供？ 如果当客户已经想的很明白他想要什么，我们在客户的什么维度上开始介绍和对话？当客户想明白他要什么了，你来了，你就是备选之一，在客户眼里是“你给我提供产品和功能”，所以你的sales见的人都是基层的用户，见的是采购人员，他们关心的就是价格，你永远陷入价格和竞争的泥潭，你跳不出来。因为层级末端的人员就考虑今天的问题，以最低的价格解决现有的问题就OK了。如果你的sales去那儿，对不起，你就是杀进红海。 如果你提供解决方案，那你的中层、业务主管是可以跟他去探讨的，同时他们关注的解决方案。如果客户在战略制定层面能够介入，你能够见到高层领导和高管，你们讨论的是变革，为什么变革，如何做变革，如何制定变革的策略，而你们的关系是信赖。 其实很多组织把我们现有团队行为放上去，你就知道你是在卖产品，还是在卖解决方案，还是跟客户支撑他的战略变革。在这种情况下，不是说卖产品不好，有很多做产品做得非常好的公司，他们利润也非常好，就是做产品，做得量极大，交易成本极低，现金流极棒，你发现他的交易成本要特别低，所以你千万不要养一堆直销人员去卖一个一块钱的产品，你发现你的交易成本不足以hold住人员成本，未来对于产品的规模覆盖，在线化和社群化和整个自助交易化，其实80%的sales还是在卖产品。 那卖解决方案呢，提质放量，那组织的经验，客户成功的经验能够得以充分的被释放，充分的被复制。其实我们今天所面临最大的挑战是什么呢？就是客户把你当成赖以生存的合作伙伴，而合作伙伴在给他卖盒饭，是这样吗？他认为你的产品和服务特别重要，对他实现战略非常重要，而你只是提供了一个产品，完成了一次交易，大家有没有这种感觉？客户比你更着急，客户比你想象的更需要你！ 所以现在我们要做的事情，就是你能不能从产品、从解决方案提供，到真正能够支撑客户战略的变化。你比如说，我们谈到的智慧城市的建设，他要的绝对不是雪亮工程摄像头，如果你卖摄像头，那对不起，你就在最低端。你说这个县区的摄像头怎么布局，你卖的是solution，你卖的不是战略。雪亮工程的战略有它特定的背景和意义，如果你谈不到那个层面，你只谈摄像头多少像素，有多清晰，有多便宜，那对不起，你一定会有大量的竞争去跟你PK，所以我们营销的思维决定了我们地位，所以很多组织要不要升维，我们自己要思考。 客户做的每件事情与客户的战略如此密切相关，只是我们很多团队把它做的如此平淡，因为我们很多销售团队和组织总盯着自己手里有什么，总盯着自己产品，总想着怎么卖的更多，这是我们的第四个观点，当我们的团队当我们的心能想到客户要那个地方的时候，你的行为就会不一样。

很有意思，成功的逻辑。作为一个销售组织，你是怎么定义成功的？业绩完成，市场占有率第一，行业领先，技术引领，这是不是你的成功？你真正的成功是什么？客户活着你就成功，客户活着还要付你钱你才会成功，是吧？客户活着不付你钱，你成功吗？ 我们看到很多销售组织成功叫做收入目标、市场地位、市场布局，这是很多组织对自身成功的定义。还有好一点的组织他会考虑客户怎么去成功，我的客户有业务目标，有差距问题，他有需求有方案，他需要去实现，怎去实现，他有这些考虑。更高阶的，你要成为客户的合作伙伴，并知道跟客户成为合作伙伴后要干什么，一起帮你客户的客户成功，你帮你客户的客户成功，客户看你是拍肩膀的兄弟，不是产品服务提供商，所以这时候你要理解的是“你客户的客户”面临着什么挑战，什么压力，你的客户的客户对他（你的客户）有什么需求，有多少销售团队和sales能理解到这一层？如果他理解到这一层，我们可以说他在销售中如入无人之境！ 其实这还不是最终极的，最终极的是什么，你去考虑客户的收入目标，你去考虑客户的市场地位，然后你去考虑客户的客户的业务目标，你去考虑客户的客户的问题，然后你帮你客户的客户去考虑他要面临的挑战，那你就几乎成为救世主了！跳出自己很难，说客户思维很宝贵，当你跳到客户的思维，以客户的思维的视角再看他客户的时候，你想不成功都难！你会发现，现在很多的客户都会把他的客户当伙伴一起去经营，一起面对挑战，一起去成长。比如说销售罗盘，我们期望努力把所有的导师当成Partner，我们一起去服务导师的客户，让导师的客户共同服务好他的客户，就是我们认为的成功。 所以，这就是我的第五个观点，【帮客户构建“帮客户成功”的能力】。

第一个客户是你的客户，第二个客户是你的客户的客户，你帮你的客户的客户构建成功的能力，是当今及未来组织生存之道和致胜法宝，并且也是产品思维转型客户思维的最大挑战。我们从自己的思维转型客户思维，挑战已经很大，你要从客户思维转型到客户的客户的思维，确实有很多难以逾越的鸿沟，但是谁逾越过去，谁就会进入另一个世界，你的感受会不同，这是我18年销售走过来的发现。 有的sales见到客户问，你的问题是什么？我有这样的方案。这是第一阶的销售。第二阶的销售是这样的，比如你见到一个培训主管，会问：请问您这次是为哪个部门提供服务啊？我们怎么样服务会让他们更满意呢？这就是你在帮你的客户的客户在考虑。那更高阶的销售会问，我们这次的培训，是要为什么部门建立什么能力更好的为谁服务呢？你发现，当你换一个角度，你和对面的人会变成肩并肩，你对面的甲方会变成你的合作伙伴。

客户的客户成功，比如说政务云提供商，你是卖公共服务大厅，建立一个政务服务云平台，请问你的客户是谁？假如你是阿里、腾讯、华为、电信、移动、联通，你要给市政府建立一个公共服务大厅，请问你的客户是谁？政府。你的购买者是谁？电子政务办、经信委、发改委、副市长、秘书长这些人，是吗？各位，他们是你的合作伙伴。你的客户是谁呢，你的客户其实是“你客户的客户”。建立公共服务大厅的目的是什么，是为了让政府打造更好的服务型组织，更好的服务社会，更好为老百姓提供服务，给企业提供政府的公共服务能力，对吗？所以你如果考虑到让一个老百姓跑3次、每次花2小时的事情，然后在网上35分钟能搞定，是不是帮政府的客户“老百姓”成功了？这时候老百姓对政务服务的满意度会怎么样？如果你将这样的方案给到合作伙伴，你觉得政府会满意吗？同样，那项目主管的内部客户是谁？上级领导、平级同事、相关考核部门……你怎么让他和他的内部客户满意？这是一个意思。 第二个，13天变成24小时。大家现在都知道雪亮工程，视频监控，有很多厂商做视频监控，那我们卖视频监控卖给谁？综治办，政府采购中心，于是很多销售去攻、去搞。项目负责人的内部客户是谁？主管部门，使用部门，老大，再有呢？使用监控系统真正来解决社会综治问题的，如果一个孩子丢失，以前的新闻说找回来要13天，上次去华为全连接大会有一个案例谈到，孩子丢失24小时就找回来了，雪亮工程无死角的监控，调监控直接把一个嫌疑人员和他的路径轨迹定位出来，让孩子在未受到深度伤害和恐吓之前就回到了父母身边，13天变成24小时，这时候你会发现孩子与父母，公安和综治部门，退一步是信息化建设部门，再退一步是IT厂商，这就是客户的客户前到后的关系。 今天PKPM的马总也会分享，马总有一个客户，以前做一个设计工作要8天，现在需要36分钟，不是马总卖了更多的产品给他，而是能够帮助他的客户（那家铝模生产企业）给“他客户的客户”（建筑施工企业）提供更好的服务，这样帮助了那家客户从以前加工铝模变成了能够给他的客户提供铝模设计加工实施服务，我不单是加工完给你，而是整个业务链条都帮你去运营。 还有，从5%到40%。如果你是一家太阳能板的生产企业，你要卖给电力公司和当地电力服务机构，提供太阳能家庭发电，你的客户可能是相关施工单位和维护单位。但是你的客户的客户可能是一个家庭，能不能让一个家庭自助发电，从热水器的太阳能变成整个太阳能板，让家庭自助发电电量从5%增加到40%，你帮你客户的客户成功之后，你的客户就会成为你的合作伙伴。这就是客户的客户成功。 我们怎么让销售团队具备这种（帮助客户的客户成功的）能力，这是一个问题。 有的时候想想，心理阴影面积很大，为什么呢？掰着手指头上的兄弟，想想自己的团队，能干吗？想想干不成啊，那帮人我还不知道他们？他们需要什么能力才能做到这样的事情？这样的销售不再是一个人，而是一个小的team，围绕客户的，他要能洞察趋势，领会客户的战略，帮客户规划路径，同时要能够理解客户的业务，理解客户的应用场景，并且能够分角色进行对话，还有，他要能够把控整个决策的链条，深入到客户的客户层面，然后推进决策，构建双赢等等这些能力。这些能力容易构建吗？怎么让一个组织销售团队具备这样的能力？ 我们发现一个成功的秘密，非常有意思。

如果一个销售团队需要具备这样的能力，拥有足够的信息，掌握足够的技能，和让每个人有积极的态度，你觉得哪个更重要？ 我们再来看一个模型，吉尔伯特行为绩效模型，我们把它分解来看，环境对销售绩效的影响：绩效要求与标准、及时反馈与辅导，是一块儿；资源、方法论、工具是一块儿；激励、考核、职业发展是一块儿，你觉得哪个最重要？ 我们再来看个人，知识与技能、个性匹配、个人动机，你觉得哪个更重？ 我们来看一下吉尔伯特的研究成果：

各位，你的兄弟知道他们该干什么吗？他干的时候，他知道他做对了吗？占35%，及时的反馈与辅导，明确绩效要求与标准，我今天该干什么，我干对了吗？及时的反馈，占35%。方法论、流程、工具，占26%。考核激励与职业发展占14%。 个人呢？知识技能占到11%，个性匹配8%，个人动机6%。 这就是行为绩效的权重，在业界是被公认的，针对组织绩效。那在这种情况下，各位想想，你觉得培训有用吗？干什么有用？你会发现它是一套组合拳。 组织要具备这种能力，首先，在岗辅导，重要吗？我们做得怎么样？有人说了，zero，差不多吧？在岗辅导如此重要！ 我们的方法论怎么样、工具怎么样？答案是，销售抵抗、不愿意用，有这种感觉吧？我们的考核激励怎么样？…… 这就是我们要做的事情：

知识技能训练，选人适岗，动机激发，这就是我们的销售团队需要做的。作为一个组织要迎接数据智能时代的变化，帮助客户的客户成功，成为客户的合作伙伴，所需要的、所具备的一些要素。 所以，各位，我们如何在这个时代把这个事情做得更加到位，有工具，够吗？激励？这六个挨着念一遍，就好了。 在这种情况下，我们在考虑，到底怎么样更有效地让一个组织发生变化，而不是单纯地为了培训而培训、为了辅导而辅导、为了管理而管理、为了激励制度而激励制度，这是一个组合拳。这个需要研究、创新和探索。

首先，培训和方法，我也认为是必要的。因为知识、技能、认知是有需要的，这是一个很大市场。但是谁能去做呢？我们需要更多的教练来完成这个事情，而不是请外脑不断地帮我去反复地上课。所以，我们需要让我们内部的管理者做教练，你的team leader要能够及时地coach你的sales，说我们这次见客户，你要考虑他面对的内部客户的可能的变化是什么，客户的战略正在发生什么变化，他们最近在推行什么项目，我们怎么样和这个人对话。你的教练要具备这个能力。不是总是说“数字，拿来！怎么没有数字？”这是不行的。没数字，老大，你上。好，你看点儿，我来！很多管理者是top sales，不是教练。这是目前销售管理很大的一个问题。所以，我们第一步要让管理者做教练，然后管理者做教练掌握这套方法，赋能给销售团队中的每个人，并且是常态化辅导，不是单次培训辅导。 所以就需要有一个平台，能够帮助教练去赋能的平台，然后赋能之后要用工具去矫正行为。因为，百分之N多的培训，培训完就培训完了，后面会发生什么变化，会有什么结果，未知。所以你这个方法能不能落地到实践工作当中，要工具去应用，就像小时候写字用钢笔字帖的模板一样，我们要去矫正我们分析项目的行为，拜访客户的行为，解决方案的一些思维，能够将一些理念和方法带进去。 再有，要能够进行行为转化和实战辅导，常态化的，在岗的，持续的，有计划的coach那个人。所以这是一个链条而不是一个单点，这时候你需要用行为去记录他们的效果，并且去及时修正，所以数据分析甚至AI，要及时发现他拜访客户的时候他的对话时间，对话周期，提问的角度和次数对不对。他给客户呈现的方案跟客户关注的点有没有关联。然后客户的那些表现是信任还是不信任，这些都可以深度学习，进一步挖掘。 再有，这还不够，你还要针对你的组织找到合适的机会诊断现状、评估。你的团队到底适合卖解决方案，还是卖战略，还是卖产品，你的团队适合直销还是分销，你的团队适合单兵作战还是三人作战或五人作战，每个人都有自己的生存方法， 所以在这个平台上，你需要有相应的效能评估、行为诊断、大数据分析来支撑整个链条的完整而不是单点。以前是什么样呢，每个都是独立的，工具这块就只做工具，包括很多管理工具CRM工具，培训那块都在做培训，管理者都在做管理者，实战辅导想起来就做一下，想不起来就算了，你会发现每一块都是独立的，如何将这些打穿是很重要的一个环节。 下午我们CTO燕总会给大家系统的分享每一个应用场景，如何完成那几步连贯走完的过程。 接下来我想跟大家说数据能帮我们做什么，在这个AI大数据的时代，我们销售如何借助这种技术来实现我们的升维。

首先，选拔，个体既往数据、岗位数据、业务数据、测评数据，要能抓出来对个人进行画像，包括团队。 培训，培训不是上课就完了，培训过程中你要对每个学员和团队进行行为轨迹记录和分析，来抓取每个团队的销售行为风格和它能力表现特征，这是技能训练地图，训练行为诊断，还有最佳的实践复制。 工具，销售数据可视、赢单因素诊断、经验萃取共享，其实那个组织结构图，它应该可以知道赢单的项目是一个什么布局，丢单的项目是一个什么布局，赢单的项目走到这一步是干什么的，就可以用它去做分析，做辅导。 辅导，在辅导的过程中，它可以针对每个个体进行个性化的反馈，能够让他更符合客户的需求。这是这个时代，我们可以做到的。

所以，将方法论、内训师、教练、培训、在岗辅导与工具应用、行为诊断、数据分析有机结合，只有在这个时代能发生。 所以为什么销售罗盘这三年成立，现在变成这个样子。它变成什么样子，每个人都可以有自己的定义。过去三年可能没办法定义，没有这些数据和技术的应用，由此开启一个新的领域。

在这种情况下，我们希望一个销售团队真的去升维，你的意识、全员意识的打造，你的方法论，整个的方法论，战略制定的方法论、大项目分析的方法论、客户拜访的方法论有没有？那你的方法，每个单兵和小团队作战技巧有没有？还有你的工具和数据，销售行为数据、客户采购行为数据、决策数据，能不能给你最佳的指引？最后，“用”很重要，能不能与真实任务，不断地常态化的去使用？

在这种情况下呢，我们要对团队有诊断，体系的诊断、行为的诊断和个体的诊断，你的组织适合做什么模式，团队现在正在怎么打单，需要怎么去调整打单方向和角度，还有每个个体是否胜任这种能力，需要发展什么能力，这是要做的诊断。 赋能，设计、赋能、训练辅导是赋能的过程。 转化，建立相应的考核机制，建立相应的工具应用机制，还有用数据看板动态的让组织持续不断的往路上走，不断的去优化行为，因为整个过程都有数据记录，基于数据把它挖掘出来，反哺到团队能力的矫正中去，这是我们要做的事情。

未来我们会面临三个场景。 我们自己的组织，我们制定战略计划，我们制定绩效，我们制定行为，那我们有业务目标，销售目标和行为目标。 我们制定业务目标的时候，能不能不再由老板进行拍数，而是应用一个有效的工具，能看到我历史的客户在哪儿，正在做的客户在哪儿，未来的客户在哪儿，每一个客户购买的机会在哪儿，然后让我制定明年、后年、大后年三年的最可能的产出计划是什么，而不是由领导拍给我5000万我就得接着。这是一个规划罗盘系统，对于客户的购买和市场的机会，还有价格的策略、销售团队分配机制有效的应用，这样的话，如果多一个人少一个人，多一个业务少一个业务，你的收入成本可以动态生成。动态阿米巴，在数据时代是有可能的。 当你面对一个大客户的时候，你不用担心，你用一个手机做几个选择题你就能看到这个项目走到什么阶段了，最大的优势在哪儿，最大的风险在哪儿，接下来我怎么做才会成功，公司里做过类似的项目吗？做过的话他们做到这步的时候见这个副主任是怎么做的啊？你能够关联到有经验的人，你能够关联到成功的项目，能够关联到他们当时的做法，翻过头来给你最有效和最精准的支持。 当你制定了一个拜访副主任的计划的时候，你要去见了，你怎么开场？你怎么提问？你跟他讲什么案例？你跟他达成什么共识？可能在组织中有十个人做过100遍了，而你要再从0到1从头准备。其实这个时代应该让我们活的更幸福一点。 这些在大数据和人工智能的应用下变得如此简单，今天下午我们CTO燕总会跟大家分享如何实现这些。

在这种情况下，针对我们的方法、工具和应用、实战辅导贯穿起来，我们明年的业务计划怎么做，季度业务计划怎么做，专项怎么做，我们从培训，营销规划的赋能到工具的应用，到实战的辅导，智胜365，全年，一年的计划。 策略销售的技能的训练，策略罗盘的应用到策略的辅导，赢单Y90。 信任五环，拜访罗盘，拜访辅导，蝶变Y23。 然后还有培训平台、实战平台、大赛平台的支撑，让组织变成一个数字团队、数字人。 每一种方法都有训练、都有诊断、都有工具、都有辅导、都有分析、都有看板，你想想那是一种什么样的管理的感觉？ 所以，我想我们活在现在，但我们要驭建未来。

未来的连接大家都在谈，我们先从组织内部的连接开始。 当一个做单成功的sales，在洋洋得意的时候，他不知道有个sales，正在西北为此焦虑，他不知道怎么去做类似的单子。很多商机就沉睡在组织里，我们是可以用数据激活的。 所以从线索到人的连接，到销售做单的时候，他如何去分析客户每个客户的采购逻辑之间互相借鉴的需求连接，包括组织销售经验，客户购买经验的连接，以及最高层面的价值连接。这是一个深不见底的海洋，值得我们去投入，值得我们去探索，所以我觉得不做点什么真对不起这个时代。

我们再考虑这些应用之后呢，我们把营销规划、策略分析、拜访效能分别做成了云的应用，打造【开放的全方位销售绩效支持系统】来支持销售团队的赋能，支持销售团队变成一个帮助他客户的客户成功的一个组织，让他的客户变成他的合作伙伴。我们刚才谈到的很多应用都在这个云平台上。 在线下方面呢，包括我们和很多国内和国外的咨询机构有合作，包括凯洛格，做战略咨询的合作伙伴。教练发展的伙伴，有很多做教练发展的伙伴，可以让组织内和专业的教练得到更好的发展，优质的课程和服务运营的线下伙伴。 在线上的，包括市场云跟赛诺贝斯的合作，测评云跟创域的合作，招聘云跟大易的合作，分析云跟永洪的合作，包括未来所有的CRM，你发现CRM是在行为记录，业务记录层面，我们是在上面谈到的智能分析层，它可以是插件，项目丢出来分析，分析完再丢回去，所以未来我们是合作伙伴，而不是替代关系。 未来我们会全力打造销售绩效云平台，上面会有N多云应用和云伙伴。

我们的课程开源出来，每个案例都可以个性化定制，每一个应用你看到的字都可以DIY成自己想要的名字，如我不叫决策者，我叫拍板者，你DIY就好了，我们有一个配置平台。分析应用建模，说我不分4种角色，我分7种角色，可以建模，7个角色的决策权重我们是那样定义的，你可以定义，我们是开放的，建模开放。 同时，我们帮助导师，帮助培训机构，帮助咨询机构，帮助企业内部的企业大学提供运营服务，云平台给你开放，帮你去构建自己内部的能力，上面聚合你所需要的各种资源，搭建你成功的平台。 同时，首先每款产品我们自己先用，尊重。我们将支持混合部署模式，因为很多央企和国企说这些数据对我太重要了，能不能放到我这儿。我觉得客户的这种诉求对我们来讲就是一种机会，混合云我们可以考虑。另外，永远不将客户的数据拿出来变现，客户的数据就是客户的，不将用户数据变现，只将客户的数据服务于这家客户本身，这是我们要做的事情。

做客户“帮助客户成功”的战略转型&业务伙伴，做伙伴“帮助客户成功”的运营支持&成功平台，将是销售罗盘的目的。 我们会帮很多销售组织真正更好的服务成功客户，包括很多合作伙伴、咨询公司、培训公司、导师更好的为你的客户提供服务。 所以在这种情况下，我想在这个大会上会有一个神秘的计划，今天下午发布，雄狮计划。我们愿意唤醒很我沉睡的雄狮，共同来面对这个时代，因为它本来就很强壮，只是暂时还没有醒来。在2018年之前，我们会确定10家战略伙伴，我们会倾我们所有，不仅销售罗盘自己所有，也包括全国500位导师所有，帮助这十家公司，变成客户的合作伙伴，实现他的销售能力的升维，18年会先帮助这10家战略伙伴，实现营销的转型和突破。

我们的使命，我们的愿景是幸福销售人。

因为在过去那些年代里，销售是一个很苦的事情，没有人愿意说我是个销售。你在地铁上接个电话，不会喊我是一名销售，然后别人会离你远一步。然后，你没有听说那个婴儿用清澈的眼睛看着他妈妈，然后他妈妈对他说：宝宝，你要好好长，长大之后做一名销售。哪个母亲会这样说？还有哪个母亲会这样说：“闺女，出去找对象，必须给我找个销售回来！”有吗？销售很难！ 但是销售又是一个企业的龙头，他们过去扛着很大的压力，当面对项目胶着的时候，没有人分享，不敢跟老大说，说完老大老盯着，做不对老挨骂，不敢跟伙伴说，他怕伙伴会撬他的单，不敢跟媳妇儿说，媳妇她不懂。所以晚上自己辗转反侧，不知道该怎么办。他们是孤独的，这时候，一方面，如果有十年二十年成功的人能够帮助他，应该是幸福的。第二，这个时代，你打开手机，你应该变得更加幸福。有很多人跟你去对话，有很多策略帮你生成，很多想法帮你找到、甚至更好的完成当下的事情，所以我们的目的和目标就是，每个销售都做一个幸福的销售人。另外，如果你幸福了，你要把这个幸福变成一个动词，要幸福身边更多的销售人。 好，我的汇报到这里就结束了，谢谢各位。