面对行业巨变，SaaS头部渠道伙伴最强烈的感受是什么？

渠道伙伴如何重新思考自身的定位？

SaaS厂商如何与渠道伙伴一起破局增长，打造健康的销售模型？

11月18日下午，在2023中国SaaS大会上，围绕以上话题，铱云供应链创始人&CEO冯颉，携手嘉宾四川哮天科技总经理张建勇、上海垚焱信息总经理余征、宁波盟聚互联科技CEO丁剑，带来了“渠道为王？生长不可阻挡！”的主题对话。

（嘉宾从左起依次为冯颉、张建勇、余征、丁剑）

以下为对话内容，经牛透社整理：

01 行业变局下，渠道伙伴的感受与思考

冯颉：今天很多伙伴和同行，都谈到了在当前经济环境下，SaaS行业应该怎么做。可能很多人会忽视一个底层：渠道。中国的管理软件公司在前几十年的成长过程中，销售模式就是直销和分销。而且过去十多年中，我参与过中国管理软件从零到一的渠道建设历程，我发现渠道其实是大部分盈利的来源。

今天我们请出3位对话嘉宾：四川哮天科技总经理张建勇、上海垚焱信息总经理余征、宁波盟聚互联科技CEO丁剑，他们分别是在做用友、金蝶、微盟的SaaS伙伴，也是各自行业圈内顶级的渠道服务商。

今天我们只有两个话题，各位伙伴可以自由发挥。

第一话题，我们来谈一下在2023年，大家看到整个SaaS行业的变化，最大的感受是什么？我们和很多同行交流时，他们有什么样的感受，以及我们自身有什么样的感受？

张建勇：因为我们每天在一线“战斗”，所以能直接摸到市场的温度。对于整个2023年的SaaS行业来讲，我们感觉像是浇了一盆冷水，一下子有点“懵”了。这个“懵”可能体现在几个维度上：

第一，从厂商的维度来讲，SaaS发展了这么多年，好像还没有哪个厂商可以非常自豪地说，我已经把闭环跑得非常OK了。我们所看到的，是很多SaaS厂商今天依然是在亏钱，再加上资本寒冬，就更加困难了。但我觉得厂商始终有一点是很坚定的。昨天我们在聊的时候，打了一个比方，现在的环境好比是唐僧师徒取经。厂商好比是唐僧，他知道西方一定是有“经”的。所以无论会经历多少磨难，他依然还是要在这条路上往前走的。

作为伙伴来讲，我觉得一共有三种心态：

第一种心态，类似孙悟空：认为再难还得活下去，所以他会不断想办法，去打妖魔鬼怪；

第二种心态比较起伏，类似猪八戒的性格：行情好的时候积极性就来了，行情不好的时候又有点躺平；

第三种心态是纯粹躺平：跟着市场环境走，静待花开，看市场能不能回暖。

这是在伙伴层面，我们看到的几种心态。

冯颉：张总用唐僧、孙悟空、猪八戒的比喻来代表厂商和代理商们不同的感知。SaaS厂商不管有什么样的痛，大家都得咬着牙往前走。记得前几年，SaaS创业者在聚会的时候，谈的比较多的就是融了多少钱，公司有多少人。今年大家谈的比较多的，可能是你去年亏了多少钱，盈利了吗？坦率地说，资本的助力，导致今天我们很多SaaS创业者还不如一个SaaS代理商老板更懂“组织盈利是商业的根本”这句话的真正含义。

回到我们这个行业，SaaS厂商有自己的坚持，但伙伴可能会有不同的心态。张总你觉得自己属于什么类型的心态？你们能够在国内最大的管理软件公司的云转型当中，成为其中最大的渠道伙伴，也请你分享一下经验。

张建勇：我们在云转型上起步比较早，一开始SaaS风口来的时候，我们已经感觉到这是一个大的趋势。而且从大厂来看，用友、金蝶都在往这个方向转，作为伙伴，我们必须提前布局。这几年我们最大的感受是：第一，我们的体量做起来了；第二，在疫情环境下，我们能够活下来。2023年，我们盘了一下数据，跟去年同期比较，大概有超过30%的增长。我们也在不断思考：我们的定位在哪里，要如何破这个局？对于我来讲，必须要有孙悟空的精神，不管面临什么样的困难，都必须要打。

冯颉：昨天我和张总聊，谈到各自2023年业务的增长。我们发现，今年不论是厂商，还是伙伴，大家都遇到了一定的困难，但一些头部伙伴还是有较高的增长。余总在金蝶云·星辰领域当中，业务规模增长应该是最大的。同时，他也做一些其它的咨询和电商业务，也请余总谈一下对2023年整个行业的感知，对厂商的感受，以及自身的想法。

余征：对于厂商而言，我们看到了金蝶这两年的收入增长，其中也有利润的下跌，以及一定的亏损。但和其它SaaS厂商的亏损相比，金蝶的亏损相对来说是比较少的；从伙伴角度来说，我们和金蝶是“在一个锅里吃饭的人”。只要“锅”不破，我们一定是和金蝶一起走下去。这是我们最基本的感受。

作为伙伴来说，我们转SaaS之后，收获是从前期的不满意，到后来的平静，再到最后的主动求变：变经营模式，变组织架构，变人员技能。

比如：原来我们很看重环境的部署，环境的问题可能占了我们服务问题的1/3。但转了SaaS之后，环境问题已经不需要我们处理，我们就把原来1/3的人员，转化成更加专业的财税方面的人员。

所以，我们这几年也在调整，迎接未来更大的挑战。从个人角度来说，我一直是一个乐观主义者，我是看好整个SaaS发展的。

冯颉：丁总不是从传统管理软件往SaaS走，而是一开始就是做云上业务。我想请你代表行业的伙伴，谈一下你们怎么看SaaS现状，以及对2023年最强烈的感受是什么。

丁剑：我一开始就直接做云SaaS模式，可能和其他两位伙伴不一样。我做的是营销型的SaaS管理软件：微盟和有赞。在2022年之前，微盟和有赞一直都在扩张，它的产品线、渠道都在快速发展。但在2023年，微盟和有赞，都进行了一些大面积的组织调整，包括产品线的精简。这是我们看到的现象。

在整个行业中，我看到大家都比较迷茫和焦虑。对于我来说，2023年接近年尾，反而让我越来越冷静。对于营销型云SaaS软件，我觉得要重点思考几个问题：

第一，作为营销型的云SaaS软件，希望客户购买软件以后，能够帮助客户提升经营效益。在私域运营层面，SaaS软件的价值点到底在哪里；第二，今年在组织架构上，也要做一些调整和精简；第三，在客户的行业，客户的规模，包括客户体量上，也要做进一步的深度思考，来适应SaaS行业发展以及经济大环境的变化。

冯颉：其实刚才三位合作伙伴从自己不同的角度，谈到了对2023年的感受和看法。这两天我和他们在会下也有过一些交流，今天我也简单和大家做个汇集和总结：

中国的SaaS渠道主要有两类：一类是从传统的管理软件向云转型的渠道伙伴；一类是过去10年，在资本驱动下诞生了一批SaaS创业公司，围绕这些SaaS创业公司而出现的渠道伙伴。

十年之后，这两类SaaS渠道在今天遇到的挑战以及各自的关注点也不相同：对于管理软件型的SaaS渠道伙伴，考虑的是转到云上后，如何解决与终端客户之间更加紧密的连接，如何与客户建立起信任，共同成长；同时，也要思考是否要从过去单一的产品服务商，转变为一个综合性的服务商；

以丁总为代表的互联网型的SaaS渠道，过去所做的客户群偏小微、偏流量。现在的问题和挑战是很多客户的续费和增长收益并不高。这些偏前端、轻量级的产品，如何能够为企业提供一个完整的综合服务？所以，他们通常会选择往后台走，来实现在未来能够有一批持久稳定的客户，而不是变成流量型的渠道。

我觉得任何一家软件公司，做出产品创新后，最难的是开拓市场。大家也许会注意到，今天80%以上的SaaS公司，应该都是以直销为主，但都是亏损的。我们知道，构建一个直销成本其实是不低的。

二三十年前，ERP公司在早期几乎都是靠渠道和直销的组合去打天下的。直到2010年前后，他们上市公司60%以上的利润，全部是来自于分销。2023年，当大家谈资本退潮、公司盈利时，所有上市公司的CEO，都面临着如何构筑一个更健康的销售模型的问题。回到盈利问题上，我们可能会发现：很多千人规模的公司本来不应该有那么多人，只是钱把规模撑起来了。

软件业在走向终端的时候，销售模型无外乎直销、分销、电销。我们在构建一个健康的销售模型而不是靠钱去砸2B市场的时候，SaaS渠道伙伴联盟是一个绝对不可忽视的力量。但分销伙伴，我感觉当下跟过往最大的不同，是他们非常苛求平台厂商，来为客户形成完整的解决方案。

02回归本质，重新定义SaaS渠道价值

冯颉：第二个话题，2024年，作为SaaS渠道伙伴中的龙头，看到SaaS厂商的现状，也看到了钉钉、腾讯、华为的生态布局。你们会在明年有什么样的业务战略调整，以及如何更好在未来不确定性的情况下，继续保持在SaaS渠道中的领先地位？

张建勇：首先表达一个自己的感受：2023年大环境的压力，不见得是坏事，这让厂商和伙伴都可以冷静下来，认真思考自己的站位。对于厂商来讲，我认为在资本没有助力的情况下，还是要回归生意的本质：你的产品到底能不能给客户带来价值。

另外，从伙伴的维度，伙伴的生存点到底在哪里，只是厂商的代言人吗？我觉得是也不是。因为每个厂商的视角是解决客户某一个领域的某一个问题，但客户面临的是“综合题”。所以，服务商在面对客户的时候，其实面对的是客户的综合需求，需要链接许多厂商。我们思考的是，服务商就应该回归服务商的本质，帮助客户创造价值。

基于这点考虑，我们在今年的4月份，开始跟钉钉合作。因为钉钉解决了端的问题，能够做社会化协同和公司内部的协同，它还是一个应用开发平台，这对于我们这样的服务商来说是非常友好的。它把基础设施做好，这样我们在面对客户的时候，就不会受制于某一个产品只能解决某一方面的问题。

我们考虑的是，如何为客户带来能够帮助他们解决经营和管理问题的SaaS厂商。从这个角度看，我们就变成客户的数字化管理咨询顾问。我们做ERP，跟各式各样的客户打了很多交道，所以我们天生就是具备解决方案能力的。

以 AI 为例，AI 是可以实现一些商业化应用的，但客户不知道厂商的 AI 能力，也不知道怎么把 AI 和自己的业务场景结合起来，我们结合 AI，结合解决方案的能力，是否就能够让 AI 变成客户真正能落地的一些东西，我想这是需要去思考的问题。

所以，我认为服务商在今天，应该有更大的机会。当前环境下，如果厂商和服务商都能找准自己的位置，共同发力，我相信SaaS的春天一定会到来。

冯颉：在云时代，每个企业真正的诉求，都不是孤立的ERP、CRM、供应链、办公协同的问题，而是整个链环的话题，需要真正完整意义上数字化的解决方案。而今天软件公司的优势，在于垂直解决方案，劣势是综合服务商一体化的整合。我想，这也是今天几位生态大厂平台负责人会考虑的，如何能够合纵连横去链接渠道，链接SaaS厂商。这样才能让优秀的产品、优秀的服务，更好地协同为终端客户创造价值。

余征：SaaS是技术升级的产物，是一种商业模式。厂商选择了SaaS模式，意味着战略、组织架构也要做改变。作为大厂商的伙伴，我们也要重新定位，思考我们在厂商生态中的位置。此外，选择新的定位之后，我们的组织架构、战略、业务模式是否要调整，也是我们需要考虑的核心问题。

厂商选择SaaS，意味着他要具备更高的开放性，具备与生态伙伴更多的协同性，要从原来重服务、重开发，转向重运营的公司。我们有一句话叫从“Hunter”到“Farmer”。原来我们是打猎的，拿到一个客户就是一个客户；现在我们要把SaaS客户维护好，这样第二年客户才会续费。这个维护，除了厂商要提供足够技术和运维服务之外，我们伙伴需要如何变？

第一，我们要具备更加深入的服务能力。原来我们可能只是一个软件销售商、服务商、交付商，现在要成为软件的开发商、深度服务商，以及我们要在某些行业里，具备行业专门的开发能力。所以我们又从交付商、服务商，可能变成一个开发伙伴，一个行业的资深顾问。

这也会引申出一些新的话题，咨询需要跟SaaS结合。因为SaaS是低客单价，咨询是高客单价，这种融合需要时间的沉淀，也就是当我们的大企业、超大企业都能够接受SaaS之后，才可能真正融合起来。

从伙伴的角度，我们可以转型，可以把原来一部分同事的职能，转变为轻量的咨询，这也是我们正在做的事；从客户企业角度来说，接受SaaS模式，可能担心数据放在厂商那里不安全，我们可以通过综合服务的方式，帮助客户建立起对SaaS产品和厂商的信任，同时通过更好的服务，来提升客户黏性。

我认为，渠道伙伴转了SaaS以后，可以有更广阔的空间。虽然每年的收益可能会减少一部分，但我们可以通过更多的综合服务、轻量的咨询，以及自身商业模式的改变，与更多厂家融合，共同去服务客户。

冯颉：其实和余总沟通时，他们特别关注于厂商的生态战略，因为这意味着，未来，他们能否从厂商那里得到更多完整解决方案的支持，这也是这次SaaS大会，我和国内软件厂商顶级的渠道伙伴交流时的一个强烈认知：他们非常希望可以获得更多平台化、生态化的综合解决方案。这么多年来，在中国，其实软件的渠道厂商是非常庞大的，传统的用友、金蝶就有数万家，再加上今天更多云厂商的渠道伙伴，这股力量其实是大家所忽视的。

最后请丁总做一个简单收尾。2024年，你们会有一些什么样的感知和行动。

丁剑：关于2024年，我想谈两个点：

第一点，以前我们代理微盟、有赞，很多人叫我们渠道商、代理商，也有叫服务商的，我觉得应该统一叫做“服务商”。因为渠道商或代理商，在一定程度上属于厂商的附属，但服务商就不一样。我希望能够从厂商的体系里面稍微独立一点，有我自己的空间和定位。

服务商在整个营销链路中处于什么位置，我们自己的核心资产到底在哪里，我以为主要是以下三点：

第一，从事行业多年，我们有大量的客户积累；

第二，我们有丰富的服务和实施经验；

第三，我们有一些低代码的开发技术能力。

我觉得这可能是我们沉淀多年的一个核心能力，未来在核心能力的定位上，应当有一个清晰的认知和判断。

第二点，我和两位伙伴有一个不一样的看法：对于我们来说，我觉得2024年会做减法，会做得更精一些。产品上，会做一些区分，做一些断舍离；在客户上，会做更进一步的细分，并匹配不一样的服务体系；在未来的客户群体上，相比横向的广度，纵向的深度更值得思考。包括从中小型客户向中型客户、中大型客户转型，以及配套的人员和组织升级，这可能是2024年更适合我们的规划。

冯颉：我觉得丁总和张总、余总不同的地方在于，他们两位伙伴有庞大的客户群，客户的云转型，只打一个点是不够的。我有综合实力，只要有平台商的支撑，我就能够给客户提供完整的方案，否则客户会离我而去；丁总其实有点偏流量型的渠道，而不是增值型的渠道。流量型渠道，虽然客户也不少，但是大部分比较难续费。在这种情况下，需要聚焦于在某个细分领域，围绕价值客户来重构自己的核心能力。所以，这个时候不宜横向，而是应当纵向和垂直的。当然纵和横，也不是绝对的对与错的关系。

时间关系，我对今天最后这一环节的话题做个小结。

第一，渠道伙伴，是中国整个SaaS生态底层的一个生态圈。这个圈其实是离终端客户最近的，这个圈也非常庞大，他们具备销售和服务能力，虽然不是产品的创新者，但他们是SaaS厂商构建健康销售模型非常重要的一股力量。我看到90%亏损性的直销，背后就是生意模型构建的问题，这是事实，这是第一个结论。

第二，中国的SaaS头部渠道伙伴，当下最关注的话题就是重塑自己的定位，希望能够成为一个地区的数字化综合服务商。在未来十年中国的数字化进程当中，仅靠厂商是不够的，要借助渠道伙伴的力量，才更容易形成盈利的生意模型。

第三，2024年，大家都回到了商业化的组织能力。不论厂商还是伙伴，盈利的一个核心点是重构组织经营能力，关注效益和效率层面的提升。

今天看SaaS公司，应当重新回到如何构建一个健康的产销服组织上。2023年之后，我们SaaS创业者最大的挑战，可能不是在产销服某个点上的挑战，而是在经营上降本增效，如何做出经营效率的变革，这其实也是数字化协作平台给我们带来的最大贡献。

过去5年，铱云依靠办公协作平台，构建了一个非常好的公司组织运营能力。数字化效率的提升，其实是一把手工程，可以帮助我们回到商业本质，最终提升盈利能力。