“永不上市，利润共享”出现在帆软会议室墙上，到访的所有 SaaS 创业者都被这八个字吸引了，纷纷掏出手机拍照。帆软创始人薛宝说，在帆软全国三十多间办公室墙上都贴了这八个字。

2006 年成立的帆软，始于薛宝怀揣的仅有的 5000 元积蓄。从无到有，又从 2015 年收入 8000 万元到 2022 年销售额近 14 亿元，帆软在这期间做对了什么？很多软件企业都会选择在北上广深杭这类一线城市，为什么帆软会选择将总部设在无锡？

7 月 29 日，帆软首次对外开放，崔牛会带着 SaaS 企业 50 多位 CEO 和核心高管走进帆软总部，从组织打造、市场营销和生态层面近距离了解帆软、学习帆软。期间，帆软创始人薛宝、帆软副总裁袁华杰、帆软生态负责人付一然倾情分享。

牛透社基于分享的内容做了如下笔记：

阅读前请思考：

- 你做决策时，思考的底层依据是什么？

- 你公司的市场部核心定位是什么？

- 你公司的招人标准是什么？

帆软：打造以客户为中心的组织

帆软创始人薛宝说：做决策时思考“你的决策对客户是否长期有利”，可以解决 80% 的难题。以大家质疑的帆软选址为例，从经济学的角度来讲，公司选址有两个基本原则：一是距离客户近，二是距离原材料近。

行政、财务这些部门需要距离客户近吗？答案是“不需要”。一线人员才需要距离客户近，所以帆软的销售人员都不在总部无锡，而是散落在有客户的地方。第二，原材料，对于软件企业来说，这代表着宝贵的研发人才，招到人才很重要，留住人才更重要，“我们在南京和成都保留了研发中心，因为这里研发人才更多”。而提及如何留住人才，帆软分享了一个生动的例子：“就像谈恋爱，要想同学认可你，你要做到两点，第一，做对他最好的人，第二，努力提高自己，让他找不到比你更好的人，这才是底层逻辑”。

帆软之所以看起来架构“分散”，也是这个原因，把客户需要的人才放到前线去，把需要埋头深耕产品和服务的同学留在后方，并给他们足够好的待遇，保证能为客户提供更高品质的产品和服务。

与选址的逻辑一致，帆软内部的产品战略和组织设置也把“客户是否需要”这一条为作为重要考量。“我们在 2017 年开通了同事吧，允许同学匿名如实发出不同的声音，随时骂公司里不以客户为中心的各种流程和制度，以及骂定制度的人”，基于这个功能，我们对公司制度和战略进行了一轮又一轮的优化。

比如“产品战略”。帆软创始人薛宝说，“我十分抵触‘多元化’这个词”，To B 厂商做产品一定不要考虑我有什么，而是要考虑客户需要什么？强制推只会适得其反。成立十七年，帆软只推了三款核心产品：FineReport、FineBI、简道云，前两款属于 BI 赛道，后一款属于零代码赛道。

再比如“组织战略”。帆软有几条原则，这既是帆软招聘的标准，也是帆软留人的关键，帆软主张“和一群底层逻辑相似的人一起工作，既简单又高效”。

- 人员在精不在多：帆软不搞人海战术，在帆软，双一流院校毕业的同学占比 80% 以上，且会有相关考核。“我们有一个基础判断，对于一个技术问题，实施技术人员到客户现场可以自己解决，不会甩给后方来处理，那将会大大提高客户满意度。”

- 人员低离职不轮岗：帆软前方同学大多是在客户当地招聘，不搞异地轮岗，保证客户能在第一时间找到对应同学。在定这个战略时，我们咨询过很多机构和业内大厂，他们都会劝我们企业做大一定要设置轮岗制，规避组织风险，但对于帆软，这个没必要。

- 一线团队直接做决策：让听到炮火的团队做决策，不仅准确率高，而且速度快。在帆软，创始团队不会参与各业务线的具体决策，如果一线团队需要支持，则参与支持，服从一线安排。“能放权到什么程度，就放出去，不要认为其他人就没你做得好”。

- 关注投诉核心版块：2017 年到 2022 年初，帆软的投诉电话都会打到一个固定的手机号上，这个号的接听人是帆软创始人薛宝。去年，这个号码才交出去，给到一个专职人员，并赋予其无限调用团队的权力，比如直接要求客户投诉所涉及的团队负责人 10 分钟内给客户回电话。

从选址、产品到组织架构设置，帆软基于 “客户” 这个出发点，成功地把组织体系搭建起来，形成了自己独特的风格，让很多人感慨“帆软没法学”。

“生意的本质就是让你的产品和服务产生价值，然后将酬劳分给更多同学”，“企服赛道只有自己简单化，才能长久陪伴客户，股市和房地产很容易会干扰到你决策”。

市场的新定位：客户口碑自留地

市场营销只是公司里一个做文案宣传、推广的部门吗？帆软不认为，与简单化的整体组织架构不同，帆软的市场在做“加法”。

帆软的市场部分为七大模块，不仅负责内容营销和品牌建设，还需要负责数据人才培训、社区运营、产学合作内容。“这是一条很长的路，我们除了要告诉客户 BI 是什么、怎么用 BI，还要去帮助企业进行数据人才培训，把 BI 用好，同时搭建超 200W 粉丝的社区和各类型大赛、会议，给企业提供同行交流的平台以及职业资格认证”。

比如帆软用户社区，目前累计注册用户 226 万，日活 UV 超 1.5 万，这是帆软用户的学习“大本营”。在这里，有文档中心、问答、论坛、线上培训课、职业资格认证和招聘。

在这个用户社区，目前已产生文档数 55196 个，有 13752 人参与完善，获得了 59030 万次浏览量。这里的文档，用户都能参与编辑，由此可以让内容足够细、足够实用，也能减少服务压力。“User help users! ”在帆软用户社区被发挥的淋漓尽致，16W+个提问，42W+个回答，12W+个最佳答案。遇到问题，除了直接求助技术支持，用户也能在社区“广发英雄帖”，通过有偿 (F 币) 问答的方式，找到最佳答案。

再比如帆软智数大会，高投入自办大会的企业很少，帆软不一样。帆软智数大会定位中国数字化智慧管理的顶级交流盛会，议程三天，每届大会报名的企业多达 1000 家。关于大会初衷，帆软认为企业缺的不是数据，而是数据落地的场景”。而最好的场景就是同行业客户的实际应用，这也是智数大会举办的原因，“让客户带着问题来，领着答案走”。

提到 To B 市场营销，帆软袁华杰说：营销是挺朴素的事情，不需要对理论死记硬背，需要“体悟”身边的场景和案例，把营销任务一个个执行下去。

专注自己所长，其他的交给生态伙伴

“干自己擅长的，做对客户有利的”，任何一家企业都不可能面面俱到，帆软也是如此。“把我们 BI 核心竞争力提升，其他的依托生态合作”。在帆软，生态合作需要评估“是否有效”，本着对客户和生态伙伴负责的原则，只有能构建出真正有目标客户的、被客户所需要的联合解决方案的厂商，帆软才可能开展公司层面的合作。

依托于生态伙伴体系的构建，帆软最早完成了自研核心产品和国内主流数据库、芯片、操作系统、中间件、信息/网络安全、云厂商的全栈适配，发布了 BI 领域首个信创产品，支撑起公司内部的国产化战略。

世界上没有同样的一片叶子，每个公司也都有独属于自己的成长路径，因此，现在看到的帆软成功路径，有其天时地利人和的契合点，不可复制，也难以复制。他山之石，可以攻玉。无论是组织打造，还是市场营销体系的构建，或者是生态的助力，都少不了这家企业创始团队的创业初心与定力。

2015 年，帆软也有过融资的念头，但当薛宝在深入了解企业融资这件事之后，他们放弃了融资的想法，后来有了“永不上市 利润共享”的承诺。薛宝说他和帆软 CEO 陈炎是理想主义者，他们想做一家自己毕业后愿意加入的理想公司。至于这个“理想公司”是什么样？大概是能让每位成员安居乐业，并且也能让这个组织可以持续为客户产生价值吧。

学习心得 (部分)

 林彦廷@微吼

帆软的成功不在于所谓的“目光高远”，而是比我们更真实，更接地气，更懂生意本质。只从这次分享的内容来看，帆软的成功在于三点：Think Small、人才培养、“定都”无锡。

1. 我们都想改变世界，却很少有人思考生意，甚至前几年还以规模增长为荣，以盈利赚钱为耻。当然，这不仅仅是创业者的问题，而是创业者、VC 和二级市场的一场合谋。生意的本质就是赚钱，就是 ROI。帆软的起点是用 Java 重写报表，找准生意机会切入，先解决生存再图发展。

2. 一个接近 14 亿收入的公司，从今年才开始制定战略，说明战略是奢侈品，不是必需品。

3. 高速发展且盈利充足的公司，居然在做减法，砍掉非主营业务产品线，表现了极强的自我约束和危机意识。

4. 人员梯队建设从娃娃抓起，以校招为主力军持续经营，我相信我们大家都曾做过，但持之以恒，且作为人才主力，我们多少人有这样的耐心和定力。

5. “定都”无锡，不要小看这一决定，首先是远离各种似是而非的理论和法相庄严的概念的侵害，减少内心的诱惑和躁动，其次才是人力成本的降低，是能潜心培养校招人才的基础。

黄金@易企秀

帆软的成功有很多因素，可借鉴的是独到战略和自驱组织。

薛宝独到的战略选择有两点：

一是没有选择大热赛道，而选择细分、中竞争的市场，避免对手在资本驱动下自杀式竞争的影响，可以按照自己的节奏做市场；二是以客户为中心，按照生意本质做事为导向，通过低 CAC 获客，一次向客户收取足够的 ARPU 值，形成当期的 ARPU 值减 CAC 后有足够的利润，完全跑通生意模型，而不是在以融资诱惑的大环境下，迎合 VC 导向，强行做订阅，做 NDR。

按照薛宝的话，打造一个可继承的组织，帆软形成了自驱组织有三点：

1. 选择“非一线”城市安家，让员工享受一线城市的收入，二线城市的生活花销，造就巨大的幸福感，保证了员工的含“9”率和低离职率，形成了优秀人才聚合且超稳定的组织；

2. 按当期的贡献定当期的收入，分配当期的利润，用持续分配股权，让员工持股方式保障长期，甚至退休后的安排，激励组织形成自驱创新的全员持久奋斗模式；

3. 为组织注入科学做事、ROI 决策的基因，量化每件事情的投产比，形成全员科学做事、量化决策、放权一线决策的自下而上的创新组织模式。

张玉 @爱赢销

薛宝是我见过的创业者中为数不多有哲学观的，总结下来就是：降低欲望、顺应人心。其成功的方法暗合了孙子六个字：道、天、地、将、法、算。

道：上下同欲者胜。经过充分共识而形成清晰的使命、愿景和价值观，以及在这个过程完成大家的文化认同，而不是创始人自嗨。这就是被忽视的企业文化的力量。

天：求势而不责人。从报表到 BI 再零代码，2006 年 5000 元起家，终于在 2015 年等到了产业互联网时代和钉钉等平台崛起而加速起飞，暗合行业大势。虽有智慧，不如乘势，虽有镃基，不如待时。找到属于自己的势，顺势而为，才是创业的第一要务。

地：广积粮，高筑墙。偏安无锡之郊，闷声而发财，以超高待遇，遍寻年轻之士，安居映月湖畔。做好产品服务，把赚的钱投在人身上，不断循环，现代版的广积粮和高筑墙。

将：将兵不如将将。号称不参加各类会议的宝宝，实际把主要精力放在人的选育用留上，尤其是高管这一层。在启动规模化销售之前已经把 10 个大区销售总监培养完毕，这才有了后面 300 个校招销售的快速成建制。

法：简规则，赏罚明。英文名非总制，以客户为中心，不上市多分钱，严格反腐和末位淘汰。规则不能复杂，需要简单；激励多惩罚少，执行要严。

算：算投入和产出。以工程化思维管理一切，所有的事情都需要量化。多算胜，少算不胜，况无算乎？我们有多少问题，是钱太多造成的？

以上都不是最重要的，最重要的是宝哥很早就明白了自己的创业初心：“打造一个可继承的组织”、“构建终身集体奋斗机制”。有这样一个能平衡诗意与理性的成功创业者，是行业的幸运。虽不能至，心向往之!

邵中国@网家

赛道：创始人发现最初的 java 版报表赛道是自己能做好的，也恰好是市场需要的，这两点奠定了未来发展的基础。

定力：坚持不融资不上市，即便现金流充沛也不折腾，创始人有很强的定力。

选择：薛宝本人从一线城市北京到南京，团队又从南京到无锡市中心，从无锡市中心搬到市郊。公司所在地越来越往小地方走，相反业务收入也又来越大，公司发展越来越强。

初心：坚持产品和服务为客户带来价值。

团队：高密度人才的重要性。

张继@即享影像

不融资，也可以快速增长；不上市，也可以永续发展。
高度重视投产比，让听见炮火的人做决策，充分尊重团队决策，宝哥以身作则。
高度重视机制建设，公司法看了 10 多遍。
高密度人才战略，含 9 率 80%，强培训筛选。
高收入 (前台新人一万起)，按贡献分配，利润共享，销售售前离职率低于 3％。
防止诸侯思路：1. 做对他最好的人；2. 努力提高自己，让自己成为最好的人。

决策要对客户长期有利，贴近客户，会议席永远给客户留个位置，创始人接客户投诉电话。

何润@致趣科技

关于事，几个关键词，追求投产比，工程化思维，自下而上的决策；

关于人，经历竞争对手融资及激烈的竞争，还能让团队如此心定，可能不能简单单一归因，跟“Base 无锡”“永不上市 利润共享” 等等，跟宝兄的人生哲学都有关；

关于 TAM，到 14 亿规模还能有占比 80-90% 的新签，说明 BI 市场够大、客户成熟度够高。给我们的启发是要熬到客户成熟度够高的那天，或者是选择一个天花板够高的市场。

王禹@和创科技

去帆软学习给我最大的感触是人才战略的重要性，公司坚定的招高学历高素质的人才支撑了近年的飞速发展。结合我团队的情况，我认为这种人才策略带来 3 个优势：

1. 自驱力。薛总说他每天要睡 9 个小时。他为什么可以？一定是团队把业务工作完成得很好了。高素质人才会自己驱动发现问题、解决问题，而不是等老板、领导去部署工作、去抓过程，如果老板凡事事必躬亲，那企业一定会遇到发展瓶颈。要更多优秀的人进来，不能只靠老板推动公司。

2. 企图心。高素质人才大概率是有很大的企图心的，当年能拼 985 肯定不会只上普通学校，进了职场依然会保留对高处的追求。这样的人才就不会小富即安，在物质之外还有对使命愿景的追求。或者说他们躺平的标准会高于一般人。

3. 跨部门合作。薛总说帆软是散装的帆软。当下市场的环境，已经不能仅靠单一部门强去拼了，要跨部门合作、发挥组织能力去竞争，而合作的核心是人。我寄希望于高素质的人才可以在更高纬度、整体利益上去合作，或者去争论，而不是在单点上、个人利益上去吵架、甚至是发泄情绪。

当然，学历不是个人成功的唯一因素，但是在组织层面上整体高学历的成功概率会更大。至少帆软证实了这一点。