甄零科技曾海龙：企业缺少合同风控环节，或造成不可估量的经济损失

6月9日-11日，以“数字变革者”为主题的“2023未来CIO数字峰会”在浙江舟山成功举办。本次峰会由浙江省企业信息化促进会、安徽省首席信息官协会、山东CIO联盟、河南CIO联盟、江苏省企业信息化协会、广东省CIO联盟、福建信息主管 (CIO) 网 、大连市CIO协会及崔牛会联合主办。大会为期三天，论坛主题鲜明，内容“干货”满满，活动丰富有趣，集聚来自全国各地不同行业的企业CIO、信息总监、IT经理和数字化决策者，吸引了大量听众踊跃报名。

在本次峰会的主论坛上，与会嘉宾各抒己见，从不同维度分享了各自的精彩观点，深度探讨了变局之下，企业数字化转型的谋局、破局之道。甄零科技 解决方案中心总经理 曾海龙 发表以《数智新时代：企业内控体系数字化的升级思考 》为主题的分享。

曾海龙主要介绍了三个场景：

1. 工程项目总包合同，因业主方的强势地位，我方在签署环节需要由多部门协同处置重大条款风险；

2. 销售收入类合同，介绍了在直销、经销、电商三种销售模式中，通过合同系统如何指导收款发货；

3. 采购支出类合同，介绍了如何实现预算、招投标、合同签署、款项支付等结算链接中，通过部署合同系统以打通整个结算链路，管控支付风险。

合同是企业交易的起点，对合同的管理是企业信息化蓝图的重要组织部分，也是企业内控的有力抓手。缺少合同风控的环节，将造成不可估量的经济损失；植入了合同全生命周期管理，将有力保障企业交易质量。

以下为曾海龙演讲全文：

甄零科技是国内专注于合同管理细分赛道的科技公司，我本人也是IT出身，有幸和众多知名企业的CIO、CTO等都有过深入交流，因为整个合同系统在企业IT板图中的引入还处于上升期，所以他们或多或少有些疑惑。

比如，合同管理这么细分的赛道，还能做出什么样的花来？这是一种声音。第二种声音，关于部署合同系统，法务部门、财务部门的需求相对迫切，因为合同文本中包含了众多的财务条款和法务条款，财务和法务本来就需重点关注。但是我们的 CIO 本质上来说，主要以IT战略及业务理解为主，大部分还是靠业务执行部门来主导。我所接触的CIO们，他们对业务、财务、法务的了解还在逐步深入的过程中。还有一种声音，我也接触过一些零售企业的CIO，因为他们与C端的客户站在一起，企业运营要求他们运用IT技术指导公司经营 ，所以他更了解市场，也对合同管理的认识相对更前沿一些。

今天我通过若干真实案例的介绍，向与会者们分享与展示甄零科技的合同全生命周期管理系统的应用场景和价值。

首先我给大家展示企业典型的信息化完整蓝图的构成，包含的板块很多，是我们现场CIO们非常熟悉的，或者在自身企业基本都已经上线或运维多年了，比如ERP、HR、SRM、费控、电子档案、云架构等等；但缺少了合同系统，使得整个信息化蓝图无法从企业交易的闭环中实现业财法一体化闭环，从而导致了很多合同签署和合同履约相关风险，使企业蒙受了巨大的损失！

所以，合同管理系统的定位：既是企业信息化蓝图的重要组织部分，也是企业管理风险内控的有力抓手！举几个经典的合同交易类型，让大家有更深的感受：

订单合同：配套型生产企业，在接单后如何保证交货质量，减少退货；如何收回模具费用，避免应收损失。

场景A：主机厂或整车厂通常是非常强势的，会与我们在合同中约定：所有交付的产品一次合格率必须达到一定数据，这是硬性要求。同时，也会与我们约定两年之内若达到了总体交货数量的要求，它会分多次返还我们的模具费用。原来我们所有的信息化系统，有没有把合同条款中这两项很重要的对方和我方的承诺记录下来？如果没有，那企业的质量部门怎么知道我们跟主机厂是有这样的约定？我们的财务核算部门怎么知晓？包括我们的模具部门，他怎么知道对方还有 100 万的模具费是要等待我们去收取回来？

保密协议：OEM代工企业与品牌方签署保密协议，如何确保技术转让期限、竞业限制条款等执行到位。

场景B:OEM代工企业和品牌方签署的保密协议。比如说 OEM 代工企业，他专门做代工，整车厂要求他五年之内代工的保密性产品品类，所有的技术图纸、关键技术参数、质量检测等内容不得泄露；同时也包括参与开发的所有技术研发、生产部的关键人员，在约定的竞业协议效期之内，不可跳槽至竞争企业，一旦被稽查属实，OEM企业将会面临严重的惩罚措施。

设备购置合同：未如期安装调试完成，面临旺季停产所造成的重大业绩损失

场景C：对于产销一体企业，在国内有好几个工厂，工厂在开建的时候，势必会增购若干大型的生产型设备，且根据淡旺季，以及滚动的生产计划来采购这些设备。特别是国外的先进设备，采购、运输、安装等周期较长，通常我们会跟他们约定交付的期限以及安装、调试、上线、质量的要求等等这样一些承诺。但外来设备是否会水土不服是需要时间检验的，如果未定期对设备交付里程碑进度的严格监控，最终未如期投产，将对公司业绩造成巨大损失。

品牌代言合同：代言期满，未按约定下架宣传品，面临违约风险；代言应履行事项未执行到位，造成付款风险
场景D：一家自有品牌的企业，品宣部是很重要的一级部门，他们根据品牌经营策略，会邀请一线、二线明星做代言。假设代言期为两年，通常在合同中会有约定，在两年代言期满前的30日内，我方必须通知所有的直销部门、经销部门，把所有明星代言的肖像、宣传、视频全部下架。结果两年过去了，这个重要的合同条款承诺全公司已经没人知道了，市场部也换了一茬，最后导致诉讼，但合同里面白纸黑字已经写了，责任在我方，造成公司违约赔偿。

我刚才举了几个比较典型的场景，这些场景是我们和企业交流过程中，一些法总、CFO、风控副总等提到的重大合同事故。接下来我们看一下，如果我们植入了合同风控，它能够发挥怎样的效果。我们核心的目是通过部署合同全生命周期管理系统，有效保障合同交易的质量。

风控主线（一）：不同销售模式，指导收款发货。

接下来看一下直销、经销、电商这三个案例，给大家介绍一下我们不同的销售模式，签完销售合同之后，如何指导收款和发货。我用几张图给大家介绍一下。

在这张图上，灰色的部分是CRM 和 ERP 的作业范围，蓝色的部分是合同的范围。从这个流程图上大家都可以看到,合同上游对接的是市场销售的漏斗推进环节，有合同双签后，下游对接的是 ERP 系统的发货订单。

首先，在这个环节里其实有很多风险的控制，比如直销合同，它在标前和标后也要进行合同预审，预审的内容在合同履行或合同审时或催收付款时，是需要进行追溯的。其次，我们在合同签订的时候，与客户约定的报价单、授信额度，还有一些垫资的风险，在合同里面它都属于在签署环节的重要风险，需要纳入进来重点管控。最后，在合同审批或者合同双签之后，才允许企业发货。我碰到非常多的企业，合同还没有签，业务部门已经开始发货了，无合同发货是非常大的风险，最后打起官司来，你根本就没有胜算。 

在企业经销模式中，因为经销商遍布全国，其数量非常多，首先应该解决的是，如何快速地、批量地起草年度的经销商协议；其次，经销商签订的一年期协议，有可能会发生一些协议的变更，比如关于返利的条款、商品可售的区域、市场费用的分配等。经销商发生协议的变更，与我原来签订框架的经销商协议之间，有没有条款的冲突？年前签署的经销合同约定的这些权利和义务 ，在我的补充协议里面有没有得到一致的传承？这些都是难点。

第三个部分，介绍一下电商板块。我们也做了一些电商类互联网企业，这些互联网企业最大的诉求就是，我有自建的电商平台，平台会允许一些大B或者小B，甚至一些C端的用户在平台上面注册并且签合同，这是他们的第一个诉求。所以，我们把合同系统嵌入到他们的电商平台去，让他们能实现快速签约。其次，我们有一家跨境物流领域的客户，它在物流的水路、铁路运营过程中，都会发生一些临时堆放，所有的动作都会产生费用。最后跟这个客户去做核算的时候，所有的支出和收入费用全部核算进来，并且与你原来约定的合同条款进行比对，最终确定这一笔单子费用是多少。

风控主线（二）：打通结算链路，管控支付风险

我跟 CFO 聊得比较多一些，他们最大的难点原来公司所有的合同签署都在线下，在进行报销的时候都是手工复核，财务核算人员需要从合同里面去复核该合同的金额、结算的周期、已结算的费用等，时效性和效率性都非常低。

基于此，依托于合同管理系统的部署，企业的合同经办人在发起每一个合同时，首先，已经实现了来源单据的审批，包括合同的创建、付款的申请、支出的审批到付款结算，最终形成付款台账，形成一个支付链路的闭环，这个闭环就涉及很多系统，比如它上游对接的是招投标系统，下游对接了订单系统或者费控系统。其次，统一了支付入口，这个非常重要。原来合同有线下签的，有在里面招投标签的，还有一些是采购部门下放给业务部门，已经授权给业务部门，业务部门直接发起的合同，这些所有合同的来源，数据的来源、业务的来源，如何统一支付入口？这是一个难点，也是合同系统部署后的管理重点！最后，对于我们合同审批之后，合同中约定的所有付款承诺及重要里程碑节点，如何与合同付款环节进行勾稽，并消除结算风险。

最后，我们把企业合同管理分为了5个层级，第一层仅合同文本存档；第二层部署合同系统实现电子化；第三层拆解合同中的业财法要素，使其条款中约定的交易内容结构化；第四层与上下游多系统集成，实现从静态合同文本向动态管理的协同升级；第五层，以不同类型的合同为抓手，指导整个生意链路，保障合同的交易价值，这也是甄零科技一直以来不断努力的方向，通过为企业合同管理提供更完善的解决方案，赋能企业交易质量大幅提升！