自创立之初，文档共享和存储平台 Box 周期性经受着外界对其增长能力的怀疑。然而，得益于企业 SaaS 发展浪潮，Box 持续扩张，同时也反哺了行业。在营收 10 亿美元的征程上，Box “变”的是在纷繁复杂的市场需求下，不断求新、求优，“不变”的是以客户需求为先、坚守 PMF。

麦肯锡高级合伙人Paul Roche 和合伙人 Sid Tandon 采访了 Box 联合创始人兼 CEO Aaron Levie（亚伦·列维）关于企业软件行业变化、如何实现增长、优化资源配置和组织管理的几点洞察，牛透社在忠实原文的基础上进行了编译，以下，enjoy~

亚伦·列维：如今的市场规模是当时的百倍，这一点很惊人。

在上世纪 90 年代及本世纪初，企业软件的终端用户 TAM 规模在千万级别。彼时拨号调制解调器和电缆调制解调器逐渐开始普及，计算机和浏览器速度非常慢，人们很难有效地在浏览器中创建应用程序，即便做出来了也很低效臃肿。此外，计算、存储和网络的成本贵得令人发指，有的甚至比如今贵 100 倍。企业软件的部署也极为繁复，对人员规模有很高要求，每一次与客户对话都要亲临现场。

如今，几乎所有企业软件公司的 TAM 规模都在数十亿人。只要使用互联网来工作，那这个人就是潜在客户，每个人都成了你的市场，企业软件的市场拓宽了；基础设施成本大幅下跌的同时从业人员能力大幅提升，这使市场门槛降低了；此外，软件可以在终端用户侧部署，推动了企业软件的病毒式扩张。

亚伦·列维：过去我们一直致力于解决团队协作中的文件共享问题，追求人有我优，那时关于企业价值还停留在产品阶段，之后开始注重增长，因为我们要将产品尽可能地推广出去，GTM（go-to-market）其中一种策略。从想法、产品到增长，如果一切顺利的话，最终企业的规模就会变大，能分配的资源也会更多。

但问题也随之而来，作为创始人，在拥有很多资源之后，就很难聚焦了，会思考：到底想进入哪些市场？重点投入哪些产品研发？是否要继续扩张？Box 就处在这个阶段。过去 16 年，我们一直在思考如何在不同的阶段创造价值，最终决定以客户需求为出发点。同时，我们还专注于产品差异化，这让我们在扩张进程中越来越成功。

当然，随着公司规模不断扩大，我们所要服务的市场也会发生改变，这一点值得深入思考。当公司未上市时，创业者更多的是考虑投资者和员工的利益，上市之后买股票的人更多了，责任范围自然也就扩大了。

亚伦·列维：企业做大之后除了资源配置，仍然需要用心提升产品、做好推广。每隔几年，根据不同的发展阶段，我们都会添加一些新指标衡量企业发展。

创业之初，我们把重心放在产品动作、客户支持和网站正常运行时间上，做好了这些我们才能活下来。实现营收之后，就会去想如何获取经常性营收，用户群在哪里？留存率是多少？在此阶段，我们会有 6~8 个重要指标。等公司扩张到了资源分配阶段，就需要考虑如下指标——区域和细分市场的绩效如何？在特定行业的表现怎样？不同客户群体的回报周期是多久？

在资本配置阶段，要追踪股票发行、稀释状况和每股收益。目前我们关注的指标在 50 个左右，这些指标会汇总成一个更集中的体系，以便每周浏览，再进一步汇总成季度 KPI，其中包括客户留存率、销售管道、所有细分市场的新营收、员工留存和招聘情况，这些囊括了整个业务线，包括 GTM、产品开发等等。

亚伦·列维：我认为这就是企业迷失方向的原因。很多企业觉得自己做大做强了，不再需要初创阶段那些做法了，就把早期那些 PMF、产品创新和创意都忘掉了。

然而，企业往往在初创阶段的表现才是最好的——行动敏捷、以客户需求迭代产品并快速验证新商业模式是否可行。一旦企业把早期这些做法抛之脑后就会失败，这是因为商业的本质就是弄清如何在恰当的时间为客户打造合适的产品，即实现 PMF，只有这样企业才能不断扩张。

Box 现在给每一种产品都做 PMF，无论在什么阶段，我们都有成熟产品和新产品。

前者的团队规模在 30~40 人左右，对现有功能不断优化并进行创新；后者更像一个初创团队产品，规模一般在 5~10 人左右，主要进行设计、创新及根据客户需求迭代产品。如果一切顺利，2~3 年后新产品的团队就会发展成一个成熟团队，然后我们就会将这套产品引入销售管道。有了这套方法，就可以源源不断地为客户提供创新产品。

亚伦·列维：当企业进入资源配置阶段时，究竟是把资源喂给处于孵化期的产品还是支持更成熟的产品，这种纠结有一点像博弈论。如果投资新产品，可以在三年后收获新产品；如果投资一个接近成熟的产品，就会牺牲掉其他产品的资源。

当然，这种纠结是积极的，因为它意味着你在不断地做出一些战略性的决策，以优化产品定位，让投资收益最大化。但讽刺的是，创业者们往往是在资源最丰富、对盈利需求最低的时候做出了最糟糕的决策，因为这个阶段他们往往分心得最厉害，做决策时缺少这种抓耳挠腮的纠结。

亚伦·列维：虽然每一家公司都有不同的境遇，但有一个方法对于实现增长是通用的。对于能将客户维持 5~15 年的业务，我建议将 300% 的销售和营销收益都投入其中，这对 ACV 大有好处；但对于那些长远来看回报不高的业务，销售和营销上花费不应该超过营收的 15%。总的来说，在各种资源配置组合中，企业家需要找到一个平衡点，提升投入产出比。

亚伦·列维：这可能是业内最有争议的话题，具体要根据企业发展的不同阶段去回答。在初创时期基本上都是在获取新客，等增长到一定规模之后就要在新客和老客之间做平衡。再往后企业收益的大头都来自现有客户群，但获取新客仍然不容忽视。我认为这个问题主要在于企业处于哪一发展阶段以及产品的市场渗透率。

亚伦·列维：提升净留存率的关键在于企业要使客户能从产品中获取价值并推动价值持续增长，这样客户才会升级原有的订阅。以 Box 为例，产品价值主要源于不断增长的客户群，他们能源源不断地提供数据，这样系统就能支持更多的业务流程，从而实现追加销售。

我们花了很长时间思考哪些指标能衡量全球客户健康指标，如采用 KPIs、日活、周活和月活以及客户各功能的使用状况。此外，公司还要在产品采用、以营销为导向对客户群进行孵化、客户成功和客户支持之间形成协同效应，所有这些能够改善客户体验的动作都有助于追加销售。以 Box 为例，相当一部分客户群能够使用的产品都超出了付费范围。

亚伦·列维：如今的企业软件是一项涉猎十分广泛的业务。以 Box 为例，无论是终端用户还是辐射全球的大型企业都在我们的业务范围之内，大致可以分为以下三类：自助式数字化业务、小微企业以及大型企业业务。以上每一项细分业务的商业模式都各有不同。

我们有一部分业务看起来更像谷歌这种消费互联网公司，针对这一部分业务，要监测产品的日常动作，这会影响未来营收增长；Box 也像大型网络公司一样面临着诸多挑战，如软件、可扩展性和基础设施。公司存储了数百 PB 的数据，以满足世界各地数千万用户的需求。

基于以上业务，我们的管理和核心运营 KPI 像是谷歌、Facebook、Salesforce 和甲骨文的混合体，这意味着我们需要多样化的人才来满足不同业务需求。比如我们的工程师高层要有丰富的消费互联网经验，我们的销售高层要带过小微企业或大型企业的销售团队，营销人员要做过大规模的数字化营销和企业营销。

具体而言，我们的一些员工之前在雅虎做互联网基础设施，一些在思科销售过大型企业系统，一些在 Salesforce 做 SaaS，还有一些在 Adobe 做现代数字化营销。这样一个多样化的人才团队对于经营一家现代化、大规模的 SaaS 企业来说至关重要。

亚伦·列维：所有高管和董事会要回答的首要问题都是“如何实现资本的最佳配置”。对于这个问题，答案往往是对增长领域进行投资——可能是新市场，也可能是新扩张的产品类型。但如果不考虑企业规模，一味只重视增长是不对的。

几年前，我们的营收大概有 700～800 万美元，那时我们意识到以现有的规模我们必须平衡增长和营收，这样才能为股东实现利益最大化。基于 “40 法则”（Rule of 40，即可以通过增长率、利润率之和能否达到 40% 判断一个 SaaS 公司前景如何)，我们将增长目标定在 12%~16%，营业利润率定在 23%~27%，截止时间为 2024 财年。

彼时我们的增长和营业利润率之和大概在 13%~14%，这个目标看似遥不可及，我们问了自己这样一个问题，“如何能在不牺牲增长的情况下提高资源配置效率”。这一点十分关键，如何找到资源配置的关键点，在保证增长率健康的情况下实现利润、营业利润率和杠杆的最大化。

亚伦·列维：我们本能以更低的成本达到同样的营收——有一些业务我们投了钱却没有获得增长，甚至收益为负，还有一些销售和营销上的投入是不必要的，打乱了以客户为先的节奏。

过去 Box 一直在建立数据中心等基础设施。目前，公司面临着公有云上供应商的竞争压力，因此我们决定完全迁移到公有云上。

过去几年间，无论是新业务还是现有产品，但凡只要决定去做，我们就会专注于此，做好之后再去决定下一次究竟是押注新业务，还是优化现有产品，这种方法推动了营收增长。

目前，Box 致力于建立团队成员的“主人翁”意识，这是公司的核心价值观之一，员工们可以就如何提升效益畅所欲言。成员们视角不同，想法往往也独具一格，颇有奇效。

无论是初创公司还是营收数十亿美元的大企业，最关键的一点就是，尽可能高效地实现产品路线图和软件市场需求的契合。

首先软件定位要选对，这是实现高增长和颠覆性商业模式的前提，然后再确保资源配置的效率。有了这些，就能在企业软件的世界中立于不败之地。此外，什么时机拓展新市场、新业务也很关键，这对增长与否意义重大，往往一招不慎就会落入下风。