全文核心内容： 

1. 组织力的底层逻辑

2. 华为组织力锻造的“ 123 体系 ”

3. 平台型组织的三个阶段

4. 如何让组织成长飞轮推动业务成长飞轮

《华为组织力》完稿时，正值 2022 年春节，也是疫情发生的时候。在这期间，企业都很焦虑，解决焦虑的办法无外乎两种：第一，找到变化中间的趋势和方向，做到随机而变；第二，在不确定环境挑战之下，找到确定的规律和管理抓手，这也是我们今天聊的主题。

活下去，看你的组织力 

企业进入增长阶段，大多会面临“规模而不效益”的问题（企业生产规模不断扩大，边际效益却逐渐下降，甚至成为负值），随着业务的持续发展企业内部问题也累积加重，这种情况下，企业的发展就会面临进退两难的问题。这些问题在华为多年的发展历程中也曾遇到过，但华为至今依然能保持持续发展，靠的就是强大的组织力。

组织力是企业能否持续发展的关键 

3 月 28 日，华为年报发布会，孟晚舟女士提到“华为最大的财务不是我们今天看到的财务报表，而是思想存储、人才存储、以及华为内部流程管理高效有序的存储”，这才是华为最大的财富。

这句话我的解读就是华为拥有强大的组织力，但组织力是很无形的东西，大家的普遍感觉是太虚，无从下手。

举个例子，企业最先关注的一定是结果，也就是财务绩效，因为没有财务绩效企业也就无法生存。这个过程就是企业如何设置目标，拆解目标，目标如何落地，最后拿到结果的过程。

因此很多老板特别喜欢一本书《请给我结果》，但一味关注结果，到最后领导会发现员工或企业往往给不到想要的结果，这个时候领导就会发现只关注结果远远不够，还要抓关键过程。

1998 年，IBM 顾问给华为诊断出的核心问题是：华为人没有时间把事情一次性做对，却有时间反复做同一件事。大家在过程中做了很多无用功，最终并没有带来财务或绩效上的结果。过程不尽人意，结果也好不到哪里去。

关注过程以后，企业把工作分成若干个关键步骤，每一个步骤按照流程规范去做，做到一定程度以后发现，结果依然出不来，整个过程仍然没有效果。

这个时候，你会发现问题出现在人的选择上。很多员工从大厂招过来之后，很难在企业创造价值或短期内创造不出价值，还有可能留不住。同样是人才，为什么到我这里价值就不大，其实是组织环境不行，来的人要么留不住，要么不能发挥很好的价值，这就回到了今天谈到的内容：企业从关注事到关注人，关注人就要关注企业的组织力。

企业没有好的组织环境，没有关注组织力，人才的价值就不能很好的发挥，人才青黄不接或无人可用，蜀中无大将，廖化当先锋，组织何谈持续发展呢？因此，组织力是企业能否持续发展的关键所在。 

组织力是企业持续增长的内在驱动力

随着环境变化加快，企业单靠某一项业务很难持续发展下去。

比如，柯达胶卷当时的市场占有率很高，随着数码相机、特别是智能手机出来之后，柯达胶卷逐渐被取代，占有率不断下降。传统胶卷业务在失去生存发展空间的情况下，必须从原来的第一曲线发展出第二曲线甚至第N曲线，实际上不止柯达胶卷，很多企业都做不到。

但华为在 To B 领域做到中国市场老大再到海外全球市场老大，同时把  To C 手机业务做到全球前列，从消费者业务再到云计算、大数据，从第一曲线不断发展出第 N 曲线，持续不断有新业务孕育出来，靠的就是组织力。

有了基础的组织力做保障，业务才有了发展土壤，才能不断生长发育。所以组织力不单是企业本身，从管理、发展逻辑看，组织力帮助企业跨越了不同的发展阶段，同时这也是当下环境很重要的因素。没有组织力，新业务不可能持续不断从土壤中发育出来。因此，组织的发展必须由以前的领导驱动、人才驱动转变为组织力驱动。 

组织能力越强，企业发展动能越大。按照牛顿的运动定律，力越大，加速度就越大。不管是新生代企业的业务扩张，还是传统企业的转型，组织力都是关键。没有组织力就不可能出现新的业务迭代升级，企业要想活下去，靠的就是组织力。

组织力锻造为什么会成为世界性难题？ 

相比于管事、管人，做好组织系统其实很难，组织系统的复杂性让组织力锻造成为一个世界性难题，这个难度主要体现在以下三个方面：

1. 员工意识与组织意识难统一 

组织系统有一个天然矛盾很难处理，同一个系统中员工是个性化的，追求主观化，每个人都有自己主观化的目标和动机；而作为组织系统来讲，组织系统有整体目标和客观追求。组织有组织的意识，个体有个体的意识，二者很难做到一致。

2. 组织系统内不同变量难统一 

同一个组织系统既有长期使命、愿景，又有短期经营目标的压力；既要兼顾长期、中期、短期利益，又要兼顾不同组织、部门之间的利益；既要保持组织的灵活机动，同时又要做到风险可控。当一个组织系统中存在多个相悖的变量，这就意味着组织问题就是悖论问题。

如何将这些因素统一管理起来，平衡好，其实考验了企业家和管理团队的水平。很多企业要想生存发展好，必须平衡好极端理想主义和极端现实主义，实现不同对立维度的统一。

3. 组织系统的三大效应

组织系统有三大效应：涟漪效应、放大效应、滞后效应。

涟漪效应和放大效应是指组织系统建设的发动机，也就是组织系统的领导层，领导层的任何行为或话语都会在员工中不断被扩散，其鼓舞力、杀伤力都会被放大。

滞后效应指今天做的事，不会立竿见影看到结果。有可能今天做的事，三年五年甚至更长时间才能见到结果。所以企业想要业务发展好，组织力强，必须要提前下功夫，下功夫的时间没有个三年五年，企业很难形成真正的组织力。

组织力的底层逻辑 

真正组织力的形成是个漫长的过程，特别考验企业对组织力底层逻辑的理解。这里提到组织力的底层逻辑包括什么是组织力、组织力的两大特征、三大关键因素。

1. 什么是组织力？ 

组织力是组织为客户创造价值的内部合作的方式和特征，对内表现为资源能力的聚合力，对外表现为适应环境的进化力。 

2. 高效和敏捷是组织力的两大特征 

组织力有两大特征：一是高效，二是敏捷。

所谓高效指把人聚合在组织中，通过分工合作发挥协同效应，达到事半功倍的效果。大部分组织只能做到事倍功半的原因在于员工各说各话、难以沟通协作，即使组织中有很多牛人依然无法发挥价值。数字化时代，大家特别强调灵活敏捷，但高效依然是组织力的基本特征，企业内部协同没有效率，组织不可能有长期生命力。 

第二点，组织力适应环境的能力，也就是敏捷。2000 年到 2002 年，华为在国内业务发展到达瓶颈期，海外市场还没有打开，华为发展遭受成立以来的最大危机。这个时候，华为不单要稳住中国市场还要开拓海外市场，这就是华为适应外部环境的能力。每次危机，挑战的都是企业对外部环境的适应能力。

3. 组织力的三大关键要素 

组织力包含三大关键要素：组织运作、人才队伍和企业文化。

组织运作是组织力的核心内容。指的是组织的阵法和战法，包含了组织的功能架构、运作机制、决策机制和动力的激发等。比如在足球比赛中，具体采用什么阵型，必须根据比赛当时的双方实力和对手的排兵布阵来定。

人才管理是组织力的关键支撑，是组织兵法。包括人才胜任力、人岗匹配度以及人才梯队。人才管理的目的是如何让人才兵强马壮。 

中国女足夺冠和水庆霞在用人方面的能力密不可分，她熟知女足每个选手的技术特点、优劣势等，以此根据不同对手特征挑选合适的球员。

企业文化是组织力的灵魂和心法。女足拿到了今年的亚洲杯冠军，与其说是技术战法的改变，不如说是水庆霞给团队注入新的生命力和永不言败的铿锵玫瑰精神。随着团队精神面貌的变化，整个团队的战斗力和组织力都发生了比较大的变化。

这里面有两个地方我觉得很重要：

（1）组织运作、人才队伍和企业文化三要素要保持平衡，协调一致很重要，每个要素不能出现明显短板。

（2）组织力本身是动态，不是一劳永逸的，要随着不同业务赛道和企业发展阶段做出改变。

华为组织力锻造的“ 123 体系” 

组织力的形成有几个核心要点，我总结为“ 123 体系”。“ 1 ” 指的是一个中心即以客户为中心；“ 2 ” 指的是两个基本点，即利益驱动机制和核心管理团队；“ 3 ” 指的是三个法宝，即组织演变、去人格化的人才管理机制，以及打造“客户痴迷”的文化氛围。

1. 一个中心：以客户为中心 

以客户为中心是企业生存和发展的第一性原理。简单理解就是以满足客户需求为目标，企业内部抱团，形成企业内部组织闭环。同时，基于公司所处行业和战略定位，洞悉并引领客户需求，让客户变得更好。

华为近三年遭受美国极限打压之后，企业内部凝聚力空前高涨、团结，所有员工和领导层一致对外。这就说明堡垒永远不是从外部攻破而是从内部攻破的，当一个组织内部开始抱团，形成闭环，这个时候组织的力量就会发育出来。

所以以客户为中心，不是一句口号，而是组织力能否发育出来一个很重要的前提条件。 

但实际上，企业真正做到以客户为中心可能只有不到 1%，总结下来有两个方面：第一，个体来讲，人都是以自我为中心，关注的人只有自己。第二，将个体放到组织中就是以领导为中心，毕竟贴近老板才有利益；个体角度，以自我为中心；组织角度，以领导为核心，二者互动之下，很难形成以客户为中心的组织力。

第二，以客户为中心的段位，最终决定了组织力的强弱。也就是说，以客户为中心能做到什么程度，组织力才能做到什么程度。想要做到什么程度，首先要知道以客户为中心的段位。以华为为例，它将“以客户为中心”分为五级：

第一级：理解以“客户为中心”的文化理念，快速响应客户提出的需求。

第二级：深入了解客户需求背后的真实原因，满足客户的主要需求。

第三级：主要挖掘客户的高价值需求，并做出价值判断，高效解决客户痛点问题。

第四级：将“以客户为中心”作为一切行动的指南，为客户提供系统性解决方案。

第五级：成为“以客户为中心”的践行标杆，预见客户未来需求，超越客户的期待。

2. 两个基本点：利益驱动机制和核心管理团队 

（1）利益驱动机制 

企业经营机制说到底是利益驱动机制。员工选择你而不是别人，说到底就是利益，利益就是生存发展机会，有了生存发展机会，员工才不会选择其他公司。所以说，人才流动性其实就是优秀人才的特征，这也就要求企业要形成利益共享机制，真正做好价值评价和分配，这样才能吸引和留住优秀人才。 

（2）核心管理团队 

企业是否有核心的高管团队，看一个指标就够了，即团队对某一个人，某一个关键人才的评价是否一致或者是否相对一致。企业中如果对一个关键人才的评价差异性非常之大，则说明你们的核心团队并不能称之为团队，而是团伙，这种情况下组织力不可能形成。

很多企业组织力无法形成的原因在于企业没有核心价值观，即判断一件事情的对错有没有基本原则，如果企业高管团队价值观不统一，团队很难维持长久。 

很多团队没有决策机制，很多老板决策水平高，不是因为他很聪明，而是因为他拥有大量来自客户、合作伙伴等外部信息源，在老板“一言堂”的情况下，老板就会对自己的决策能力形成错误认知。

如果组织内部没有实现充分的决策信息共享，没有形成集体决策机制，组织力的形成难度就会很大，也很难做出真正高质量的决策。概括起来，企业内部角色结构不完整、管理工具不一致、核心价值观未趋同、运作机制不高效、利益机制待捆绑、事业方向缺共识等六大因素都会造成组织力的形成难度加大。

3. 三个法宝：组织演变、去人格化、“客户痴迷” 

（1）组织的演变 

任何组织的演变都是有规律的，不管组织如何变化，必须基于两个原则。

第一，内部协同效率；第二，快速响应外部环境的变化，重点解决分合之道，所谓“分”指的是不管组织如何拆分，要做到快速响应客户需求；“合”指的是如何将内部能力和资源沉淀下来。这两个逻辑决定了组织演变的方向和路径。

（2）去人格化的人才管理机制 

建立一套去人格化的人才管理机制，是指企业可以依赖于人但不能依靠于人，尤其是不能依靠某几个牛人。这里我们要提到人才的两个特征：第一贡献大于成本；第二人才能否做到快速成长，这也是人才的第一要素，企业围绕这几点去吸引人才、培育人才、留住人才。

（3）打造“客户痴迷”的文化氛围 

文化氛围的打造，最核心就是企业文化的落地，企业文化说到底就是员工的行为化。

在华为，“客户痴迷”不是整天对着客户点头哈腰，而是一种忠实于“客户网络”的责任感，客户使用我们的设备建网络，企业理所当然地要及时、准确、优质、低成本地交付，并提供最好的服务。当地震、海啸、战乱等极端灾害发生时，我们只能和客户共渡难关，因为这时候网络最容易出问题。

面对客户，员工需要从心出发、乐于分享、拥抱变化、坦诚、协作，所以说打造“客户痴迷”的文化氛围不是空想，它需要全体成员采取正确行动。

要想将“客户痴迷”转化为员工动力，要从老板和各级干部两个关键点入手，首先老板要做到身体力行，企业家是员工的表率。如果没有起到表率作用，所有的企业文化都是空的。第二，各干部要成为优秀组织氛围的营造者，企业要将组织氛围营造作为各干部的重要考核、晋升的标准。

4. 平台型组织的三个阶段 

所谓平台型组织就是共享平台+分布式经营体的组织模式，有分有合。组织中的“分”是为了提高灵活性和自由度，目的是激发组织活力。所谓平台，就是组织内共享的资源和能力——组织中“合”的部分，“合”是为了提高稳定性和统一，目的是建立组织的整体能力。把灵活性和自由建在稳定性和统一的基础之上，这个组织才有长久的生命力。比如说，很多企业没有 Marketing（市场营销）组织，Marketing 能力没有沉淀下来，就一味发育新业务，最终组织不会走得很远，也不会有长久的生命力。

过去几十年，企业沿着提升内部运作效率和外部适应两条主线，不断地进化组织架构，形成了以下基本的演变路径：

职能型组织是组织架构的最初状态，我们将其定义为平台型组织 1.0。事业部组织是它的升级版本，但这种升级并不是本质上的进化，仍然以“集权管控”作为主要手段，我们将其定义为平台型组织 1.5；矩阵型组织是平台型组织的中级阶段。

相比于前两种组织架构，矩阵型组织产生了本质上的变化，以“业务流程+分权管控”作为主要手段，因此我们将其定义为平台型组织 2.0；现在大家普遍认知的平台化组织或液态化组织是平台型的高级阶段。这种组织架构以“外部客户需求牵引+内部自发协同”作为主要手段，属于平台型组织 3.0。

下面我们展开说一下不同阶段的平台型组织：

① 平台型组织的初级阶段（1.0 - 1.5） 

职能型组织是组织结构中最简单的组织架构，现在仍被广泛使用在初创企业。职能型组织结构简单，权责明确，能够让初创企业快速提升组织效率。职能型组织的核心就是专业化分工，通过分工将工作细化，提升每个单项工作的效率，从而形成整体效率优势。企业在度过创业期之后，就开始考虑另外一种组织模式——事业部制，也就是业务部门的BU化，来同时解决内部效率和外部适应性的问题。事业部制最主要的特点就是在组织内部以业务/产品为单位进行拆分运营，提高事业部的自主权，提升组织的效率和活力。

② 平台型组织的中级阶段（2.0） 

为了进一步提高组织效率和外部适应能力，20世纪中后期，矩阵型组织纷纷登场。企业可以选择从职能制直接走到矩阵制，也可以在事业部制的基础上，通过对职权的拆分，形成矩阵式架构。矩阵型组织的最大特点就是在组织中增加了横向线条（产品、业务、项目、服务等），组织中同时存在传统纵向和新增横向的“双线”管理模式。

③ 平台型组织的高级阶段 （3.0） 

进入 21 世纪后，随着技术的快速进步，企业的运营效率得到大幅提高，主要矛盾越来越体现在企业自身的灵活变化和快速响应能力与市场需求的快速变化匹配不上。通俗地讲就是反应不够快。因此如何打造一个快速反应的组织，成了当下企业的核心课题，在这种背景下，平台化组织和液态化组织应运而生。 

如何让组织成长飞轮推动业务成长飞轮 

如何让组织成长赋能业务增长，是许多企业非常关心的问题。现实中，很多企业发现机会的能力很强，但最终不能抓住机会，关键问题在于没有让组织成长飞轮推动业务成长飞轮。 

企业组织力发源于企业家，企业家在中环凝聚为一个核心团队，有了核心团队后和团队一起明确企业发展方向和事业理想，由企业家的发动逐步形成团队的组织力。从个人领导力转化为团队领导力再到形成整个组织力，由企业家发动飞轮，当飞轮转动起来以后，靠飞轮的惯性推动业务飞轮的成长。最终，就有了组织成长飞轮，业务的成长飞轮就有了良性循环。 

组织力锻造的加速成长，很重要一点在于业务成长取决于组织成长，组织成长取决人的成长。通过组织变革加速组织力的锻造，要做到以人为核心。这里面，如何通过制度的设计改变人的认知，让人获得成长，怎么让阻碍改革的人能够做出改变甚至将其淘汰出局，把最大的阻力变为动力，组织变革才能加速组织力的锻造。

互动问答 

1. 组织设计是否有通用的逻辑或工具？ 

景成芳：坚持业务决定组织，作战队形跟随业务变化和调整。组织运作中，业务的一致性是很重要一个因素。就像踢足球一样，为了赢球一定是组织阵法服务于比赛目标，否则再好的组织它都是一种形式，没有实际内容价值。为了做到业务决定组织，一般来讲企业要明确到底要培养哪种核心竞争力，有了功能架构再来设计组织架构，这个逻辑才是顺畅的。 

2. 如何构建组织能力的环境？ 

景成芳：第一个是认知力，不管是事业理想还是对人性的洞察都很重要。

第二个是转化，核心在于不要只靠一个人，一个人的力量有限，要看到团队力量和价值，搭建核心管理团队。正如华为有这样一句话“当你把自己看的渺小的时候，你的行为才能伟大”。第三个是围绕对人性的洞察、公司和员工的事业理想，然后借助第三方技术、工具等建立起一套好的管理机制。

3. 企业文化如何落地，华为是否有好的做法可供借鉴？

景成芳：我认为文化落地实际上指的是两点，一个是文化能否与组织相匹配，第二个是一定要把价值观行为化。 

首先是文化与组织的匹配。很多人认为企业文化始终无法落地，但我认为文化永远是落地的，只要有人的地方就有文化。文化是否落地实际上指的是文化能否与组织相匹配。很多企业讲文化落地，我觉得关键是解决文化的一致性问题。

根据华为的经验看，有一个最关键的方法，即抓几个关键场景：

第一，公司招人的时候看不看员工价值观，如果不看的话那么招进来的员工和公司文化匹配的可能性很低。比如以客户为中心是华为的文化，那么华为招人的时候就要让应聘者评价以客户为中心这种价值观。招人的时候可以稍微转化一下，应聘者在考虑问题或者待人接物的时候有没有站在对方的角度考虑问题，还是说应聘者只是一个精致的利己主义者。如果是后者，即使招进来，也很难做到以客户为中心。

第二，企业能否识别出已经很懈怠、甚至贪腐腐败的员工，并且是否勇于将其开除还是任由他们在企业中做害群之马。如果不把这些人清除掉，企业怎么可能会有好的文化和氛围。

第三，企业每年调薪的时候，如何设定调薪标准，哪些员工给调，哪些员工不给调，具体调多少，这其实也是考验企业文化有没有落地的标准。

第四，员工晋升是以何种标准进行衡量的，哪些员工可以晋升，哪些员工不可以晋升，晋升的员工是以何种标准进行评判的。

第五，企业对哪些人进行处罚，敢不敢进行处罚，惩罚的是哪些人，批评的是哪些人，让哪些人在企业里面感到难受。所以，如果你倡导的价值观，在符合价值观的员工感到特别舒服，那你就做对了，反之如果你倡导的价值观在组织里面让大家都特别难受，那你的价值观就没有落地。

还有最重要的一点，企业一定要把价值观行为化，行为化以后才有明确的行为规范。很多情况下，员工做的不好其实主要是企业没有将行为规范化，就像我们教育小孩要好好听课，尊敬师长，但是没有行为化，他不知道具体要怎么做。

4. 打造以客户为中心的组织难点在哪里？如何克服？ 

景成芳：第一个难点就是以客户为中心，很多企业只是喊了口号并没有具体行为化，没有把以客户为中心具体内容提炼出来，没有经过深入思考把以客户为中心里面的内容具体化，比如在研发中、营销中或供应链中怎么具体化，这样的话以客户为中心始终无法落地。

第二个难点在于如何掌握组织的变革方法，把“不是以客户为中心”的企业转化为“以客户为中心”的企业。我认为最主要还是要将企业奋斗的方向转化为给客户创造价值，只有为客户创造价值，员工就能获得好的回报，慢慢组织氛围就会转化。核心来讲就是能否将考核激励机制真正融入到组织中。

5. 组织力的提升与企业业绩的提升有没有关联，如何让组织力的提升驱动业绩的增长？ 

景成芳：相关性很强。麦肯锡曾经对 700 家企业做过调研，用组织力指数去测评，测评结束后和企业业绩进行对照。

研究结果表明，组织力越强，股东的股票市场市值表现和回报率，企业整个的业绩的增长就越好。组织力越强，越是以客户为中心，企业的经营业绩相比其他企业有将近百分之二十、三十的提升。 

组织力的提升，一方面是基于宏观的整体思考，系统地进行锻造；另一方面，要结合业务战役，在打胜仗过程中同步沉淀和提升组织力，打胜仗多了，积累的组织经验就会慢慢形成组织力，两方面结合起来会更好。

6. 企业如何让员工保持活力？ 

景成芳：第一，在企业中制造危机感，营造危机感我认为很重要，没有危机感企业就没有活力；第二，不断开放组织，拥抱变化，比如内部业务市场化，和外部市场进行合作，形成生态圈；第三，开放学习；第四，不断打破内外部平衡。

7. 企业数字化转型给组织力包括组织管理带来哪些挑战？ 

景成芳：数字化转型给组织力带来的挑战主要有两点：

第一，对管理者提出了更高的挑战，尤其对企业家提出了更高挑战。如果企业家还有管理团队的认知没有发生改变，企业家不投入，也不参与，那么整个组织力的转型是不可能实现的。其实数字化转型给组织力带来的挑战之一就是领导力方式的改变。 

第二，数字化转型必然会加大数字化相关人才的稀缺性和流动性。一旦数字化后，很多传统型人才可以干的事情都被数字化手段代替掉了，被数字化代替掉以后，企业中掌握数字化工具或者是创造数字化工具的员工就变得非常宝贵，在企业里边都会很抢手，不排除这些人才会流动到别的地方去，这个时候人才管理包括组织力就变得更加重要了。