文章整理自崔牛读书会第 3 期读书分享会，前两部分由《SaaS 商业实战》作者戴珂老师分享"如何把一个好模式，做成一门好生意"。

全文核心内容： 

SaaS 成功的三个视角：产品、业务、商业化

SaaS 产品：+SaaS 还是 SaaS+ 

SaaS 业务：价值的交付、实现、验证、连接

SaaS 商业化的路径：获客、留存、货币化

一般情况下，当我们谈及 SaaS 时，就会谈到产品、赛道、运营等，这也是大家比较关注的问题，但这样聊的话，每个领域的内容都很宽泛，很难聚焦。提到 SaaS，其实我们更应该关注的是产品、业务、商业化，这也是我们今天聊的主题。

SaaS 成功的三个视角

影响 SaaS 成功的因素有很多，但最核心的 3 个因素是产品、业务、商业化，这也是我们审视和思考 SaaS 模式的三个重要视角。

产品

1. SaaS 产品不等于 To B 产品

To B 产品的范围比较广，包括软件、AI 以及其他一些企业服务的工具，但 SaaS 产品要区别对待。产品本身而言，没有什么区别，但 SaaS 背后还有运营模式，包括营销模式、获客模式、客户成功模式等。

所以 SaaS 产品对应的是服务，软件或产品只是服务的一个载体，并不是服务本身，这一点必须要弄清楚。也就是说我们在做 SaaS 产品设计时，首先就应该考虑它的获客方式、提供的服务、服务的价值点及运营模式等，然后才能进行产品设计。 

2. 先有业务，还是先有产品？

这实际上是 SaaS+，还是 +SaaS 的问题，它们也代表了两种不同的创业路径。

（1）SaaS+：先有产品，再有业务

第一种是 SaaS+。比如一名刚毕业的学生，初入社会没有太多的经验，但是对于应用某一产品或 SaaS 本身比较感兴趣，这样他就可以先把产品做出来，然后再帮助它们去落地。这种模式，就是 SaaS+。这种创业方式，就像拿着一个锤子，到处去找钉子。如果你的产品属于一个纯工具类的，应该没什么问题。

（2）+SaaS：先有业务，再有产品

第二种是 +SaaS。就是事先有业务、有目标、有市场、有应用、有服务，然后再用 SaaS 的方式去实现，从而提高服务效率、盈利效率等，这种模式叫做 +SaaS。通过我对中外数百家 SaaS 企业的研究，发现凡是成功的 SaaS 企业，绝大多数都是走的 + SaaS 的路线。也就是说事先要有一个明确的业务，然后在用 SaaS 化的方式来实现。

3. 做产品的切入点：选择一个利基市场

何谓利基市场？就是较大市场中新兴的或未被发现的市场，规模比较小、比较窄。但如果市场特别窄，就会发现项目也特别窄，很容易切入，不存在竞争。这样的项目一年仅限于几百万的收入，无法再向上发展。所以，在选择利基市场时，还应该考虑是否有可能向周边扩充和发展，而且要遵循与市场相配套的原则。 

随着做产品的深入，你会发现现实的做法与想象的并不一样，需要进行验证。对于 SaaS 而言，产品阶段不需要验证，因为产品对应服务，最后落地的是服务，并不是产品。

一个服务，需要用许多种产品、 SaaS 来支持，验证起来比较麻烦。所以，不要在产品上花太多时间，不要过度打磨产品，因为软件只是服务的一个支撑工具，无法确定其是否有价值。

过度打磨产品会耽误时间，影响创业。尤其是在资金不是特别充裕的前提下，更不要过度打磨。最好的办法是寻找一个利基市场，从中找到一个非常锋利的切入点，最好还能看到对应的落地业务服务，但是一般来说都是模糊的。

做 SaaS 时，如果开始时并未看得十分清楚，随着深入可能会更加清晰，可以先做一个基本的，因为所涉及的业务框架结构都存在，并没有技术上的难度。总而言之，打磨要适可而止，需要向前看、向前走。

最后，做产品要严守边界。大部分 SaaS 产品并不是很成功，而且随着深入越来越不可控。其原因是大家在做产品时，无论前景如何，总想着扩展业务边界，事实上这已经违背原则。开始切入领域时比较熟悉产品，但随着领域的不断扩大，可能会扩展到别人的领域里，此时不仅自身感觉陌生，这个领域里的用户看到产品时，也可能觉得不够专业。

 业务

1. SaaS 的业务价值

什么是 SaaS 的业务价值？即为谁、解决了什么问题，而且这个问题是不是一定要解决的问题。一个 SaaS 服务，能否给用户带来多大的利益，关键在于其价值。 

那么，如何衡量 SaaS 的业务价值？

一是要定义 SaaS 业务的独有价值。如果不事先做好具体的价值定义，在做业务的时候，就不是很明确其具体价值，做到最后就会发现已经脱离轨道。这里所讲的独有价值，并不在于拥有链接或私域，这只是产品里的一个特点，即使有价值，那也是一种公共价值，并不是独有价值。

二是基于成果来定义价值。SaaS 业务价值对应的是服务，而服务需要客户成果来衡量，所以我们需要基于成果来定义价值。比如，我现在做 Mar Tech ，那我的价值可能是获取有质量和转化率高达 60% 的 SQL，这其实是按照结果来定义价值。这里要注意借助客户的视角，因为作为业务使用者的客户，有时会更容易看出来不被明确的具体价值。

无论现在我们是否已做完业务，都需要重新定义价值，且不能凭空想象，而是需要与客户做类似于共创的活动等，才能把价值体现出来。 

三是要注意聚焦。做 SaaS 业务与过去做软件不同。软件是一个系统，它的价值可以非常大， SaaS 则不是。我们不要把 SaaS 看成是包治百病的“神器”。对于价值而言，业务焦点上的价值并不是很多，但对于用户来说却已经足够。需要注意的是，不要给自己的业务扩大价值，而是要抓住一点，或者两点、三点，但绝对不会有太多。如果还没有价值，那就说明这不是一个焦点，这样的业务不可行。

2. 价值交付

过去我们认为只要将产品做出来，并销售给用户，价值就交付了，实则不然。对 SaaS 而言，价值交付一直存在于客户的生命周期里。价值交付过程其实从售前就开始了，而且在整个客户生命周期里，价值交付是不断出现的，客户成功需要不停地去制造价值。所以，单纯认为销售成功了，价值就交付了的想法是错误的。因为传统软件可能签订合同后，售完即止。

但 SaaS 不行，它存在一个危险期，度过便罢，若度不过，所有的价值可能将归零，用户可能会因此终止使用，所以需要持续交付价值。价值是由一条线索从头到尾贯穿的，而且价值的实现需要有一个量化的标准。

3. 价值实现

无论客户是否购买产品，都要让他们知晓我们到底能解决什么问题，然后让他们据此评判是否有价值。此时可以查看客户的绩效目标是否达成，但需要进行价值验证。

4. 价值验证

我认为，产品不能用 PMF（Product Market Fit，产品与市场适配度） 去验证，因为产品承载的服务是交给用户的连接点，所以需要用服务进行验证，即从 PMF 到 SBF（Service Business Fit，服务与业务适配度），这里 SBF 的意思是服务和业务之间能否匹配，但这是一个很尖锐的问题，不能光用语言，而是要用实际的效果进行验证。

若业务与服务可以匹配，能够解决实际问题，才能实现价值的验证，这也就是我们所说的绩效价值，即客户组织有对应的绩效指标，有对应的绩效承担者。产品的价值是否能够得到验证，不能只靠我们自身定论，而是要去思考服务与业务之间匹配的方法，这既需要有工具，又需要有与客户的约定，这样再开展销售工作就简单多了，做产品和业务时也不用过多担心，事实上这就是 +SaaS。

5. 价值连接

在 SaaS 企业里，中间发展过程会存在断档现象，就是销售与 SaaS 业务人员“同床异梦”，互相不知晓对方在做什么。所以需要把价值清清楚楚地体现出来。销售和 CS（Customer Success，客户成功）一个是找到用户，一个是延长用户生命周期和终身价值，其中价值是销售和客户成功的唯一连接器。 

VLG（Value Led Growth，价值驱动增长），将来有多少用户使用我们的东西，其实就是价值落地点，如果用它来匹配，就能够驱动增长。因为匹配以后，无论是用户数量还是客户数量都会增多，包括客户周期也会延长。所以从理论上来讲，它能够驱动增长。这里的价值，其实应该是脱离了术的层面，是一个道的层面的问题，或者说是一个方法论，所以 SaaS 不是靠过度销售，而是让用户对业务价值有自我认知。 

熟知这些后，无论是做营销还是获客，都会更容易一些。价值在 SaaS 人眼中就是服务，应该越来越具体。如果我们做得越来越模糊，做了很久也没什么价值，那可能就不用做了或者不用着急做了。 

商业化

假如我们把产品做好了， SaaS 也做好了，也找到了价值点，而且我们的初始客户从价值层面也非常认可，这似乎离成功很近了，但其实不一定。有了上述的工具，只是找到了路子，是万里长征的第一步。做完上述工作后，我们还要变现，实现货币化。

变现的大小取决于服务效率。一般情况下，效率越高，利润越大。其实商业化是关注怎样从产品业务实现变现，这是 SaaS 与其他 To B 产品的区别。有人将 SaaS 等同于卖软件，认为 SaaS 就是做出来放在云上，然后进行订阅并收费。若是按照这样的理解做 SaaS，基本上就无从发展。

所以 SaaS 商业化其实与传统的售卖软件不是一回事，在获客阶段和售卖东西方面二者有一定的相似性，但是在商业化业务上面，二者的差别就很大，绝大部分都不一样。

有人把 SaaS 商业化看的过于复杂，做了大量的工作，包括获客、销售、组建团队、寻找 CSM （Customer Success Manager，客户成功经理）、定价等。但实际上 SaaS 商业化路径界限非常分明，只包含三部分，即获客、留存、货币化。 

1. 获客三要素

（1）获客目的

获客目的，并不是把软件卖出去就万事大吉，而是找到未来可以持续为之服务的客户，这其实上是两码事。售卖产品后，如果不算连单收入或是多年合同，这只是短期的订阅费。

无论 SaaS 规模大或小，都不会有太多的收入。很多企业负责人已经意识到这个问题，很多时候销售的目的就是单纯为了销售，所以会出现很多公司的合同额和销售额都很高，但增长却不明显的问题。

（2）获客效率

目前各个公司之间互相比较 ACV（Annual Contract Value，年度合同额），实际上并不好比。因为一个公司拥有一两个大客户可能就等同于另一个公司一年有 50 份合同。但这也并不足以说明我的 SaaS 就比你做得好，这实际上涉及到一个获客效率的问题。如果按传统而言，单纯售卖软件，一个月售出一单，那现在我们做 SaaS 同一个品类的服务时，可能一个月就要售出三单、五单甚至更多，这样成本才能平衡。

所以 ACV 不是最重要的，最重要的是获客效率，这也是衡量一个 SaaS 企业销售组织的重要指标之一。 

（3）获客质量

对的客户，它的生命周期和 LTV（Life Time Value，客户终身价值） 才能足够长，所以只有对的客户，获客才有意义。但是这样的道理与销售一般是讲不通的。销售只是认为签单成功就可以了，至于客户将来怎样，他不去理会。但是客户的将来与公司的发展却有关系，与跟进的服务有关系。所以必须重视获客质量。如果质量不行，不但客户很难做，其他的同事也会对销售存有意见。

对于一个相对正规的 SaaS 销售团队而言，上述三点是较为核心的内容。其实获客还有一个衡量指标：月客户获取成本投资回收期。

月客户获取成本投资回收期=上一季度销售与营销费用总和/上一季度新增已承诺月经常性收入×毛利率

这个指标也挺尖锐的，它是按毛利率来计算，多长时间可以把获客成本挣回来，国外一些比较好的 SaaS 公司，平均需要两年。如果是 3 到 5 年，这个指标没有问题，如果这个周期特别长，比如说要十几年，这个业务肯定会有问题，就该调整了。

2. 留存

这部分我们分下面几个点展开讲一下：

（1）ARR 漏桶

ARR 就好比一个大桶，里边装了好多水，这个水就是 ARR 年度的净收入。但是，所有的桶都有洞，也就是存在短板，ARR 在不停地流失。此时需要两个动作，一个是往桶里倒水，另一个是堵住漏洞。只有这样，桶里的水才有可能满。如果不堵住漏洞，会流失得很快。

很多公司目前都是这个状态。这说明 SaaS 运营在商业化阶段就已经失败，那么需要多长时间才能把这桶倒满，其实现在整个运营商业化过程就是为了解决这个问题。你用五年时间解决问题，而我用两年解决，我的商业化或者经营效率就高于你。

（2）客户成功的作用

客户成功的作用主要体现在三点：1. 阻止降级，就是阻止流失率往下降级；2. 防止流失，这两个相当于桶的短板。这个短板必须有客户成功来堵住；3. 扩充膨胀（二次销售）。

前两个相当于桶里边流出的水，即短板。必须由客户成功来堵住。因为现在所有的桶都有短板，没有哪一家企业敢说自己一点问题都不存在。另外一个叫扩张，即二次销售，需要在客户成功阶段，不停地给用户强化价值，灌输新价值。在国内，客户成功在某种程度上只能够堵住一部分短板，不能再去要求进行扩张。

（3）客户成功计划

客户成功，首先需要有一个客户成功计划。客户成功计划，是按照不同的用户、不同行业制定不同的服务计划。因为需求不一样，所以灌输的价值就不一样，你要有一个计划，对客户进行分类，并做好客户流失预测。

（4）客户流失预测

客户流失预测是很多客户成功首先要考虑的问题，通过流失预测，可以掌握流失客户的特点和数量等，但实际上很多客户成功计划是没有客户流失预测这个概念的。我看到国外一家公司，根据客户的裁员和招募人员的情况来预测用户数量的变化，这就是客户流失、增长预测的一种方法。

（5）挽留率

一般而言，考核客户成功主要依靠回款率和流失率，但这样考核意义不大，因为客户已经流失了。考核什么呢？挽留率。

（6）考核留存的金标准

挽留率怎么考核呢，这里有一个考核留存的金标准，NRR（Net Retention Rate, 净留存率，如果是美元则为NDR，Net Dollar Retention）。NRR 是 SaaS 公司非常重要的评估指标之一，指的是去年付费客户在今年贡献的收入除以他们去年贡献的收入，它是行业里的一个金标准。 

净留存率=（初始年度经常性收入+扩展-降级-流失）/ 初始年度经常性收入

（7）如何跨越销售与客户成功之间的鸿沟？

销售与客户成功之间其实是存在一个鸿沟的，这鸿沟是天然的。销售交付的东西，其实客户成功是很难接住的，更不要提服务和增加价值。

这里有个对象转换的问题。对于销售来说，最初签约时可能面对的是对方的 KP （Key Person，关键人），但当有的销售将业务转交给 CS（Customer Success，客户成功）后，原来销售的关系他并不认同。因为到服务阶段时面对的对象是用户，此时用户是评判，而不是 KP，这点非常重要。

如何填平鸿沟，这里有一个硬性的办法，那就是按照客户质量评估，我们会有一套评估体系，在正式服务开始之前，会把评估原则都做好，运营、销售、客户成功三方都认可。获客质量，是销售与客户成功间的过滤器。 

3. 货币化

变现能力需要设计，货币化过程同样需要设计，如定价、规模化条件、客户大小、横向扩展等，运营、销售、客户成功都做好后，营收就会达到不错的效果。但实际上，还有很多细节需要完善。比如定价，但定价并没有那么简单，定价的价值大小与功能关系不大，更与客户的感觉有关。另外，定价需要一定的规模化条件。

有些人把产品做好后，借助有人投资的机会进行规模化。这其实是存在问题的。业务开展到 SBF 没有得到验证之前，所有的规模化都是危险的。比如，为了做好服务，我们会事先设定好大小客户的比例，而不是哪个好做哪个，这实际是包含在服务里的。必须做好大小客户之间的搭配，至于如何搭配，也要事先计算出来。

做好这些后，我们开始服务客户，但变现能力还需要横向扩展，很多人做产品是做纵向延伸，前面加一块，后边加一块，这样是比较难货币化的。如果横向扩展到相关联的业务，这样就很容易货币化了。 

SaaS 成功不可复制，但可预测

SaaS 的成功，包括产品、业务、商业化三部分，这三个部分，因为团队之间的目标、公司之间的目标不同而不可复制，但我们可以复制规则，规则里边商业化的过程也可以复制。因为这些是有规则、有指标可以进行评估的，有 SBF 可以验证的，因此可以复制。

虽然 SaaS 成功不能复制，但却可以预测。比如在产品层面，事先无法预测落地或市场的大小。当发展到业务层面时，尤其是验证了 SBF 时，对成功就可以有更深的预测。当我们反复经历商业化过程的磕绊后，就会发现整个事情可以确定，并且一定能够成功。产品指标、业务指标、商业化指标等判断标准是可以预测的。

从结果来看，有些公司预测最远的点就是产品层面，这是非常不靠谱的。此阶段投资风险是最大的，应该往后看，验证一下 SBF 是否存在，还应该访问客户，这才是靠谱的，是可以预测的。预测的办法是将上述的东西重新梳理，保证大方向和步骤不会错。

互动问答

戴珂：首先要弄清楚客户成功的目的；其次是企业有多少个客户要服务，要配多少人，这个实际上是有相对稳定的算法，此外和业务的复杂度也有关系。关于这个问题，掌握好我在上面留存环节提到的有关客户成功的内容，同时做到具体问题具体分析即可解决。

2. SaaS 企业如何找到商业化出口，提高 SaaS 创业存活率？ 

戴珂：从整体角度看，SaaS 企业要把产品、业务、商业化连在一起看，理论实际相结合。

3. SaaS 企业是否可以违背先培养赚钱能力，然后再规模化的顺序？ 

戴珂：肯定不能违背。从产品、业务、商业化依次递进的顺序来看，如果产品本身没有赚钱能力，就有人投资产品，规模化失败可能性非常大。因为在产品端你认为自己已经验证过，但其实大部分里面的内容都没有验证，当碰到真正用户的时候，就会有新的问题出来，根本到不了业务层，所以违背顺序是不现实的。

其次，我认为规模化是最恰当时机是把产品、业务、商业化三个步骤全部做完，哪怕做的不完整，但我知道怎么做，现在只是效率问题，至于成功，它只是时间早晚问题，不是能不能的问题。所以这三个步骤还是很重要的，万变不离其宗，顺序还是要这么走。 

4. SaaS 企业如何应对或降低客户流失率？ 

戴珂：首先，针对不同行业，不同规模客户制定的服务计划是什么；其次也是很重要的一点，企业要学会收集用户信息，做流失预测，在海外 SaaS 服务平台企业可以检测出某公司资金链出现问题，可能要面临倒闭风险，所以这是可以预测的，还有根据现有用户的使用行为，同样可以做出流失预测。

5. SaaS 企业的增长逻辑是什么？企业如何选择适合自己的增长策略？ 

戴珂：我认为正常的增长逻辑还是 VLG（Value Led Growth），即由价值驱动决定的，SaaS 企业不用过度销售，通过用户的自我价值认知，获客更容易。从我写《SaaS 商业实战》这本书的时候，我也一直秉承 VLG 理念，包括我自己做服务也是按照这个理念进行。当然了，其他的增长逻辑我也不反对。

6. 以低成本技术提升效能赋能企业数字化转型，可不可以看成客户成功的一个价值？ 

戴珂：算是有价值，但这个价值太笼统。SaaS 一定要基于结果，结果和价值挂钩而不是讲大道理，客户成功了什么，提高效率了什么。强调连接型或者广泛型，这其实是特点，不是价值。 

7. 如何看待 SaaS 业务收入（ARR、TCV）的衡量指标？ 

戴珂：TCV（Total Contract Value，总合同额即整体收入）简单理解就是我一共有多少钱，现在很多上市或者 IPO 企业容易把 ARR（Annual Recurring Revenue，年经常性收入）和 TCV 混合在一起。但有些收入并不都是 ARR，甚至还有独立部署、独立交付服务费、专业服务等，但如果这些占得部分特别大，ARR 部分占得特别少，这就不太像 SaaS 企业，所以也没有办法以 SaaS 标准进行评估。

所以我认为，TCV 是面子，真正的里子还是 ARR，即经常性收入。为什么叫经常性收入？不出现意外，不出天灾人祸，就能挣那么多钱，这是躺赚模式。对外可以讲 TCV ，但实际业务收入还是要以 ARR 进行衡量。

8. 存量市场的友商产品较成熟，增量市场需用户教育但成交率低，二者如何选择？ 

戴珂：首先，我觉得对于市场的分法是有问题的。但可以肯定的是，我们还是要回归 SaaS 价值本身，从价值定位和价值定义去寻找机会。

9. 销售、管理业务数字化，最大价值点在哪？ 

戴珂：这个问题我也有考虑过，我觉得 SaaS 和传统行业不一样，它是基于数据做的销售和服务，平台服务、数据服务等，具体还是要看业务的形式是否适合数字化，适合哪种数字化，把 XaaS（X as a Service，一切皆服务）这个里边可能分解出很多场景来，你不一定是软件的，但大部分你都是数字的，这是没有问题的。

10. 价值不和绩效相关联是否很难实现商业化？ 

戴珂：这个问题比较尖锐。确实，至少是在推广时是很困难，或者用的人、企业比较少，没有收入，或者收入比较少，根本谈不上商业化。所以说有绩效指标，最起码可以保证有人买，在这之后才能谈到后面的商业化。

11. SaaS 企业如何判断是选择大客户还是小客户？ 

戴珂：在选择方面我认为没有对与错之分，但可以从一个角度考虑即你的目标收入是多少。如果收入没有限定，那就可以由着自己的性子或者什么容易做什么；但如果有人投资或者这设定收入指标，包括留存指标，这样的话大客户配比一定要有。所以我认为这个问题没有确切答案，视自身情况而定。

12. 存量客户把传统软件转化到 SaaS 产品上，有哪些需要注意的？ 

戴珂：我觉得从道理上讲这类客户比较容易转。传统软件不能外联，这些问题他们自己都清楚，从这点来看的话，你不用把它当做一个用传统软件的公司，按照通常的套路销售即可。但如果你做一个银行系统，原来投资很大，这时候转起来就比较困难。这时可以把银行的核心业务留下，剩下的全部变成 SaaS 化，这可能就是一个办法。