To “B” or not to “B” | 中国 SaaS 行业“刀耕火种”的冷思考

SaaS 原本是个 To B 的苦行业，远不如 To C 的商业模式性感。都说创业九死一生，在中国 SaaS 创业似乎更甚。但仅在 2020 年上半年，就有近 200 个 SaaS 项目获得了新一轮融资，汇联易也是其中一员。

SaaS 是一个研发重、获客难的烧钱行当，我们管理团队曾笑谈，“咱们凭运气融的钱，争取不要凭本事输光”。

600 年前，莎士比亚在哈姆雷特中就提出了 To “B” or  not to “B”，生存还是毁灭这值得思考的疑问。所以我们也反躬自问： SaaS 它是不是一门好的生意？

我们可以来看一组最近十年美股市场的数据。图表最上方这条非常漂亮的蓝色曲线，是 SaaS 公司估值的指数，可以看出 SaaS 企业总体的增长非常惊人。红线是纳斯达克上市企业的平均指数，绿色是道琼斯，还有一条灰色的标准普尔指数。

美国的 SaaS 公司在每个细分领域都有非常牛的企业，例如视频会议系统 Zoom—— 一位华人工程师在美国创建的企业，在美国有超 60% 的市占率。还有像做采购供应链相关的 Ariba、我们费控赛道对标的 Concur，以及做电商的 Shopify，它们的市场占有率都很高。更恐怖的是，他们 EV/Annualized Revenue 都超过了 30 倍。

从美股 SaaS 公司 2020 年 Q1 季度的收益报告来看，美国大部分 SaaS 企业同比增长率超过了 30%，前面提到的 Zoom 更是高达 169%。SaaS 订阅模式的优势，使得 SaaS 能够在短短数年一飞冲天，  轻松打造出一个万亿美金市值的新市场。

这么一看，SaaS 真是一门收入高、增速快、现金流充沛的好生意。很可惜，中国 SaaS 的曲线色彩还没有美国发展的那么美好。同样是 To B 的 SaaS，为何中国 SaaS 看不到增长的趋势？当美国已经把 SaaS 做成了一门高回报的生意，而国内ToB公司却还在刀耕火种？

一方面，美国的 SaaS 是全世界打仗，而中国 SaaS 就是一棵小幼苗，大部分 SaaS 公司还都只在国内拓疆。幸运的是，汇联易已经进入了国际市场，目前看来国际化进程还算顺利。

在此期间，我们也发现了一个很有意思的现象：外企更容易接受 SaaS 提供的服务流程。产品有什么功能，他们就用什么功能，甚至可以做到全球通用。

而如果是一家中国企业，就会各家都有不同的“创意”。企业总会觉得自身独特的需求是特有的竞争优势，怎么可以因为上了一个 SaaS 系统就变成其它公司提供的标准了呢？

汇联易的创始团队一直与财务系统打交道，对这个行业非常熟悉，当初选择费用管理的赛道也考虑了很多：一是标准化程度，二是产品的价值。我们也想找到最优解决方案，最好就是产品价值有着巨大客户刚需，产品标准化程度非常高，合同一签就能拿走运行上线了。

当信息噪音大时，如何输入有效信息让产品研发听到最靠谱的声音，这显得至关重要，因为 SaaS 业务推倒重来成本太高。

此时，客户的付费意愿最能说明产品的价值，收费其实是筛选客户的方式之一。让有价值的信息高效进入产品研发的视线，客户付费之后越用越会发现问题，所以，早期产品其实是客户推着往前走。

我们曾想着，把汇联易做成一个让员工都说好的报销APP。功能很简单，只要给发票拍张照片或者拉取微信里的电子发票，提交后第二天就能把报销款拿到了；老板要是没看到，还能微信里提醒批复；出差的机票酒店，公司直接付掉，免去个人垫资……

而产品的发展速度，在市场需求下推着往前跑，我们逐渐又增加了消费场景对接、发票验真查重、预算标准管控、批量自动化审核、对公业务管理等模块化功能。这些功能从定制化到标准化的实现过程里，经历了一坑又一坑。但打磨产品就是死磕自己，既然选择了这个赛道，就不能浅尝辄止，而要足够深入且聚焦行业。

当 SaaS 产品能帮助客户达成业务目标，说明 SaaS 产生了业务价值。业务价值越高，用户弃用的可能性就越低。有统计数据表明：未达使用预期的软件，在上线后一年内，有近 67% 的客户会弃用。

幸运的是，汇联易所处的费控管理赛道，目前看来产品价值高，标准化程度中等，系统的耦合性高，可以满足一定的个性化需求，很大程度上提高了产品的替换的成本。

另一方面，SaaS 公司的增长有两个非常重要的指标：客户增长和收入增长。按照 SaaS 的盈利模式，二者的关系是：

收入=新客收入+留存收入-流失收入

对于订阅业务来说，NDR（Net Dollar Retention 净收入留存率）是增长的核心，美国 SaaS 高增长的秘密也在于此。

在美国 SaaS 行业，NDR 超过 130% 才能称为优秀。Zoom 的 NDR 就是 130%，假如 Zoom 去年营收 1 个亿，今年即使一个新客也不做，还能收入 1.3 个亿。

我们以前做一个项目，投入三五个人力，一年 200 万收入，项目完结了，收入就没有了，但每增加一个项目，投入的成本都会呈线性扩张。而 SaaS 是年费续费制，只要产品能够满足客户的痛点，满足客户的特定需求，并通过固定渠道持续输送客户，盈利模式是稳健且持续的。

既然我们做的是 SaaS 产品，自然要放弃传统 ERP 项目制的方式，需要单独维护的是传统 To B 服务的做法，短期可以解决生存问题，长期来看高昂的开发成本无法支撑，最关键的点是，无法有效沉淀出一套产品。

SaaS 并不是一种短平快的业务，它有很长的铺垫过程，前期需要投入成本打磨产品，以满足用户价值，再依靠续费获取商业价值。

在此过程中，SaaS 首先得找到目标客户，不能因订单的诱惑而通卖全球，“为所有客户开发产品，吃掉整个市场”。要知道通用产品普遍不深刻，而深刻的产品用户离不开。我们在考虑做什么的时候，一定要清楚“不做什么比做什么更重要”。

如图所示，汇联易面对客户是一个双向选择的结果。我们在与客户合作过程中，首先排除的就是体量小、金额少、知名度弱但是个性化需求又很高的低质量客户，这类客户付费意愿低、粘度低、流失率高，对于 SaaS 公司来说是一个非常大的潜在威胁。特别是当客户流失率达到一定程度时，SaaS 的订阅模式可能就不再成立。

汇联易的客户留存率较为稳定。一方面，汇联易服务的大客户决策周期和实施周期都很长，上线后 B 端用户的使用年限也会非常长，另一方面，汇联易产品可以做到持续为客户降本增效，从而有效保证了客户的续约率。

那么，大客户就一定需求复杂么？不见得，一个行业的业务复杂性，与客户的规模大小不直接相关。之所以觉得大客户需求复杂，是因为大客户的业务更加规范。所以汇联易在选择客户上的最优解和次优解的关键都是业务更加规范的企业。

如何实现快速增长？

如果要实现快速增长，获客速度也要快。制约增长速度的不一定是销售团队，反而可能是你的服务，因为服务是一个壁垒很高的事情。

如图所示，我们整个销售链条是通过市场来获得线索，通过销售来关单，再通过交付将项目实施上线，然后通过客户成功做售后的服务和运维，再促成客户增购，甚至推荐新的商机。

这个模型里，关键点就在于交付。举个例子，我们的客户比亚迪，拥有 27 万名用户，我们交付团队花了将近半年时间交付完成。半年的时间，可以看出项目团队的甲乙双方对于服务细节的要求有多高？而这一点，又恰恰是很多 SaaS 公司最看不上的。

因为大家追求的是没有服务，你买我的产品就像菜场买卤菜一样，打开即食。你有问题可以找我，没有问题不要烦我。

在这一点上，我们是不认同的，如果不去倾听客户的声音，不去刨根问底问他哪里需要帮助，觉得我们哪里好哪里不好……怎么能将产品做好？甚至我们认为，影响业务成败的关键变量就是对业务的理解能力和服务能力。

汇联易经过近五年的磨砺，锤炼出很多业务实践，这也是我们敢于向客户提出优化建议的底气。比如零售行业，我们有百威的实践案例，有名创优品的方法论，有屈臣氏的管理办法。制造业有三一重工、汽车行业有比亚迪、餐饮行业有麦当劳、九毛九等等，在服务碰撞过程中，客户也很渴望听别人是怎么做的。

当然，交付效率一直也是制约我们公司发展的一个瓶颈，因为受到人工服务能力的限制，除了增加 CTS（服务成本）外，交付效率也会受到影响，毕竟合格的人工服务资源可遇不可求，并且为了形成一定的产品壁垒，汇联易需要保持一定的产品复杂度以及客户个性化服务，这一定程度上制约了交付效率。

所以快速增长的市场需求与受制约的交付效率之间的矛盾，一直是我们公司发展的一个瓶颈，我们也一直在思考如何去解决这个问题。

要解决交付服务效率问题，不能一味地去堆人力成本。

首先，产品力是第一位。当交付服务做不好的时候，首要问题就是产品层面有欠缺，交付同事仿佛拿着钝斧头砍柴，费时费力。所以我们首要解决的就是产品研发的投入，提高产品力，让磨刀不误砍柴工。

其次，费控领域也有行业特征，比如汽车制造业、餐饮行业、门店零售行业、工程机械行业、医药行业等，每个行业的方案和产品背后的功能都有差异。我们针对不同行业，不断提炼出适用度更高的解决方案，就有机会吃透这个行业，只要在该行业内市占率达到 17%，就有可能成为行业解决方案的老大。

然后，要达到满足客户需求的效率，就要求我们的功能像乐高一样，能够为客户快速地拼接定制，建立有效的产品及数据库服务器架构(模块化架构)，让有能力的客户能够自己拖拉拽想要的功能模块。

有些公司的雪球要滚得大，增长要快，战略指标是客户数的增长加上 NPS（Net Promoter Score客户净推荐值），即老客户的转介绍。这里面有个很核心的底层逻辑，就是产品好不好，客户用地好不好？

To C 尤其如此，当用户觉得一款 APP 不好用，直接删掉或注销就结束了，不需要跟乙方保持深度联系。但是 To B 就不是了，可能用户今天用的不好，那一定要告诉乙方哪里不爽，明天可能就少一点点，然后半年之后可能就用得很好了，再然后说不定会产生转介绍。每个业务绩效，都对应着一个业务目标，所有业务的目标，连接起来就是企业战略。企业客户使用 SaaS，衡量有用没用，不是功能有多少，而一定是业务绩效达成或未达成。

我们最初认为报销费控会是一个通用型产品，没有行业性。可是比亚迪报销的做法和星巴克报销会有非常大的差异吗？不一定。但是作为乙方，我们就得去洞察他们之间细微的差异。

系统的差异体现在我们的方案里、产品的功能里，再应用到一个具体的行业里打穿、做透，这就是快速赋能的价值。对中大型客户，打造行业解决方案，形成壁垒；对长尾客户，加速标准化交付，并保持向上迁移的可能性。我们要有能力形成一种叫“方案教育的力量”，这将为客户提供额外的价值，也将收获额外的满意度，这也是常讲的品牌溢价。

汇联易拥有灵活性和与客户一起成长的能力，适合需要并能够支持强大自助服务能力的客户，也可以支持那些渴望高度灵活性但仍需要管理和专业服务的客户。

我们接触过很多中小企业，它的痛点不在于需要一个系统，而是需要一个制度，需要知道如何管理 300 人的报销和费用统一支出。

用了汇联易以后，第一，我们将提供一系列的标准参考，如管控标准，差旅标准，报销流程标准；第二，标准如何执行；第三，标准的效果呈现。以方案性的业务指导，伴随企业成长，同时也为我们我们会带来更多的收入，进一步印证 SaaS 循环收费的模型。

SaaS 的核心价值，在于提高企业资源的配置效率。

汇联易是一个价值网络的连接平台，它连接了企业与上游消费供应商。

很多客户提出：今年选的 TMC 供应商用了一年后觉想换，怎么办？以前替换成本很高，需要重新做系统之间的集成和流程梳理。我们现在集成了像携程、滴滴、同程、饿了么、美团等供应商，给客户提供开箱即用，甚至多家比价的服务，让客户拥有更多选择。而供应侧的玩家，也能够通过跟我们的合作获得更多的客户。

出色的客户服务支持比价格更能给产品带来竞争优势，交付价值和留住客户是关键。在国内的企业服务市场，率先拥有行业标杆客户的 SaaS 服务商，无疑是信任度最高的，也能够更快地占领用户心智。

原标题：To “B” or not to “B” | 对中国 SaaS 的一点思考。作者为汇联易 CEO 张长征。