本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者 王东，整理 牛小明。

文章整理自崔牛闭门会，由纷享销客前高级副总裁、渠道部总经理王东的主题分享“渠道搭建的设计与建设”。

布局决定终局。在渠道的设计中，布局对于未来的渠道竞争格局、渠道引入等方面的制约非常大。

认知决定布局。认知，涵盖对自身产品、目标以及竞争对手的认知；对于合作伙伴所处阶段、诉求、能力的认知；对于充分竞争环境下市场演化以及能力演化的认知。

渠道建设如织网、治水。

织网，就是要把渠道布成或粗、或细、或框架性的、或深度层级分销的网络。布成的网络与自身能力、产品、所定的目标及伙伴的能力、渠道的效率相关。

治水，就是渠道里对类型的处理原理与治水的特点相同。

渠道里分很多种类型，如专门全职做代理的团队，这类团队叫能力型渠道；另一类称作线索型渠道，是提供商机或线索的。

而河流有干流、支流、季节性的河流等；有各种各样的蓄水湖、蓄水池等，需要对这些进行有效地治理。渠道建设如治水，点带动面，从而形成纵横交织的网，而这个网必须织得更加细密。

水无常形，兵无常势。且不论产品、目标客户以及单价、销售模式的差异有多大，单就服务同样的客户，渠道的模式都不完全一样。相似的产品，因其能力不同，渠道组建的方式也不同。

因此得出结论：即使是相同、相似的产品，同样的市场，各企业的做法也完全可以不一样；即使是同一家公司，最初的渠道模式与未来的可能都会有所不同。

渠道建设没有永远对的、固定的模式。能力结构、目标、市场环境的不同等，会导致渠道方式的不同，渠道方式需随着发生的变化进行不断地调整。

若要找到合适的渠道建设模式，需更多的基于对渠道业务的深刻认知；需要对产品、销售效率、市场环境及合作伙伴的需求、能力限制、合作点、博弈点等方方面面进行深刻地理解。

为了对的目标，需在对的时间里，找到对的伙伴，用对的方式合作对的事情，只有这样，才能实现整个目标。

何谓对的目标？

如果在很长一段时间内，所定的目标是错误的，那么，整个销售和渠道体系都会被推翻；没有正确的目标，越到后面，做得越快、力度越大，所得到的教训就越惨痛。

何谓在对的时间找到对的伙伴？

对的时间是指渠道快速扩张放量的时间节点。

对的伙伴，为了追求销售额、GMV 和用户量的增长以及代理商团队规模的扩大，有时会挤压掉正确的合作伙伴。

而有些合作伙伴，虽然确实按照既定的思路做得很大，但因为早期的目标或者其它想法错误，实现整个目标的过程就相当艰难，甚至导致最终目标的错误。所以在到一定程度上要对上述问题进行规避。

01 渠道的意义

一、做渠道的原因 

1. 追求速度

为了快速地推进，特别在是 SaaS 里有一些与 C 端相关的，需要足够多的用户量，因此必须追求速度。

2. 追求利润

或者说在速度和利润之间找到一个平衡点。所有的产品只要适合销售来推广就一定有适合的渠道。无论是重产品还是轻产品，渠道就是要建设一个团队将其销售出去，然后因此获得利润。

 二、做渠道的目标

渠道包括线索型渠道、业务型渠道、服务型渠道等。设定后会发现，不同的业务有完全不一样的渠道模式。在 To B 领域里不必做太重，构建渠道模式的难点是寻找合适的渠道负责人，要做好招聘工作，进一步扩充队伍，提升管理能力，直至最终实现目标。 

02 谁是对的合作伙伴

一、合作伙伴的定位

围绕目标客户来定位合作伙伴。

长期以来，企业都习惯自建渠道，却没有真正做到借用渠道，即寻找市场上成型的渠道模式。当然寻找渠道的核心是对方要有合作意愿、业务管理能力、资金等，这些将成为最重要的选择。关于客户资源，有是最好的，如果无，可以帮助打造团队，实现拥有客户资源。

二、要学会“借船出海”

渠道的业务，更需多借力，即所谓要“借船出海”。要借对方的业务模式、资金、服务、仓储。

比如：钉钉早期的各种合作伙伴里服务商比较多，其借用的其实就是对方的仓储搬运能力。

有的代理商的产品契合度非常高，所以就拥有了大量的渠道商。

主要因为：

第一，量够；

第二，业务能力好；

第三，客户的单价和销售方式、匹配程度好。

这样实际上是拥有了成型的模型和成熟的管理团队，所以业务量的扩展速度非常快。渠道只需要设计好付费方式就能让代理商快速收益，代理商也会因此快速扩大渠道团队。

对比自身辛苦创建渠道，借用现有模式所产生的渠道效率高出不止 5 倍，所以“借船出海”的冲击力非常强。

三、谁的契合度最高？

契合度最高需从以下维度进行分析。

第一，动力和意愿度；

第二，能力；

第三，商业模式里是否有短板。

从各个维度来评估一个企业是否合适时，如果该公司有客户、有能力、有资金，那么应该弄清楚渠道能帮助企业解决哪些问题，企业又因此能付出多少。这样的合作伙伴很快会被筛选出来，然后把这些合作伙伴从几个维度进行分布，评估契合度，根据不同的契合度进行打分，从而确定是否能真正成为目标合作伙伴。

如果能在早期多花费一些时间和精力，那么在后期的各种管理，包括建设团队和向团队要效率时，所得到的结果会非常理想。契合度高的合作伙伴，合作起来较为容易，且他们自身能力非常强；契合度不高的，要想达到最好效果，需给予渠道大量的资金支持。

03 启动渠道的正确时机

在测试产品阶段，其实是可以有渠道的。因为测试产品时，依靠销售找到比较多的客户来验证的可能性不大。有一些渠道商愿意在此阶段合作，其实是想一起保持共同创业的态势，又能赚钱和长期合作。

所以在此阶段，投入的人员力量要少些。但是若真能把客户介绍过来，无关业务目标和利润要求，只需做好利润的心理预期就好。

04 渠道规模扩张的时机

1. 建设销售模型

建设销售模型的核心是拥有一整套可复制的、标准化的建设销售模型的方法。如果没有，将所有的事情都交由代理商处理，那么这个代理商被淘汰的概率、管理的难度及提升优化的难度会非常大，所以通常需要有成熟的销售模型。

销售模型包括方法论的可复制、团队招聘培训的可复制、新员工进来 1~3 个月分别产出的稳定性的可复制。事实上，销售模型的完成是一个里程碑。

2. 代理商盈利模型

销售模型已成立，但并不代表代理商盈利模型的成立。因为代理商给出的返点较低。代理商的返点决定了它的成本概率可能与企业一样。代理商盈利模型，对靠测算后的设计与能力的提升，双双有较高要求。

3. 方法的复制性

当跑通代理商模型时，接下来的工作就是快速获得。而快速获得最关键是要有可复制的方法。此时需去管理渠道经理团队，由渠道经理帮助复制代理商业务团队，此时实现快速获得是有机会的。

所以渠道规模化扩张的时机，实际需上述三个方面都要成立。

但是渠道介入是在产品磨合、销售模型验证阶段。因为销售模型验证时，代理商最大的益处是可以批量给许多人。销售模型如果没有代理商的支撑，会拉长销售周期、增加不确定性。此阶段虽然也可以进入代理商，但是不要对它有太高的要求和预期。

大家建立共同前进的思路，在不同的阶段设置不同的目标其实也是可以做的。代理商明年能否赚钱、业务如何设计等，其核心都是返款机制、渠道的利润模型的设计。这需要先行设计并制作出来，只有这样，代理商才可以实现规模化扩张。

05 Zoom渠道的分层和网络设计

一、渠道发展的节奏

投入较多力量去招聘内部的团队、联系代理商、帮助建设销售规模化的团队，这个周期势必很长，并且前提还需每一步都做得非常正确。如果按着这样渠道发展的节奏行进，就只能沿着此模式来规划目标。

二、渠道的发展设计

“以点带面，点面结合”是渠道发展设计的关键。

比如说，我们在安徽、江西、湖北、河南四个地方分别设有一个代理商，并有专职团队的投入，客户量也足够。这时，就可以用这四个点来做标杆、模型。做出模型后，在这些代理商的地方开招商会，并把他们的利润模型与大家分享。同时请代理商录制视频，以此促进招商。

重点建设。渠道从招商到建设的每一个环节里都要不断树立新的标杆。在这些重要的点上，对他们进行大力支持、建设，以此来重点突破区域市场、区域里边的某个关键点。

三、单层或多层、独家或多家、返款制或拿货制的选择

1. 关于独家和多家

①在独家和多家之间，要选择做多家的，每个区域都要多家

因为一旦设立独家，就会面临境遇两难的情况。

在一个区域里设置独家，其目的是要发展业务，并不是单纯为了收取保证金。若业务发展不起来，有新的代理商进入，渠道的信誉就会被打破。如果新的代理商不进入，业务就会停滞不前，整个发展过程就会很艰难，所以轻易不要设置独家。

如果有些区域已设置了独家，再发展其它代理商，独家就会很不满意。

对此解决的思路是：

第一，同意合资入股，代表重视；

第二，同意一年之内此区域不再进入另外一家，但前提是要看独家的具体做法。同时签订合同时不能体现独家。这样就拥有一定的回旋余地，也给互相之间留有一定的压力。

②设置独家的时机

当代理商互相之间竞争太严重，客户重合度又很高，以及他们都不愿意投资做市场的情况下，可以考虑设置独家。

 2. 关于单层和多层

目前，对于 SaaS 渠道而言，选择单层是比较好。因为要牵扯价格及续约服务等问题。

但如果从真正做生意角度而言，可能用拿货制的模式，做多级分销也可以。

但在目前 SaaS 企业里，此种情况较少。因为做了多级分销后，出现的问题非常多。主要表现在：价格混乱、接续导致的内部腐败、市场的不公证、代理商投入较少等问题。

06 招商和运营管理

招商的关键是要在造势和借势上做足功夫。

1. 造势

PR 做得非常好，会有铺天盖地的、大量的广告以及各种媒体的宣传报道。把每一轮的融资发布会都做成招商会，在关键节点邀约各种代理商，进来后在区域里有一定的竞争。

通过各种宣传，组建三到五人的小团队，进驻区域内流动式的重点市场进行覆盖。并在这个区域里召开招商会，联系各个行业的目标代理公司，以及从公司里走出的、好的、有意愿做代理的业务管理人员，其实这是一个快速接触的过程。

积累一定的量后，可以到不同的地方，经过一到两次的拜访后，可获得合作意向。邀约、准备招商会、继续转战下一场等，这些都是区域里需要做的事情。

区域招商会的宣讲通常由公司副总裁负责，以此表示对事情的重视和承诺。进入区域后，如果有一些意向非常好但却不能签订合同的，可以继续召开新闻发布会、新产品发布等，也可以到现场进行参观，甚至也可以邀请一些新的有意向的代理商参与。

造势的核心是要触达目标群体，使他们有感知、有接触、有沟通、有跟进、有具体时间节点的把控。无论是区域的小招商会或一些大型的像新闻发布会、产品发布会、内部的各种参观等，作为一个节点一定要有结果。

2. 借势：找对人

主要有两点：

一是找对负责招商的人

因为市场上有一批拥有大量渠道资源的人，他们已经在渠道里沉浸了五到十年的时间，接触了大量的代理商群体。团队里只要有一到两个类似这样的人，他们就有办法快速找到许多代理商，从而帮助实现一个区域市场能找到足够多的目标合作伙伴。

 二是找对合作伙伴

合作伙伴会对企业的重视程度、合作意愿、团队能力、负责人的业务能力、客户资源等方面进行综合评估。最后确定是否长期跟进、博弈还是快速签订合约，这些都要区别对待。

确定目标后要加强过程管理，指的是要掌握每一位招商业务人员每天打电话的次数、拜访客户的数量、招商会准备的进度及能邀约到的人数等。

同时面对新的套路和方法，要优化方法、能力和手段。

07 运营和管理能力

1. 关注代理商盈利模型

我们一直参与并管理代理商的出勤情况、拜访数量、电话数量、意向客户数量、每天的产出等。慢慢地发现：想尽千方百计做的各种管理和运营，远不如花费时间和精力关注代理商盈利。

事实发现，只要帮助代理商做好融资、对接客户资源、对接行业协会资源、政府资源等，代理商的效率就会更高。关于代理商的日常运营管理，不能期待它与直销一样。如果对此投入了过量的成本和精力，实际是加重了管理负担，也增加了实现目标的难度。

2. 扶持是渠道经理团队业务管理能力的体现

作为渠道经理，需具备自身业务能力和管理能力，只有这样才能提高早期代理商的启动效率。但到后期会发现，一个渠道经理要扶持多家代理商，他就变成了游离在业务之外的一个传递政策、用杠杆撬动代理商聊天的人。

而最核心的问题是在产品不断进化、业务形式不断改变、业务效率不断提升的情况下，渠道经理失去了团队业务管理能力。

面对这些问题，需要重新建立制度和方式，打通直销和渠道，并形成互动，即使有损耗也要运转。否则渠道经理丧失业务能力后会出现几个弊端：

一是他变成了油条，不会真正有效地将事情做好；

二是他在公司里将会越来越尴尬，将来没有好的成长空间和通道。

所以无论是基于对业务本身的要求，还是对于渠道经理团队负责的角度，都应该让他们对业务管理形成一个良性流动，让他对团队有更好的管理和方法。

总之，运营管理既要有统一的政策和统一的打法去复制，又要有局部的不断新尝试、新摸索和创新。千方百计做好管理细节，不如千方百计让代理商赚钱。要实现客户复用、业务增值，从而实现代理商的利润。

08 渠道经理的团队的选择和管理

1. 大客户销售出身的销售经理来做渠道经理

因为能做大客户销售的，通常能很容易弄清楚招商的相关事宜，比较人性化，对客户的感知也好。如果选择这类人做渠道经理，会在业务、管理和招商上带来新的惊喜。

2. 渠道招商：资源、策略和沟通

渠道招商核心是看资源以及每个区域里的核心策略，即准代理商自身的策略。因为在对代理商的各种情况进行综合分析后，要有相应的策略。最后才是沟通、谈判所带来的各种压力。所以在招商上，总体上要重资源、重策略。  

3. 关注团队文化、能力复合度和职业发展通道，打通与直销的交流。

09 渠道经理的管理分享

渠道经理的管理分两点：一是团队内部管理；二是团队外部管理。

内部管理：渠道经理核心强调的是以身作则

包括行为层面、制度层面、制度保障，日常汇报等核心关键。

过程制度是指要明确渠道经理的招商事宜，包括每天打电话的次数、新增的意向、渠道经理的陪访、陪练人员和次数、给管理层的会议议程以及给员工的礼单、签发的日报、周报、内部会议解决的问题等。

用工具做保障。做好招商跟进记录表、与管理层的会议记录表，培训、陪练表、辅导的原则和方式等。  

外部管理：要造势能、建架构、搭体系、强赋能

造势能其实主要就是在一个区域里如何调整势能，包括调整代理商的积极性、互相之间的 PK、员工和管理层的状态等；如何区分他们每天发的战报、激励代理商之间的 PK 或销售间的 PK、每个月的奖励、激励、荣誉及公司内部的架构等。

10 渠道经理要帮助代理商搭建的体系

在招聘渠道经理上，渠道快速增长是关键。大多数应是总部有一整套的东西复制给渠道体系，由渠道的运营部门和渠道经理在日常里不断地传递。

快速发展时，运营部门承担的越多，渠道经理的开拓就更多。

到后期扶持或者中期扶持时，渠道经理要多在一线参与，需辅导跟访、陪单、训练、培训等相关事宜。

渠道经理应该做的核心要事：布局决定终局、培训提升战局、激励提升格局。

一个渠道经理日常应该做好布局、沟通、扶持。布局是哪些，布局里边又分为怎样的局面，破局的思路是什么，怎样布局，从哪个点入手？要将这些捋清、总结好。

要从原则到过程，包括扶持的整个标准，如早晚会、体系、数据分析、销售目标，每一周、每一天里每个人所做的工作，哪些会议需固定召开等等。然后根据不同类型的代理商的特点，制定不同的思路方法。渠道的思路清晰后要加强执行力，定目标后要搭体系、建流程。 

嘉宾简介

王东，拥有 8 年的管理咨询和培训经验。曾任纷享销客高级副总裁、渠道部总经理。经历纷享销客创业从 A 轮到 E+ 轮的销售体系成长，作为核心管理者完成了渠道体系的组建与运营，管理运营数千人规模的销售团队，参与和服务的项目近百个。