本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者 王戴明。

随着互联网势力的进一步扩张，线上线下的融合正在加速。在互联网巨头的鼓吹和推动下，数字化转型已经成为一股洪流，席卷了整个中国企业界。

在这场时代的洪流中，我们可以看到两股具有代表性的力量。一股是 SaaS 厂商，他们为企业提供数字化转型的工具；一股是产业互联网，他们直接参与交易流程，或者为交易方提供平台化服务。两股力量在时代的舞台上共舞，他们有着不同的路径，但是却背负着同样的命运。

01 哀伤的冰之歌

早期的 SaaS 厂商都是从小企业起步，比如 HR 领域的北森、快消品领域的外勤 365。因为互联网工具的低成本属性，对小企业具有巨大的吸引力。

但是，对于管理类软件，小企业付费意愿有限，加上生命周期短，小企业根本支撑不了 SaaS 的盈利。大企业虽然有更强的付费意愿，但是个性化的需求很多，导致 SaaS 厂商不得不进行定制化的交付。

这带来了一个质疑，SaaS 厂商到底是一家互联网公司，还是一家定制软件公司？定制化软件会带来一系列问题：漫长的项目周期、高企的人力成本和回款风险，这对 SaaS 厂商的估值产生了很大影响。

一部分 SaaS 厂商则尝试通过 PaaS 来解决定制化的问题。这虽然是在国外验证过的成功经验，但是，毕竟中国国情不同，这条路能不能走通还很难说。

另一部分 SaaS 厂商尝试提供数字化转型的咨询服务。这一类 SaaS 往往都是行业垂直类，因为 B 端的知识和人才需要长时间沉淀，不专注于少数行业就会失去深度和价值。在这方面，专注于地产行业的明源 SaaS 是一个典范，它于 2009 年成立了明源地产研究院。

还有一种 SaaS 公司也可能提供优质的数字化产品和服务，比如成都城投集团旗下的今日资产，这类具备国资背景的企业，更容易理解国有企业和大型资产管理公司在数字化转型过程中可能遇到的问题。

还有少部分 SaaS 厂商正尝试介入交易流程，通过提供高价值运营服务，从而获得更高的收入规模。比如大搜车，它于 2018 年并购了二手车 B2B 交易平台车易拍。这样的 SaaS 厂商其实已经在转型产业互联网了。

作为传统软件的颠覆者，大部分中国 SaaS 厂商都还没有走出一条规模化的盈利之路。这里面的本质问题在于，仅仅让客户获得更大的价值并不足以支撑起一个成功的商业模式。SaaS 厂商必须找到一条能够提供更多价值的商业路径。

02 炽烈的火之歌

一部分创业公司则选择直接颠覆旧的产业格局。

比如快消品流通领域的拼便宜，利用互联网将社会化的仓库、司机和销售人员组织起来，直接帮助品牌商、大经销商进行铺货。

其商业模式的本质，是通过社会资源的整合提升供应链效率。SaaS 工具是其商业模式中不可或缺的一部分，但是它并不是一个商业化产品，而只是实现业务策略的互联网工具。

产业互联网的问题在于，仅仅是模式的创新并不能保证企业的商业成功。

完全依靠业务驱动，它就很难摆脱对资本输血的依赖；依靠简单的资源链接，则并不能进一步提高供应链的效率。

对于产业互联网企业来说，它需要建立起更专业、更智能的供应链服务能力，从而创造出可持续、规模化的价值。

比如，虽然依靠补贴，B2B 平台上的产品可能具有短时间的价格优势。但是，如果平台企业不能够利用平台获取更多有用的数据，从而优化资源配置、提高效率，那么，就难以构建起长期的竞争优势。

从数据获取这个角度来说，SaaS 厂商比产业互联网具有更大的优势。同样给中小企业提供一套 SaaS 工具，SaaS 厂商一年时间就可以轻易产生几十亿真实的 GMV；而产业互联网企业要得到同样的 GMV，则可能需要付出更大的成本和时间。

其本质原因在于，SaaS 厂商是从客户角度出发，为客户赋能；而产业互联网企业则是从平台角度出发，要改造客户。但是，改造客户只是手段，产业互联网要想成功，最终必须依靠为客户赋能，或者给客户带来价值。

从这个角度来说，产业互联网最不应该的就是心浮气躁，或者追求速成。因为供应链是一个复杂的生态，除非你已经具备很深的行业知识和人才的沉淀，否则你必须首先完成行业的积累。

作为旧产业的颠覆者，在这个社交互联网的时代，产业互联网已经无法通过简单的链接来大幅度的创造价值。如何充分利用互联网提效，如何优化供应链为客户赋能，最终形成智能化闭环，从而完成规模化盈利的关键一跃，这是摆在每一个产业互联网公司面前的课题。

03 冰与火的共舞

SaaS 和产业互联网是两种经营方向。

前者以卖 SaaS 工具为生，SaaS 工具本身即是它的核心价值；后者则使用 SaaS 工具，更多将 SaaS 工具作为其实现业务策略的手段。

在未来数年甚至十年，SaaS 厂商会持续存在。因为一条供应链上必然存在多个角色，既有产业互联网企业这样的资源整合者，也有制造企业、服务商这样的商品和服务提供者。

产业互联网企业本身的互联网属性决定了它一定是自研 SaaS 工具的。而制造企业和服务商基于效率考量，会倾向于向 SaaS 厂商进行外采。这样的市场在未来很长一段时间内，都会持续存在。

SaaS 和产业互联网又存在天然的血缘联系。

首先，两者的底色都是互联网。这意味着，SaaS 厂商可以利用 SaaS 工具建立的链接，整合资源，利用获取的数据来给客户提供更多的服务；这也意味着产业互联网企业可以将自己的 SaaS 工具开放出去，或者开发一套通用型的 SaaS 工具，给供应链上的企业使用。

但是，不管是 SaaS 厂商转型产业互联网，还是产业互联网拓展 SaaS 业务，一定都是在原有优势上的延伸。工具都没有做好的 SaaS 厂商，转型产业互联网也一定没有成功的可能。产业互联网拓展 SaaS 业务也一样。

在未来，我们将会看到越来越多的 SaaS 厂商尝试进入产业互联网领域，我们也会看到越来越多的产业互联网企业开放自己的系统，或者收购 SaaS 厂商。

04 结语

数字化转型，这是未来 10 年的主旋律。

不管是 SaaS 厂商，还是产业互联网公司，其实都是在做一件事情，那就是通过数字化推动产业链升级，为客户创造价值。

所以，如果我们去查看 SaaS 厂商的产品和产业互联网公司的系统，我们会发现，他们具有相似的业务逻辑。

不同的地方在于，SaaS 厂商参与得更浅，他们仅仅只是提供武器。这并不一定是坏事，因为这意味着，他们不用承担更大的风险。

这也给了 SaaS 厂商的灵活性：如果没有机会，就老老实实提供工具，并且不断积累客户和数据；如果出现了机会，比如可以提供增值服务，那么就不妨大胆的去试一试。

SaaS 厂商应该始终保留着这样一种意识，那就是在中国这样的环境下，仅仅提供 SaaS 工具并不能让企业获得持续、规模化的盈利。

对于产业互联网企业，虽然拥有着更大的想象空间，但是其实也承担着更大的压力和风险。产业互联网企业应该保持着足够的耐心，因为在这个充分连接的互联网世界里，他们干的都是苦活脏活。

把苦活脏活干好，做好每一个细节，不断积累数据和经验，通过产品和算法固化和放大优势，这就是成功的捷径。在 To B 的世界里，没有谁能够随随便便成功。

在未来，在不同的舞台，SaaS 和产业互联网会共存、共舞，以及相互融合。就像冰与火，在这个数字化的时代，他们将共谱一首壮丽的歌。