大咖分享|招商企业如何成功转自营

决策易联合创始人秦进先生谈到，不少招商模式下的客户表示，医改对行业冲击影响非常大，过去的纯招商模式日益艰难，都在纠结要不要向直营模式转变。为了更好的帮助医药小伙伴排忧解惑，故小瑞学院特地邀请了为数不多，招商转自营成功的企业——四川科瑞德制药股份有限公司，从科瑞德转型历程出发，与医药同行探讨成功心得。

演讲嘉宾罗丽娜女士医学专业出生，做过3年医生后转型，在500强医药外资做了11年的资深销售，以及2年内资药企销售总监，可谓是医药行业经验丰富。目前正担任科瑞德制药销售执行总监，也是科瑞德营销转型项目主导人。

罗总表示本次分享主题为《应势而为，无畏征途》，这也是科瑞德营销体系变革项目名称，寓意为顺应医药行业趋势去做改变，即使困难重重也要勇往直前。会从以下3点进行分享：

1、为什么要从招商转成直营？

2、决定转直营这一刻，做了什么样的设计？

3、设计完成以后，怎么去落地执行？

一、决定

改变不仅要看外界，也要考虑自身，科瑞德决定要转型的两大原因，一是为了减少不合规，二是考虑公司产品特征。

1、行业财税合规要求

以往科瑞德制药也遇到了代理商虚开，被国家反查的问题。

2、基于科瑞德产品特征

在中国卖的非常好的产品共有3类，不管是外资原研产品还是内资仿制产品，都是依托学术驱动。而第三类全科类药物，则是可以覆盖很多类型，安全性特别高。

那再看科瑞德的产品，致力于中枢神经领域，虽然部分原研，但都不属于上面3类易售产品。科瑞德公司管理层已经清晰看到它进入到了招商代理制的瓶颈期，销量持续走低。所以它是需要全国统一的观念推广来把这个瓶颈打破的。

二、设计

既然决定转型，科瑞德制药接着就开始设计怎么转，核心点在哪，总共花了5天时间，主要围绕以下4个模块：

1、代理商退出

罗总表示科瑞德能够有今天的成绩，代理商功不可没。现在决定分开，就像一场十多年的婚姻破裂一样，怎样让对方离开会更加舒服，便需要去考量和设计，包括以下3方面：

（1）时间限制

科瑞德制药给全国的代理商一个月的时间签订退出市场的协议，因为有的代理商口头上承诺了，就会拖上一年半载，到时候会出现更多的问题。

（2）话术沟通

代理商往往有这么几个角色，总代理，分包商，还有推广自然人代理商的员工，所以针对每一个角色，都会有标准的一个话术。以免大家说的不一致导致理解不一样，会有很多后续问题。

（3）代理商利益保障

科瑞德能走到今天，代理商的付出是功不可没的，所以也是希望尽可能的去弥补到他们的损失。同时这也是给最直接客户——医生有交代，医院长在听到这些信息时，也会对公司有一个更加的认可度。

2、人员布局

5天内，科瑞德做了区域的划分和市场的承接，代理商一退出，自己的人员快速的去承接这个市场。科瑞德把全国的销量分布以及代理商的终端分布，然后把全国市场分为了4个区域，取消大区经理，改设地区经理，这样做的好处是确保管理扁平化以及信息对称、及时。

架构变更后预估需要近500名人员，当时在手的只有100人，所以要在一定时间内招聘400人，才能更好的去承接市场。

3、支持体系搭建

最后，需要进行支持体系的一个设计。一个公司从招商转直营，并不是简单把人放上去就转成功了，它涉及到人事、商务、营销推广、合规等，这都要符合直营模式。

4、财务体系设计

科瑞德以前是招商代理，那现在自己的人进入市场后，财务体系怎么支撑这么多人的工资，这是很重要的点。

三、执行

公司的变革，从战略到实际落地，变成绩效时，它的路径是极其重要的，哪怕战略想得再大，但落地的过程中，路径出了问题是体现不到绩效上面的，所以在这个过程当中，变革落实至关重要。

 共分为以下7步骤：

1、建立目标

既然是项目，就一定要有清晰的目标和清晰的时间，这样才能及时的去做。转型无非两个阶段，一个是回收，一个是承接，只有清楚这两步，才能对业绩的损伤尽可能降到最低。这是项目里面的两大目标，第三个目标则是12月31日完成市场回收，解决所有票据问题。

2、确认项目阶段

第一个阶段是7月1日到10月1日，主要是回收市场，主要是盘存分析、针对不同的人制定话术、签订退出协议。

第二个阶段是7月1日到12月31日，主要是承接，也就是建立直营团队，包括现有人员的再分配、新团队成员招聘以及人员上岗培训。

3、风险评估

当目标、阶段清晰后，就要进行风险的预估，清楚哪些风险可能会导致目标无法完成，大概有这么5个：

4、拆分子项目

将项目拆分成了7个子项目去完成，包括区域划分、薪酬体系建设、财务制度转变、KPI管理考核、特殊市场应对、誓师大会开展、合规宣贯等。

5、项目管理培训

当总项目分割为7个子项目时，每个子项目会有对应负责人和成员，所以要让大家意识到自己在这个过程当中是个什么样的角色。

首先做了2天的项目管理培训，成立项目小组成立，并以此项目小组为单位开展子项目计划。

接着花3天时间来达成共识，如果有不合格或者没达成要求的，根据总项目计划的3个目标进行衡量与更改。

6、项目跟进

（1）进度汇报

为了确保及时的信息对称和跟进，明确了跟进的制度。每周一次的团队职责会议，汇报每个里程碑事件。其次每天在微信群反馈回收的速度和招聘进度。

（2）WBS工作分解与完成

7个子项目计划书达成一致，根据WBS的时间段制成全国作战地图，每一天回收了哪个地方的市场，哪个地方的人员到岗，都会在地图呈现。

（3）销售数据呈现

决策易CRM系统进行销售行为数据的呈现，每天全国多少销售团队在活跃，在拜访拜访市场，各战区负责人透过行为数据查看日常工作，并给予协助，更好的提升销售效能。

7、目标完成进度

从2019年6月15日董事长决定转型，25日宣布转型，到8月15日，终端回收已经达到了77%，重点终端回收达到81%，接受退出的推广商达到79%，有效offer完成73%。

截至9月20日，全国市场回收达到95%，招聘的有效方法达到92%，标志着项目提前完成的。

纵观2019年产品的销量情况，从8月销量跌落谷底，到11月几乎销量已经回到了以往，3个月之内完成了全国市场的一个回收，转型圆满完成。

如此重大的转型竟然只花了3个月，诸多同行都赞叹不已。改革之所以能够如此成功，得益于管理层远见卓识，特别是董事长的信心、决心、勇气，以及营销中心负责人文总前期完整的设计起到了重大作用。同时公司员工齐心聚力，为一个目标而发奋，贯彻公司发展理念，不断增强业务之"能",推动企业提质增效，再一次为科瑞德制药点赞。

感谢罗老师精彩分享！

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