本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者 王东。

【牛透荐语】

渠道模式是一种比较受欢迎的经营方式，该模式采用低投入即可换取利润，跑马圈地的速度比较快，对当地资源的撬动也比直营更有优势。这篇文章来自在 SaaS 实战多年的王东老师就渠道业务常见问题的解答。这些问题分成为渠道设计、渠道政策和渠道运营类等几个类别，对企业渠道类发展能有所助益。

以下为全文：

本篇内容，把收集到常见的渠道问题做了解答。有了前两篇渠道管理的基本认知做铺垫，这些问题回答起来就容易同频起来。

01 渠道十问

渠道设计类

1. 我们的产品是供应链领域的，客单价相对一般 SaaS 较高，适合什么样的渠道商？或者，为什么我们找不到合适的渠道？

2. 创业公司适合在什么阶段引入或扩大渠道，从产品完善度或公司销售发展阶段？

3. 公司也觉得该做渠道，招聘了有渠道经验的人来做，但是总是做不起来，招不到商或者代理商来了也做不好。

渠道政策类

4. 在一个区域里，到底该不该搞独家经营？

5. 是直营和渠道并存，还是全渠道或者全直营？

6. 是每条业务线一个渠道，还是多条业务线在区域里都由一家来代理？

7. 区域线和行业线都同步在运行，马上要拓展到全国了，该怎么整合？

8. 是预付款拿货销售还是厂商收费再返点？

9. 渠道政策经常变，代理商适应不了怎么办？包括返款比例。

渠道运营类

10. 今明年公司想快速在全国铺开，怎么建渠道能支撑？（或如何快速找到可复制的渠道，来挖掘和激活？）

02 渠道十解

这里面的很多问题，在我负责渠道业务时候也是没有认真思考过的，或是只管低头拉车，但抬头看路不够；总之也是经常问题多多，犯错频频。现在跳出来回顾和重新梳理，站在反思和逻辑的角度，写出来跟大家一起分享，作为探讨。

对以上问题，结合一些经验和思考，做简要的回复，期待更多有价值的思考碰撞和更好的实践案例。

1. 谁是适合我们的渠道伙伴？

这个问题，在“SaaS 创业路线图”第83篇渠道设计思考框架中的“who”部分提到过。关键是围绕着我们的客户是谁来展开。客户中谁是决策链上的 KP，哪些公司也在围绕着这个 KP 来进行业务或服务？从意愿到能力，这些公司中谁最适合成为我们的合作伙伴？如果这些公司不能有效推进，那这些公司里的什么人是最适合做我们的伙伴的？这些伙伴中，从业务管理经验、资金能力、做事态度和风格来找出合适的伙伴？谁具备更好的发展潜力？

渠道的设计中，利益分成的设计非常重要，这个分成的商业模型能跑通是调动伙伴意愿的关键。如果无论如何设计，都不足以调动准代理商的代理意愿，或找不到合适的代理商，就要考虑回到自己直销团队卖，能否跑通？如果跑不通直销模型，就需要重新思考定价和产品价值的问题。

2. 创业公司适合在什么阶段引入或扩大渠道，从产品完善度或公司销售发展阶段？

每个阶段都适合引入渠道，但扩大渠道的时机则需要很多条件都完成。

比如在产品测试阶段，有些熟悉的朋友或通过投资人了解到的朋友会找来，当然可以合作。但要沟通清楚，主要是为了获得更多客户使用，来加快产品的测试和反馈，所以不需建立规模团队，也不考核销售额，给出更多返款比例都可以的；

假如目前情况是：在产品可销售了，但可复制的销售模型还没完成，这个阶段如果有伙伴愿意加入做代理，同样可以吸纳，目标就定位在销售模型的快速迭代和验证。因为伙伴帮你约见的客户大多基于之前的合作关系，见面的速度会更快。

如果产品测试通过，销售可复制模型完成，这个阶段就到可以规模化扩大的阶段了。

3. 我们也觉得该做渠道，招聘了有渠道经验的人来做，但是总是做不起来，招不到商或者代理商来了也做不好？

可能性较大的几种情况：

一种是没有建立可复制的销售模型，全靠代理商各自为战，做起来是需要大势推动的；

另一种是，同等的需求产品下，在传统软件和 SaaS 产品之间，卖软件能赚钱，卖 SaaS 就有点费力不赚钱，很多传统软件公司，自己推 SaaS，渠道也不买单的主要原因就在此；

还有一种可能，就是招聘的人或代理商不匹配，没想明白为什么做渠道，也没找对谁来做更合适；

还可能，就是上一个问题提到的，在早期的阶段，跟进入的代理商伙伴的目标设定成业绩和利润了。

总的来说，问对问题，找出问题的原因，就成功一半了。

4. 在一个区域里，到底该不该搞独家经营？

总的来说，起步阶段和快速发展阶段，都不该过早放独家经营的政策出来。主要是从利于区域的发展来思考，避免独家不动或不力，但独家后，其他伙伴进入的机会就很弱了。

*放了区域独家但不启动，实际业务没开展起来，叫不动；做了但没做好，没达到独家的心理预期，叫不力。

好处是，通过多家经营，一方面增加早期市场的覆盖速度，另一方面，通过竞赛筛选出意愿和能力都匹配的伙伴来经营。

但也有些特殊的情况，比如厂商处在比较初期的阶段，但找到了资源和管理能力都很强的伙伴来合作，这时候如果代理伙伴要求独家，是可以在本区域不放其他家（但不在合同中签署独家）的形式来合作，形成事实独家。

那在什么时候，可以独家呢？市场上，已经是唯一或唯二的品牌了，这个阶段下，再多家经营会造成较大内耗，同时在市场营销的投入上也较难协同，这时候是独家经营的好时期。独家政策会更利于代理商做大做强，同时也更利于厂商利润的增加。

5. 是直营和渠道并存，还是全渠道或者全直营？

直营和渠道并存是比较好的选择。直营的销售团队更加直接且专注于客户，会比较利于销售方式的革新和效率的提升，从而更利于渠道的复制扩大。

但全渠道和全直营也都同时存在于不同的厂商里，这应如何理解？或如何判断？

全渠道在公司发展的早期，是存在较大风险的，除非销售方式极其简单，且相对固定。

在公司的品牌和销售方式，发展的很稳定的阶段，也有不少厂商把直营全转为渠道，主要原因是成本和利润相对可控。全直营大多是阶段性的产物，主要原因是品牌影响力强，且利润率很高，厂商更希望能够牢牢控制，但随着公司发展，职业经理人的弊端和利润的诉求，会让直营更多朝着渠道方向拓展。

6. 是每条业务线一个渠道，还是多条业务线在区域里都由一家来代理？

多条业务线通常意味着客户的不同，从拓客到跟进都是不一样的。因此在快速发展期，每条业务线单独建设渠道的方式，利于业务线的增长和扩张。

但随着公司对利润的要求，渠道重复建设的成本压力，会让组织者重新考虑渠道合并在一起的障碍怎么解决。这个阶段的决定，主要是从公司的增长模型和财务模型来考虑。

7. 区域线和行业线都同步在运行，马上要拓展到全国了，该怎么整合？

区域代理和行业代理同步存在，在早期测试阶段问题不大，因为模式需要多摸索；在发展更大规模的市场时，区域和行业可能很快就面临冲突的问题。

在对客户上门服务要求不高的业务，较多的模式，是客户不分地域和行业，跟哪家代理商签约就是谁服务的客户。前提是全渠道业务，避免直营和代理商抢单；新签和续费的返款比例一致，且合同价格的管理底线是硬实的，不会价格失控。

业务在区域本地上门服务要求较高时，区域代理不可替代，有两种方式：

1. 出行业版产品，代理商选择代理行业还是区域，可自选；

2. 从厂商的角度，需深度思考评估，二选一，选择一种方式。

妥协方案是，行业代理在区域有代理商情况下，提前做客户报备，客户报备的数量和周期做好限定，同时做好两家的分成设计。但这种方案，带来的还是大量的争执，只能作为过渡方案。

8. 预存款拿货销售还是按单由厂商收费再返款？

这是个重要的区别，预存款在行业里是常说的压货制；厂商收费再返款，简单的称为返款制。

压货方式，从代理商角度，好处是钱付出去，但货买在手上，总是可以卖出去的；从厂商的角度，纯粹当作个生意做的时候，返款制高效且直接，成本和利润都比较可控，且不用为客户服务和归属担心；

坏处是，不知道市场上最后的出货价格是多少，会不会对价格带来灾难性后果？价格乱了以后，代理商争相降价抢客户，带来的是代理商利润能力不足，进而影响厂商的利润能力。同时还有个问题，是不同的出货折扣会成为内部腐败的温床，失去公平性的制度，会让体系更混乱。

返款制，坏处是代理商不知道多久厂商才能返款，会不会影响公司经营？代理商通过增加团队成员的方式来扩大销售，但增员的能力受限很多因素。

好处是对厂商来讲，增加了现金流，降低了财务风险，同时掌控了价格，进而维护了市场的相对稳定。返款制的重要好处是，客户在合同和服务中直接跟厂商进行了接触，在服务客户和客户归属上更有优势，个人感觉也更适合 SaaS。

在面对同行的价格竞争时，这两种方式，都面临着挑战，但返款制的方式更灵活，只要价格审批通过，代理商是不会亏钱的。

9. 渠道政策经常变，代理商适应不了怎么办？包括返款政策。

渠道政策的变与不变，是个困难的选择，因为作为一家创业公司，在很多业务模型上都需要不断的探索和测试，甚至产品和销售模式都需要随之变化，渠道政策的变就理所当然了。

但问题是，代理商从客户资源、到团队能力结构，组织能力，客户服务能力的方方面面都相对脆弱些，每一次变动，都可能意味着代理商团队中有一些人要掉队或被淘汰。而这些人的成本，又是代理商最大的成本，这就意味着代理商很难赚到钱。

所以在产品和业务模式不稳定阶段，不建议代理商规模做太大，船小好调头，调整也快；第二，不稳定阶段，返款比例和返点的激励政策，最好保持相对稳定，1-3年能不变就不变。但其他相关的短期激励、客户开发，渠道运营和支持模式可以随着需要变一变。

再有就是渠道部门的职责，公司的变，通常基于竞争或发展需求所做的调整，但渠道部门要结合变化，作出最适合的调整方案，保障政策需要稳定的部分不变化。

10. 今明年公司想快速在全国铺开，怎么建渠道能支撑？

先分析判断，是否具备爆发的机会和能力，好的产品是稳定支撑客户体验，随着各种条件的成熟，或大势的到来快速成长爆发，这个时候内部的组织和销售能力是被带着成长的。

但没有到这种特别好的时机，怎么快速铺开？关键是算清楚投入产出比，是否增长目标更重要？还是健康经营更重要？

持续增长需要的要素有哪些，可以列一列：

渠道经营管理的团队，包括渠道经理团队；

招到代理商，需要一批代理商伙伴和他们的团队；

这两个团队要有可复制的方法论，要形成组织能力。

代理商招到了团队，从招募到培训到有产出和稳定，也是需要个过程的。其中所需成本和时间周期，是相对稳定的。因此想要快速铺开，首先要做可复制的方法积累、人员沉淀、组织能力积累，否则靠什么快速铺开？

扩增计划中，赋能是大家比较关注的，在渠道的建设和发展中也特别重要。

赋能有很多种形式：

给代理商团队激励；

代理商找到商机或线索，帮助他们成交；

分发线索给代理商；

指导代理商进行商机开发和客户跟进；

帮代理商对客户进行好的服务，产生二次三次销售机会；

帮代理商训练员工；

给老板或中层培训；

帮代理商解决资金吸纳；

帮代理商争取到当地更好的政策或扶持。

这么多种可以做的形式，从厂家的角度关键是盘点好资源，用好杠杆，激励和帮助代理商成长。

另外，一种快速增长，则是不计成本，招人、招代理商，然后各地都是各种自己的做法，市场反复实验。在初期，业绩成长也可以很热闹，因为数量的增长和每家伙伴的早期客户关系，就能支撑业绩的增长。但健康度，要打很大的问号，公司若是有清晰的认知，且能接受，也没问题。

较为牢靠的方法，是列清所需资源和能力，算好投入和预计的产出，稳扎稳打的提升组织能力。条件成熟时，或大势所趋时，快速成长和覆盖。