本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者 戴珂。

SaaS 越来越“火”，但它究竟被当作一门生意，还是一场创业呢？其实二者并不冲突。重点是要关注如何让创业者手里的 SaaS 为用户带来价值，从而实现 SaaS 团队的抱负。

全文道出了SaaS 生意本质上是一场效率游戏，而 SaaS 的生意经是：市场省钱、销售增效、健康增长、保持续约。如文末所说，“效率的提升，最终会给 SaaS 生意带来回报”。

从目前来看，做 SaaS 的状态可以分为两类：一类是把 SaaS 当作生意做；还有一类是用 SaaS 创业。

这二者本来是一件事的不同阶段，不知为何成了两件事。

线上线下的各类高手，都在为 SaaS 创业出谋划策；而如何把 SaaS 这门生意做成，有洞见的帮助却鲜见。

曾经有一段时间流行，看一家 SaaS 公司好不好，都拿 LTV/CAC 来说事，如果>3说明公司状态健康，否则就不太好。解释一下，所谓 LTV=Lifetime Value，即客户生命周期价值；CAC=Customer Acquisiton Cost，即客户获取成本。

直到最近，还有人困惑：“我们公司的 LTV/CAC 都大于10了，但公司看起来并不太健康，支撑下去都很难了”。

答案只能是：再过5年或10年再计算，现在太早了，没法确定 LTV。其实，LTV/CAC 这件事，对于现阶段的国内 SaaS 没什么衡量作用。

其实，国内 SaaS 公司要算的不是 LTV/CAC，而要盘算的是 SaaS 生意的盈亏。暂且不谈盈利水平，先算一下把获客的本钱收回来，需要多久？

毕竟，只有在收回 CAC 投资之后的收入才是利润。

这个计算公式是：回收 CAC 所需年限=（上一年 市场&销售费用）/（ARR 增量*毛利率）

比如计算结果是5年，那说明如果客户那会儿还续约，从第6年才开始盈利。如果这期间客户断约，这笔生意直接亏本。

你也许会认为，这个计算过于简单粗暴，令所有的故事都没法讲下去了；但这个算法确实简单明了，直奔生意主题。

不妨就用它给自己当前的生意状态，做个量化评估。

有人说，他们公司这样计算下来，大部分客户的 CAC 投资回收周期都得10年以上。

那也不用慌，总有解决办法。

从计算公式看出，要缩短回收 CAC 所需时间，只能减小分子、扩大分母。

对应的操作是减少市场和销售费用，提高净增长率;要想后续盈利，还需维持客户不断约。

所以整个 SaaS 生意过程中，关键的事是：

如何做市场省钱而有效

如何提高销售的效率

如何实现收入健康增长

如何确保客户续约

01 如何做营销既有效又省钱

在流量时代还有这等好事？还别说，在 SaaS 行业还真有。

大部分行业都是通过市场人员和活动去主动获取线索，但是在 To B 行业并不是这样。企业客户只有有了需求，才会开始向厂商咨询或发出邀约。

当然，你必须是行业内有较高知名度和专业形象的公司。

这样，在 SaaS 公司看来，这个线索并不是市场人员主动获取的，而是潜在客户主动提供的，只是碰巧联系到市场人员而已。

这一点 To B 和 To C 完全不一样。

很多 SaaS 创业公司在市场上砸了太多的钱，这既没有效果、也不可持续，副作用也不小。所谓言多必失，东说西说反而使自己在客户心中的定位发生混乱，不知道你究竟是做什么的。

因为活动、推广、造势、内容营销等常规市场方法，对于树立 SaaS 公司专业形象并无帮助。而客户邀约的 SaaS 厂商，专业能力是放在第一位考量的。

很多 To C 出身的市场人员，只能在产品层面说事，所谓打造产品价值。实际上，SaaS 产品离开企业背景，没有任何价值。客户只关心它自己的业务，而不会花功夫去捉摸你的产品有啥价值。

总之，打造专业形象，树立标杆客户，开发解决方案，提炼最佳实践等内功，并不需要花那么多钱。

02 如何提高销售的投入产出比

销售费用主要是销售人员的工资、差旅以及其它费用。为确保销售目标实现，这些费用是不能减少的。

所以，能做的只能是提高销售的投入产出比，也就是提高销售的效率，这里才是最大的改进机会。

实际上，大部分 SaaS 公司是用软件的销售方法去销售 SaaS。众所周知，软件的销售流程非常复杂，因此销售效率非常低。

所以，用卖软件的方法卖 SaaS，销售效率当然也非常低。而且收入只是首年的订阅收入，远低于软件的一次性收入。这样算下来，SaaS 的销售效率比软件还低。

也许有人说，销售周期是由客户的采购流程决定，没办法缩短。

能够提供的建议是：SaaS 公司必须开发 SaaS 专用的销售方法；而更快、更准确地帮助客户做出检查和评价，客户一般不会拒绝；有更快速的购买流程，客户何乐而不为？

对比软件和 SaaS 的销售过程，可以发现在整个销售周期上，SaaS 至少可以缩短30%以上；这在客观上相当于提升了销售效率。

如果建立了卖方的“销售系统”，响应速度还可以更快，销售效率还能进一步提高。

03 如何做到收入增长，毛利率不降

经过毛利率调整的收入增量计算方法是：ARR 增量*毛利率。

实现 ARR 增长最直接的方法，是招聘更多的销售员。但是，这样做的结果势必导致毛利率的降低。

其结果是有效收入可能并没有实际增长，CAC 回收周期也没有缩短。

所以，这个问题也只能通过提高销售效率解决，与上一个问题的解决方案是相同的。

04 如何确保客户不断约

如果客户在回收 CAC 周期内流失，该客户造成的亏损就成定局。所以防止客户流失，对于后期盈利就极为重要。

因为 SaaS 并不能像软件一样，在交付过程中任意变更目标和设计。所以，交付时刻的状态与客户预期目标之间存在一条鸿沟。如果这个距离得不到拉近，客户就有不再续约的可能。

这种情况不但在国内存在，欧美也存在这个问题。所以，SaaS 公司才创造了一个称为 CSM 的角色，帮助客户从交付状态，过渡到期望的目标。

所以，CSM 存在的意义，并不是为了提高客户满意度，甚至也不是为了续费，而是为了缩小交付状态与客户预期目标之间的差距。

而一旦到达稳定状态，客户流失的概率将大大降低。

销售与 CSM 的协作关系，举一个不太恰当的栗子：销售员每合作一家客户，相当于是播下了一粒种子；而 CSM 相当于播种后的除草、浇水和施肥，直到有所收获。

现在问题来了，如果客户流失，问题可能出在哪里，是销售还是 CSM 阶段？

从多家 SaaS 公司的调查发现：当统计每位 CSM 所负责的客户流失率时，发现不同 CSM 之间的差别非常小。反而是不同销售员之间，合作客户的流失率的差别非常大；甚至有销售当年客户留存率不到20%。

这就是我们在前文中反复提到的“销售质量”和“客户质量”问题。即低质量的销售过程，必定会产生低质量的客户。

合作低质量的客户，如同农民买到了伪劣的种子，可能导致收成的减产，甚至是绝收。

所以，低质量的客户，对于 SaaS 公司是一个非常大的潜在威胁；特别是，当客户流失率达到一定程度时，SaaS 的订阅模式就不再成立。

一家 SaaS 公司要不要有 CSM、招聘多少 CSM，通常认为是由客户数量决定的；但实际情况是，这主要还是由低质量的客户数决定的。

高水平的销售顾问越多，所需 CSM 的数量越少，这个关系在美国 SaaS 公司的表现非常明显。

而国内情况与此相反。因为销售员接受的专业培训不够，很难提升销售水平；所以要招聘大量的 CSM 去补台。

由于 CSM 挽留低质量客户也需要服务成本，这些成本将会分摊到 CAC 中。即使该客户能被留存，其 CAC 回收时间也会变得更长。

05 总结

如果把 SaaS 当作一个创业工具，这事没必要讨论。如果把 SaaS 当作生意来做，这个生意经就必须念明白。

因为 SaaS 独特的商业模式，所以与常规的市场、销售和售后方式有很大的不同。

SaaS 生意长期没有起色，很可能是误用了传统的营销、销售和服务方式，而不自知。

因为它们并不完全适用于 SaaS，所以需要在 SaaS 生意逻辑的基础上，重新建立运营体系。

因为 SaaS 生意本质上是一场效率游戏，所以目标、战略、组织、角色、流程等设置，都要围绕效率这一经营主题。

最远的路往往不是最长的路；而效率的提升，最终会给 SaaS 生意带来回报。