本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters）作者 戴珂。

在探讨 SaaS 大客户销售的场合，销售员意见明显分为两派。
一派是做过大客户、并小有感觉的；另一派则是先列出一堆的难点，以及不做大客户的理由。

两种意见各有道理，无关对错。

01 SaaS 不做大客户的理由

我记录了这些不做大客户的理由，并归纳为几个原因：

1. 畏难心理

有畏难心理的，主要是 SaaS 销售新手和大客户销售机会较少的销售员。

特别是江湖中对 SaaS 大客户的神化，很多销售被大客户的“大”给吓住。即使有大客户销售机会，也只是去参与一下，并未深入去做，自然没有成功可能。

2. 大客户都是关系型销售

因为中国就是一个关系型社会，销售自然是要讲关系的。特别是做大客户，必须要有过硬的关系。

所以，只有那些销售老司机，才有关系和会搞关系；作为入行不久的新人，没关系肯定做不了大客户。

3. 销售效率太低

如果费尽周章，跟了大半年终于盘下一家大客户，结果却不幸变成了一个旷日持久的软件项目。因迟迟不能交付，甚至成了整个公司的梦魇。

忙活半天，销售提成也没拿到手。无论是对公司还是销售个人，这样的赚钱效率也太低了。

4. 大客户的需求复杂

大客户的需求和需求提出方式，让不少销售听着就头大。认为大客户的需求也太复杂了，不知道该如何应对。

5. 本地化部署

一些传统企业担心云安全问题，很多大客户都有这种认知，没有办法去说服客户。

这个理由更像是一个借口，因为那本来也不是你的菜，不去掺和就是了。

02 走出 SaaS 大客户的认知误区

上面所列的不做 SaaS 大客户的理由，都确实存在；但也不能被困于此和裹足不前。

如果这些问题换个角度看，其实是有很深的认知误区。也就是说，SaaS 大客户销售是有解的。

1. 大客户其实并不大

从美国 SaaS 领域看，除了 Salesforce 之外，绝大部分 SaaS 产品都不是系统级的，而是业务级的。也就是说，每个 SaaS 都是面向特定业务领域的问题，比如：Zoom、DocuSign、ServiceNow、Twillo、Slack 等。

国内的 SaaS，已经没人再说自己是中国的 Salesforce 了；就是说大都定位于业务级、甚至范围更小。

企业客户订阅这类 SaaS，也只是在某些部门或业务线使用，跟公司规模大小没有什么关系。

从这个意义上讲，大客户并不“大”。

2. 关系并不是起决定作用的

做销售，关系是永远不能绕开的，在欧美也一样。但是，关系不是起决定作用的。

SaaS 销售既非订单式销售，也不是巨额大项目；加之大企业内部的商业监督和审计流程完善，灰色利益关系越来越没有市场和操作空间。

完全靠做关系成交 SaaS，实际上要比正常方式更难走通。

比关系更重要的，是合格的 SaaS 服务供应商能力，这是充分必要条件。

3. 做 SaaS 与做软件是不同的

销售为了扩大收入而扩大项目，导致业务范围超界；以至于预置组件无法实现业务，这就需要二开满足项目目标。

当然，客户也可能会增加或者变更需求，超出 SaaS 边界的内容。但是从经验看，大客户对自己的业务需求更清楚；所以此类问题较少发生。

销售主动把 SaaS 做成了软件项目，与其说是误解，不如说是误操作。

4. 大客户销售周期也可以很短

SaaS 公司虽有自己的销售流程，但很少有销售使用；因为大部分 SaaS 销售都是被买方流程，也就是客户的采购流程牵着走。

因为没有真正的 SaaS 销售/采购流程，所以客户都用软件采购流程，代替 SaaS 采购流程。

为了避免买错，软件采购流程的评估过程及其复杂，是采购领域少有的复杂流程，当然会耗时费力，耗个半年甚至几个月很常见。

实际上，SaaS 销售既没有订单式销售那么简单，也不会像软件销售那么复杂。开发 SaaS 销售方法论，是破解 SaaS 大客户长销售周期的唯一方法。

SaaS 大客户销售周期太长，是因为做 SaaS 大客户的方式错了。

5. 大客户需求不是复杂，而是规范

小客户做习惯了，总会觉得大客户的需求无比复杂。

实际上，认为大客户需求复杂，是对大客户的一个最大的误解。

一个行业的业务的复杂性，与客户的规模大小无关。之所以觉得大客户需求复杂，是因为大客户的业务更加规范。

与之相反，也不是小企业的业务需求简单，而是小客户更容易忽悠。

所以，SaaS 的产品设计，应该以大客户业务为基准，可降维到 SMB。放眼中外软件或 SaaS，很难找到一家公司是做小客户成功的。

在对比国外客户规模上，也存在一个误解：国外的小企业，从业务规范化上看，并不比国内的大企业规范化差。

企业能否实施业务数字化，并不在于企业大小，而在于业务的规范性。

03 SaaS 为什么要做大客户

走出做 SaaS 大客户的认知误区，就更容易理解：对于一家 SaaS 服务商来说，为什么一定要以大客户为目标。

关于为什么一定要做大客户，也有几个理由：

1. 只有大客户才有真需求

大企业的业务经过长期优化，已经非常稳定。

从需求角度看，只有稳定的业务需求才是真需求；而小企业的业务变来变去，随心而变所产生的需求是不稳定的。

所以，SaaS 产品的基准和边界，应该以大企业为基准。

2. 红利只存在于大企业

大企业的业务体系经过多年的建设和优化，已经进化到一个稳定状态。对于大企业来说，实现数字化转型已经是当务之急。

这无疑是 SaaS 服务商的最大红利。

3. 大部分大客户都是优质客户

大客户经过对 SaaS 产品的严格业务评估，确定了业务匹配性。经过与原有业务系统的对接集成，使 SaaS 融入到企业信息平台；所以一经形成就不会轻易放弃。

这说明大客户具有极高的粘性，对于订阅收入模式的 SaaS 来说，有希望在较短时间内实现盈利。

所以，大部分大客户都是优质客户。

4. 大客户能树立行业标杆

美国 SaaS 公司都有一个客户规模指标：大客户占比。其标准是 ARR 在10万美元以上的客户比例。

这个指标不但是 SaaS 良好收入的财务体现，更是对 SaaS 服务商服务实力的重要考量。

在国内的企业服务市场，树立行业客户标杆，比任何时候都重要。只有更多行业标杆的出现，才标志着 SaaS 行业的真正成熟。

而那些率先拥有行业标杆客户的 SaaS 服务商，无疑是信任度最高的。

04 做 SaaS 大客户的真正难点

SaaS 作为一种软件服务新模式，做大客户服务一定存在难点。

在国内做 SaaS 大客户，存在三大难点：

1. 对企业客户的认知差距，导致企业产品定位偏离

国内把互联网服务分类为 C 端和 B 端，所谓端就是使用服务的意思。

作为消费者的 C 端没有问题，但企业客户被称为 B 端，从观念上就错了。

因为 B 端就不是个端。

长期以来，SaaS 产品设计，都基于客户画像的单一功能维度，对于 To C 而言这没有问题。但是对于 To B 来说，最重要的另一半不见了。

实际上，企业客户的画像有两个维度，除了业务功能维度外，还有一个业务战略需求维度，也就是业务绩效维度，这是可以度量的。

也就是说，一个 SaaS 产品只有放到具体企业环境和背景之下，才有意义。而国内 SaaS 产品欠缺的，恰恰就是绩效维度，也就是独立于企业背景之外存在。

这种基于单一功能维度的 SaaS 产品，对于大客户实在是没有购买的理由。

这个道理一点儿也不深奥，直接举个例子：Zoom vs 腾讯会议。

很多人都做过功能比较，甚至腾讯会议的功能更多、更人性化；那为什么在企业客户中，二者却不具可比性？

就因为 Zoom 是在企业客户二维参照系中出生和长大，就这么简单。

2. 作为大客户合格供应商的能力问题

能把产品做出来，满足一家大客户，与满足一千家大客户，是完全不一样的；同样，能服务于一家大客户，与服务于一千家大客户，也是不一样的。

这两个例子说明了一个问题，即作为大客户的合格供应商，SaaS 服务商必须具备的服务能力，这是大客户在正式合作前，首先要评估的。

在咨询服务中发现：当公司有钱时，就猛做市场、大量招销售；公司没钱时，首先裁减解决方案、实施和客户成功人员。

作为大客户合格供应商的服务能力，始终没建立起来。这就是大客户慎重选择或不选择 SaaS 公司的主要原因。

3. 影响 SaaS 生意的效率问题

对于 SaaS 服务商，其实最难解决的是效率问题，包括销售效率和服务效率。

前面说到，SaaS 生意本质上是个效率游戏。

尤其是做大客户，效率上不去，SaaS 生意就不会成功。

只有解决上述三大问题，SaaS 才能通过大客户这个窄门。

最后，用一句话作为结尾：不要纠结客户是不是“大”，而更关注客户是不是“对”。