销售体系每周、每月应关注的指标

文章来自公众号：SaaS 白夜行

作者：吴昊

SaaS 创业路线图 (86) 

 浊酒一杯家万里，燕然未勒归无计。

羌管悠悠霜满地，人不寐，将军白发征夫泪。

有一次被问到销售体系每周、每月应该关注哪些指标？我就花了些时间把以前带大销售团队时的管理指标整理了一份。没想到这个文档就陆陆续续被好多人要去，我今天干脆把它公开发出来吧。

关于销售体系的管理指标的价值，我有一个亲身经历的故事。不知道当年上海分公司的战友们是否还记得？

2015年初，北京直销部培养的三个副总分别带着自己的几个骨干被派遣到上海、广州、深圳开设分公司。各地团队发展得都很快，而上海分公司则迅速超越北京直销成为销冠分公司。连续几个月霸占销冠位置后，突然有一个月上分的业绩突然跌了一大跤。我赶紧与时任上海分公司总经理的彭冠中做了沟通。发现这个月出现了一个没想到的情况：

月初整个上分做了基本功回炉训练。这本来是好事，但没想到整个团队的销售节奏被打乱了。当时成交客户的客单价平均2万元，平均成交周期3周左右；为了保障每月业绩20%的增速，每个月底我们都会组织全团队冲刺，把手上的子弹打完，月初重新蓄客。因此，月初第一周的培训令销售代表们蓄客量不足，接着就发生连锁反应：第二周的拜访量就跟不上，第三周商机缺乏，第四周大量客户就没有到达成交时机......

我和冠中复盘了一遍，如果建立一个每周 Review 的指标体系，就可以在第二周初和第三周初发现蓄客不足、拜访量不足的问题，进而采取运营、激励等管理动作进行补救。

从那之后，我们建立了每个星期一白天报数、晚上各区域总经理与我开数据周会的机制，通过初步的数字化管理，发现异常、提升各级组织的能力。

那么，每周要看哪些指标呢？

01每周销售管理指标

每周的销售管理务必围绕 CRM 展开。我在很多 SaaS 公司看到，基层销售团队开会还是打开 Excel 文档过商机，这说明三个问题：CRM 的记录不准确、团队成员使用 CRM 的习惯还未养成、团队负责人还不清楚如果引导大家用好 CRM。

至于负责全公司销售体系的销售 VP，他需要每周关心的销售指标有以下这些，其中大部分数据难以人工搜集，需要 CRM 等工具支持。

1．各团队当前人均客户资料储备数、商机数量及金额、合同金额、交付金额回款金额、上周人均有效拜访量（如果是电销团队，就要看有效电话量或其他过程中的关键行动指标）。“有效拜访”指的是主管会审核拜访的企业对不对、拜访对象（人）准不准。

2．各团队管理动作执行情况（次数，例如理单会、周会、陪访、培训、员工关怀等）

3．招聘工作进展：下载简历数、邀约、面试、Offer、入职的情况。（关于“招聘的效率漏斗”，请详见我的另外一篇关于招聘和培训的文章：SaaS创业路线图（六）如何高效扩张团队？）

4．此外，如上面的故事所讲，一个月（/季度）中各周（/月）销售工作的节奏可能不同，需要观察有没有发生偏差。

销售团队每月管理指标

CEO、销售 VP 及各级销售管理者每月需要关注的指标有这些：

1．月度营收金额及同比、环比；

2．成交客户：平均客单价、成交周期、平均拜访次数

3．成交客户来源分析：第1来源、第2来源、第3来源及变化分析

4．营收总额的拆分：按客户类型、细分行业、新增续等维度拆分，并进行环比

5．各团队的营收变化

6．各团队新人成长业绩情况对比（需有明确的“新人”定义，例如0~3个月一个阶段、4~6个月一个阶段，6个月以上为成熟员工）

7．各团队人均效率变化情况、高产出员工占比（排名前30%员工占总业绩的比例）

8．入职、离职数据

9．各分公司一线销售代表人数比率（需要控制销售团队中纯管理、助理等非业务岗位的人数比例）

10．各部门开单人数比率（成交周期大于1个月可以按季度分析）

11．续费率、退款情况分析

12．代理商数量变化、有产出代理商数量变化

13．代理商盈亏情况分析

14．销售部门费用情况、渠道部差旅费用情况

建立公司各部门的指标体系，有两点关键：

1. 做好指标定义：每个指标要有清晰的定义和计算公式。这样才能保持指标的“稳定”，不要换个计算人就算出不同的数值。

2. 坚持：这样才能得到连续的同比、环比，发现问题，找到办法。

（关于如何建立公司的指标体系，欢迎阅读我的新书《SaaS创业路线图》，里面有一个长章节详细介绍）。

建立起这些指标后，销售 VP 要带领业务部门（如果时间允许，最好 CEO 和市场 VP、服务 VP 也能够参加），每月开一次以数据为基础的“经营分析讨论会”，找到指标变化背后的原因和对策。同时，表扬业绩优秀的团队、请未完成任务的团队负责人做出深刻反思和汇报改进计划。

为了梳理上面提到的这些指标，我也与解决方案式销售企业做过交流和补充，但肯定还有遗漏。你所在的公司另有哪些销售管理指标？欢迎留言交流。

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