“腾云驾物，数见未来” ——常州科豪综合信息化管理体系

一、走进科豪

常州市科豪建设工程有限公司（以下简称“科豪”）成立于2007年，现注册资金10000.088万元，固定资产净值5000万元，公司现有职工320多人，其中一、二级建造师、造价师等各类执业资格人才128人，各岗位持证上岗人员200多人。公司是国家建筑工程施工总承包贰级资质企业，并配套装饰装修、机电安装等多项总承包和专业承包资质，年承接项目数百万平米，产值数十亿。

公司秉承“铸就安全、创造舒适、传递价值”的企业使命，积极参与各省市重点项目建设，争创省、市文明工地，力争优质工程。公司在重合同、守信用的基础上，致力于企业与社会共同发展，员工与企业共同成长。多年来，公司不断提升管理水平，在满足业主工期的前提下，以优良的质量，优秀的管理，优质的服务赢得了市场信誉。作为国内多家一流房企的战略供应商，公司立足苏、皖、津、浙、沪五大区域，深耕细作，并着眼面向全国的战略布局。

未来，科豪人将以更加勤劳的双手、更加开阔的视野、更加坚实的步伐，在争创中国一流建筑企业的道路上，始终铭记“无勤作不伟业，唯奋斗创辉煌”的科豪精神，始终肩扛国家与社会赋予的历史使命，为实现中华民族的伟大复兴而持续奋斗！

二、信息化建设背景

（一）时代发展要求

长期以来，政府十分重视企业信息化管理工作，将此作为“以信息化带动工业化”战略中的重大举措，大力推动企业，尤其是传统建筑业企业，积极采用MES，企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、和软件即服务（SaaS）等先进信息化管理系统，引导传统建筑业转型升级。

（二）行业特性使然

相较其他行业，正因为建筑行业项目遍布全国各地的固有特性，才导致管理较为分散、管理难度加大的现状，形成企业经营粗放、效益低下的不良局面。目前，建筑行业亟需一种针对性、操作性且稳定性强的工程信息化具体管理方法和手段。

（三）企业发展必然

随着企业高速发展，凭借以往公司内部默认“潜规则”，依靠原始人力进行管理的模式已积重难返，内部信息沟通不畅、滞后明显乃至信息不对称时有发生，将严重干扰、影响企业的战略发展判断，给企业的经营发展带来无法预测和估量的风险。

因此，我们急需寻求一种规范化、标准化、数据化管理的有效手段，将全新的信息化管理理念深入到每一位科豪人心中，以期突破个人及企业发展的瓶颈。

三、信息化建设目标

对于信息化建设，科豪的目标始终是立足于项目一线，同时也需兼顾到公司层面的信息化需求，项目与公司两条主线，“两手抓，两手都要硬”；

此外，信息化建设不能仅仅只是应付政策要求，不能有“走个过场”的心态，信息化建设应涵盖企业日常、项目全周期的各个方面，从日常考勤、审批、用章、请假再到项目生产、安全质量、合同、成本、进度、劳务等；实现资金、人力、材料、库存、机械设备等各个方面的生产资源统一管理，达到优化企业管理、控制企业成本、提高生产效率的目的；

通过信息化的应用，逐步积累企业信息化管理过程中的各项数据，挖掘并分析这些数据，为企业的管理决策提供依据支撑，向管理再要效益。

四、信息化规划及产品选型

（一）原因分析

为推进科豪信息化的发展，我们先后尝试了多种信息化软件，并安排项目进行试点，但效果一直差强人意，经过深刻反思与总结，我们认为原因主要出现在两个方面：

其一是市面上大多数信息化软件产品立意宽泛，浮于表面，对建筑行业的特点认识不足，针对性研究不够，有广度，无深度，使用起来束手束脚，言不由衷；

其二是如果采用企业定制化的软件策略，则其购买成本及维保费用过高，并且需要进行较长周期的专员培训，上手门槛较高，而项目施工现场劳务工人普遍年纪偏大，受教育程度有限，应用阻力很大；

（二）经验总结

基于以上情况，科豪对信息化产品的需求可以简要概括为：“用得上·用得起·用得好”，为此，我们全面搜集以往试点项目及试点人员的使用反馈，分析造成信息化软件应用失败的各项原因，提出模拟解决方案，并作为下一步软件选择的优先考虑依据；

（三）市场招标

带着经验总结，我们有目的，有选择地在市场上遴选出多家备选软件厂商，并安排专人进行跟进，结合企业的实际需求，对每家厂商的产品进行评估，从中遴选出部分产品备选；

（四）方案讨论

根据各家厂商提供的可行性产品解决方案，科豪都将召开会议，组织各业务条线成员一一进行讨论，同时要求有条件的厂商来企业实地讲解，从中进行考核，最后确定合作伙伴；

（五）编制计划

为了能将企业的信息化建设工作和日常工作同步进行，并切实有效地在各项目，全公司推广，我们研究并提出了一套企业信息化的实施策略和计划。

五、信息化实施过程

（一）抽调业务骨干，组建实施团队

构建完善的信息化体系作为科豪一项长远规划，我们意识到这不是一天两天，甚至一年两年的工作，这需要企业上下的通力配合，改革的过程必然不会一帆风顺。所以，成立一个强有力的信息化管理团队就显得尤为重要。

在此背景下，企业要求无论项目还是公司，每一名职员都是科豪信息化建设进程中的参与人，每一位具体业务负责人都是该条线信息化建设负责人，主抓本业务或本部门的信息化推进工作；总经理朱亚乾作为企业信息化建设最高负责人，形成一套从上至下，从点到面的管理班子，推动企业信息化建设。

（二）锁定合作伙伴，重构信息化体系

经过前期调研，实地走访，2018年11月我们选取由江苏乐建研发的乐建工程宝作为企业信息化管理平台，并将其上升为企业重大战略进行全员推进。

1、科豪信息化管理平台

企业及项目主要信息化管理平台（Web），拥有移动办公和项目管理两大模块，包含了考勤、工作汇报、任务、证书、公告、审批、企业云盘、合同、发票、施工日志、现场质量、安全管理、采购库存管理、劳务管理、工程星盘（大数据平台）、视频监控等专业功能；为科豪提供了系统完备的全方位解决方案，符合企业“用得上·用得起·用得好”的管理诉求；

2、云端互联平台

除上述Web端外，针对建筑行业劳动力密集、户外工作的性质，乐建工程宝还拥有移动APP端，适配Ios、Android，通过手机、IPAD等移动智能终端，业务数据上传云端、安全私密存储，同时满足项目一线及出差在外办公人员的使用需求，同时也提高了便捷性，随时随地，处理事务；

3、微信互助中心

基于微信公众号的乐建工程宝互助中心为科豪提供一处资源集散平台，在互助中心，不仅可以发布各项企业需求，并且还能寻找潜在合作伙伴及优质供应商，由乐建工程宝系统对平台信息进行搜集、分析、处理，大大节约企业信息流转成本；

4、劳务实名制管理

2019年2月《住房和城乡建设部 人力资源社会保障部关于印发建筑工人实名制管理办法（试行）的通知》文件颁布，其中第十三条规定：“建筑企业应配备实现建筑工人实名制管理所必须的硬件设施设备，施工现场原则上实施封闭式管理，设立进出场门禁系统，采用人脸、指纹、虹膜等生物识别技术进行电子打卡；不具备封闭式管理条件的工程项目，应采用移动定位、电子围栏等技术实施考勤管理。相关电子考勤和图像、影像等电子档案保存期限不少于2年”。

科豪积极响应国家政策号召，摒弃原有实体门禁卡方式，率先在无锡金科集美壹品项目、合肥新城FD18-09号地块项目、常州项目开展移动考勤及人脸识别出入场试点工作，将海康威视硬件设备与乐建工程宝劳务管理平台灵活地结合起来，实现人（劳务人员）、脸（面部特征）、闸（门禁闸机）、数（考勤数据）合一，避免劳资纠纷。

（1）劳务管理平台总体架构

（2）乐建工程宝、工友宝并驾齐驱

乐建工程宝劳务管理云平台集成工友宝劳务数据，劳务人员使用工友宝进行个人身份认证、面部特征采集、所属项目信息、考勤打卡数据上传至工程宝劳务管理云平台，由工程宝平台对数据进行分析、处理，以日，周，月为单位形成报表，一方面作为公司结算的依据，辅助决策；另一方面提供给政府部门，作为基础数据上报。

劳务登记流程图

（3）人脸识别出入场

     通过前期工友宝及现场预采集人脸数据，将之与现场劳务工面部特征进行比对，由系统自行判断，决定门禁开合，保证了劳务信息的真实可靠，提高准确度的同时大大提高了通行效率。

门禁逻辑图

5、视频监控系统

通过数字视频处理技术及无线传输技术，在施工现场搭建智能监控摄像设备，实现对施工现场全天候远程监控，并可在电脑端、手机端实时显示查看，确保施工现场作业规范。视频监控拓扑图无锡金科集美壹品项目入口、办公区监控设备

远程视频监控管理平台

6、大数据分析平台

抓取企业日常及项目全周期的数据，采用大数据技术与人工智能技术，进行多维度、多样式的统计分析，全景视图展现，建立企业大数据库，达到实时的数据共享和数据传递，打破企业内部各业务相对独立的数据孤岛，管理孤岛。

依托“云平台”、“物联网”、“大数据”逐步建立起科豪智慧工地管理平台，形成“云+物+大数据”的业务体系和信息化管理模式，打通企业内部从上至下，由里到外信息传递与业务流转，将企业管理化繁为简，让项目人员轻装上阵，实现新时代信息化与传统建筑行业的跨界融合。

7、扬尘监测与自动喷雾

在项目现场布置扬尘监测设备，实时检测PM2.5、PM10等数值，档检测到的污染指数超过设定值时，将自动触发现场喷雾机，实现项目现场扬尘污染自动控制。

8、信息化文化宣贯

科豪始终将信息化建设置于企业发展战略高度，科豪从项目文化入手，着重信息化建设的宣传工作；同时，科豪十分注重信息化的落地工作，让信息化服务大家，让科豪人都能享受信息化建设成果，从趣味考勤排名到节假日问候，无一不体现了科豪以人为本的企业理念。

六、信息化建设效益

（一）工程安全质量风险指标显著下降，施工进度得到保证甚至超前完成，劳务人员对项目归属感及荣誉感增强，文明施工得到明显改善；

（二）灵活的项目管理方式，既适用于总部的统一管控，也适用于各项目部的独立管理，保证项目管理权限的松紧有度；

（三）信息化的过程也是流程优化的过程，从前很多不人性的制度和政策得到了废止，取而代之地是更加有温度的举措，企业文化得到加强；

（四）增强科豪竞争力，在投标过程中，信息化作为科豪特色优势，有助于提高标书质量，为企业发展提供新突破；

（五）启用信息化管理后，会议时间大大缩短，项目部与总部往来审批、汇报的差旅成本显著下降；在未启用信息化管理前，重要事项在工作群内发布，无法确认成员接收情况，而现在，信息化平台公告内，成员浏览情况已读未读一目了然，保证信息及时有效传达。

七、信息化建设的难点与思考

（一）人员积极性不高

科豪信息化建设虽已启动，且已具备了一定成效，但仍有不少同志观念落后，对信息化理解浮于表面，对信息化系统使用亦存在抵触心理，这在一定程度上阻碍了信息化推动；

解决办法：公司高层领导，各业务条线负责人以身作则，提倡和鼓励员工将热情投入到信息化建设中来，全员学习、全员实践、全员提高，同时将信息化建设纳入科豪发展规划，设立相应奖惩制度并加以落实；

（二）缺乏信息化人才

在信息化建设过程中，同时具备信息化与建筑业两个行业知识的人才严重不足，许多同志往往只侧重于其中一个行业；相应地，另一方面则较为薄弱；与此同时，面对一款不同以往的全新软件系统，许多功能还处于“摸石头过河”阶段，亟需专业且有效的专题培训；

解决办法：以无锡金科集美壹品项目、合肥新城FD18-09号地块项目为标杆，科豪积极寻求合作伙伴乐建网络的帮助，将软件在项目应用过程中的困惑一一记录，由其安排信息化专家及产品经理亲赴现场培训释疑，培训成果在其他项目及公司层面推广普及；

（三）再深化应用难题

基于科豪的悠久历史，岁月锤炼下，企业已然形成一套具有自身特色的管理模式，新型信息化管理系统必然会对原有模式形成冲击，难以面面俱到，必然会出现与企业实际脱钩的情况；

解决办法：“实践是检验真理的唯一标准”，当信息化模式与实际业务逻辑产生冲突时，我们将组织事件关系人展开自由讨论，探讨信息化在科豪落地的具体结合方式，并将会议形成的问题与改进建议发送乐建网络，协助其做进一步的改进与升级，之后进行实践验收。