客户报备管理背后的战略价值及实操步骤

文章来自公众号：SaaS白夜行

作者：吴昊

SaaS 创业路线图 (76) 

“客户报备管理”在普遍使用 CRM 的年代似乎不应该是个问题，但很多企业并没有想清楚这件事背后的管理逻辑和战略价值。

我们今天就从一个真实案例说起，谈谈很多 To B 公司在客户报备管理中的实际问题、解决思路及制度建设的5个步骤。

首先，并不是所有企业都需要做客户报备的。

比如十年前很活跃的针对老板的培训行业，他们大多是不需要做客户报备、设置客户开发保护期的。谁签到单就说明这个销售代表与客户的信任到位了，不关心谁先接触客户、谁先推进到商机等对过程的管理。

“不报备”带来的是：

* 管理难度下降，不需要关心过程。

* “丛林效应”：客户没有报备保护期，销售代表之间用短刀搏杀，适合不需要深度协作、产品价格统一度高（不打折扣）的团队。

名刀：JungleKing - 丛林之王

我们分析这个“不报备”的案例，是为了通过对比让大家加强对“报备”理解。

我们看看“客户报备”能够带来哪些好处和短板：

* 开拓企业客户，从初步接触到发掘出商机、签约交付，需要一个过程。如果有客户报备保护期（一般为平均成交周期的1~2倍），销售代表就愿意去深挖那些在水面下的客户及客户需求。否则大家都只捡水面上容易快速成交的客户，难免造成市场渗透率不足。

* 每个阶段只有一个销售代表接触客户，客户不容易钻空子，同时向多个销售渠道要求更低折扣。这样价格能够得到保护。

* 有了明确的客户归属关系，多个销售代表之间反而更容易配合作战，实现高转化率；

至于“客户报备”有怎样的战略价值，我下文继续分析。我们先看看“客户报备”会带来的困难：

* 多了一道操作流程，带来管理成本；

* 最大风险是：一个合适的客户被不合适的销售代表 A 报备，A 推进不利却占着客户1、2个月的时间，其他销售代表也束手无策。从而造成整体效率下降。

有读者会说，如果出现这样的情况管理层就把客户从 A 手里拿出来嘛！可是作为管理制度，是需要有明确标准的。

真实情况是，如果你不给销售代表安全感，“客户报备制度”就形同虚设，将引起很多争端、耗费管理层大量时间，也让销售同事们回到“丛林法则”中。

分析一个真实案例。我这篇文字有一半是为他们公司写的。

这家 SaaS 公司有电销部门，也有成立不久的直销部门（负责所在大城市的直销）和渠道部（负责全国代理商开拓及管理）。

因为绝大部分客户的客单价不到一万元，成交周期1~2周，为了方便操作，电销部门多年来一直用客户联系人的电话号码作为报备依据。

有了直销与代理商之后，销售体系对市场形成了更有层次的覆盖（这是非常必要的），但也造成“撞单”事件频繁出现。

举个常见的例子：代理商 A 拜访甲客户的老板后，老板安排助理注册了产品；注册线索随后被分配到电销部门的 B 员工手上。B 员工与甲客户的助理多次交流后，完成了合作签约。这时候代理商A才发现自己开发的客户被总部签了，因此进入“判单”环节。

目前判单的权重是这样规定的：首次接触20%，服务过程0~60%，签约20%。

虽有规则，但这个0~60%的决定性部分不够明确，而且举证内容主要靠微信截图，拜访、电话沟通的有效性不容易被证明；所以在实际操作中，双方管理者都为判单付出很多精力，最终结果还可能是都不满意。

作为顾问，我在这个案例上的具体建议是这样：

* 明确报备规则：

①谁先接触客户归谁；

②报备周期2周（与平均成交周期接近），首次接触14个自然日还未成交的，丧失报备权。报备规则应该是非常明确的，这是为了减少扯皮。

* 同时，为了鼓励合作，我们又要制定一个“不非常”明确的合作分配比例规则：首次接触 x%、产品演示 y%、签约 z% ... 执行分配的前提是：

①有报备权的一方同意；

②双方在签约前留下书面证据（邮件或 IM 均可）。

* 短期看，如果把“电话号码”报备换为“工商注册名称”报备代价太大，可以暂时保留按电话号码报备；但遇到判单时，我们把客户企业作为整体来看待。也就是说，第一个接触到该企业联系人并进行电话号码报备的，视为报备权限所有人。

* 从长期看，由于公司已经推出更高客单价的产品，也为了深化管理，是有必要建立更严格的报备管理制度的。

建立报备制度的步骤我在第④节里详细列出。这之前我们先探讨一下：

报备不仅仅是为了减少扯皮。管理过上千人的直销+两千多人的代理体系，我从公司战略及营销策略的角度来分析一下报备管理的意义。

首先，企业的本质是创造客户、营销的目标是获得客户。那么客户在哪里？

有少量 To B 公司有非常明确的客户清单，但99%的 To B 企业都很难框定自己客户的范围。我们怎么做？一般是通过现有客户画出“客户画像”，然后“按图索骥”。

有更高战略眼光的企业会分析全国、乃至全球市场，我们的目标客户是哪些？

而对每个区域分公司负责人来说，弄清楚 —— 所辖区域大致有多少目标客户？我们如何分阶段覆盖？则是下马伊始就应该考虑的工作。

“客户报备”就是这项工作的一部分，而且是最落地的部分。通过销售同事、代理商伙伴不断将目标客户录入系统，并且标注清楚“企业规模、行业、组织架构、决策链条、KP 联系方式...”这些信息对公司战略决策和数字化管理都是非常重要的。

这些信息的细化会一直延伸到客户成功等服务部门，CSM 的同事会确认上游环节留下信息的准确性、补充更多信息。

随着销售过程的发生，资源分级的工作也自然而然完成了：潜在客户进入了市场部的名单、目标客户进入了线索池、SQL（销售验证线索）转化成了“客户”、有销售机会的客户留下了“商机”，成交客户转交给 CSM（客户成功）持续服务......

这是企业营销战略中客户获取策略的全局图景。5年、10年的积累下来，我们的 CRM 里就积累出每个城市目标客户的名单，并且留下了客户基本信息、我们的跟进过程信息，即便尚未成交，也是公司核心竞争力的一部分。

除了发文件强制要求，我更认可的是“自然而然”的积累。

特别是对代理商来说，与厂商的信任需要时间积累，需要稳定的渠道政策支持。一个稳健、合理的报备制度，不仅给了他们录入客户资料的意愿，而且也从实际操作上给了他们录入客户资料的便利。

第二个战略目的是对代理商的销售过程进行管理，对代理商赋能。

只通过外部培训、指导往往还无法解决问题，更何况我们的厂商还希望实现直销、渠道的一体化、数字化管理。而“客户报备”正好也是一个最好的切入点。

除了管理客户报备这个入口环节，在业务管理水平更成熟后，公司还可以丰富报备管理的层次。

例如，一个 SaaS 企业的平均成交周期为60天。但我们不希望一个报备就把客户锁死60天，因此用这样的方式：客户成功报备后给予保护10天；实现电话邀约和拜访（签到+拿到纸质名片）+10天；完成产品演示及答疑（或得到招标邀约邮件） +20天；完成签约（但尚未回款）+15天...

通过更精细的报备管理，可以督促直销、渠道加快工作节奏，更快推进成交。

为了方便大家把我这篇文字当做工具使用，我提出一个设计客户报备的操作步骤：

Step1：确定报备关键字：电话号码/企业名称/商机

* 电话号码：适合 To C 销售和 To B 极小单销售

* 企业名称：适合 To B 销售

* 商机：适合 KA 销售。一个大企业可能会有多个部门在不同时段分别提出采购需求，因此面对大客户的项目型销售管理，对于“报备”认定上会有更复杂的具体要求。

Step2：制定报备保护期制度

* 这个制度应该非常明确地保护首次报备方的权利

* 但也要限制报备时长（一般采用成交周期的1~2倍）

* 报备期结束，客户掉入公海，其他各方按地域规则（或其它规则）在权限内领取

* 报备到期可申请延长一次，需要销售 VP 特批

* 细化一个客户只能在一个部门（或代理商）的公海里保留2~3个报备周期，超过后流入其他部门公海【可选项】

Step3：细化报备延长机制【可选项】

* 增加更细致的报备期逐步延长机制（见上文）

Step4：制定多方合作的业绩及提成分配机制

* 鼓励多方合作，公司公布业绩分配的指导意见

* 每次客户报备后，合作各方尽快确定分配比例，并留下文字证明

Step5：长期运营：倡导合作文化，不让雷锋吃亏

* 公开表彰成功合作的典范

* 批评恶意占便宜及浪费客户资源的行为

在具体执行中，管理者还会面临很多令人纠结的情况。例如，一个大客户，被能力还很弱的代理商先报备了，厂家的直销部门要不要拿过来？

—— 我认为不应该拿。规则制定者如果为了局部利益打破规则，就会影响全局利益。作为厂家，特别是要保护合作伙伴对我们来之不易的信任。

这样的状况下，厂家最合适的姿态是，主动提供支持，以服务好大客户获得品牌及口碑效应为目标。利益方面可以看轻一些，为参与项目的员工争取一些奖金还是合理的。

上面说的很多规则需要系统支持。常见的 CRM 系统基本能够覆盖内部直销、电销管理的需求。

合作伙伴管理部分（PRM，包括代理商报备、代理商报价表审批等）则较少有产品能够做得这么深。昨晚为了写这篇文章，我专门向纷享销客的联合创始人刘晨详细了解了他们的 PRM，他们的产品是能够完整覆盖以上功能的。

关于客户报备管理，你的企业有什么特别的做法？欢迎留言交流！