24年老牌童装品牌，两年新零售改造，百万会员焕新，是个体逆袭还是群体趋势？
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2019-10-29
VontaZhou🐾
讲者 | 关绍洲 责编 | double
品牌说第1期深度好文
3595字 | 6分钟阅读
全网首发
本文优质度：⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️
口感：拿铁咖啡
零售行业竞争日益加剧，不创新，相当于“等死”；创新，有可能是“找死”。
这种局面如何打破？有一个途径——品牌需要 “成功创新”。
这次，我们开启“品牌说”，带你走进已取得肉眼可见成果的零售品牌，读懂在零售进化这条路上踩过的坑、淌过的河、走过的路。
7月2日，驿氪EZR携诸多零售从业者深度探访了“中国十大名牌童装品牌”—小猪班纳。
EZR和零售品牌操盘手一起走进小猪班纳，关绍洲先生为大家分享他们走过的路和未来要走的路。
阅读导读，邀你思考：
✔作为24年老牌童装品牌，历时一年多的时间完成新零售改造，它是如何做到的？
✔新零售对小猪而言到底意味着什么？是趋势、未来、机遇？
✔阿里、腾讯平台站队，品牌该如何选择？
✔操刀新零售，组织化落地如何去考虑、执行？
✔到底什么才能让未来品牌盈利能力无可匹敌？
共同探寻答案，以下，请尽情享用~
（以下内容为EZR私董会小猪班纳游学基于关总分享精编整理，文章最底部更有为你精心准备的“思维导图”）
小猪班纳品牌创始于1995年，定位于0-15岁儿童，截至目前有专卖店1000多家，2017年销售额已超10亿，曾先后获得“中国十大童装品牌”、“中国消费品市场主导品牌”等。
一、因
为什么要去做新零售？
——顺势而为
我们发现，在整个童装行业导购员架构和成长有限，成长很缓慢。
第二个，从整个品牌结构上来说，我们商场店占很多的。周一到周四依托现在商场客流，比较少。
第三个，早期我们在顾客经营的时候，当顾客离店之后没法产生很多连接，包括如何激活顾客重复购买，跟踪他的消费，没法去做数据化记录跟踪触达。
再者，以前店内活动的时候，一般来说是电话通知，触达率很低，导购工作量很大。
另外，童装门店面积不大，但SKU是很多的。每一家店陈列数量是有限的，门店仓库比较小，很容易就造成断码断色，店铺库存不均衡。
这些痛点，是我们一直希望去解决、去改变。
当然，也有公司战略发展的考量。
2016年9月，我们在珠三角进行联营试点。
2017年7月，我们在全国取消加盟化，建立联营+自营营销模式。
2017年新一代店铺面积不得低于80平方，主要发力购物中心。
基于联营自营模式，总部可以去做更多的人货场的管控和发力。
新零售的选择，是基于这样一个大背景的前提下。
二、路
零售转型到底跟谁做？
我们一方面跟腾讯平台合作，一方面是跟天猫平台去合作。
为什么我们在做新零售的时候，既要考虑阿里端，也要有腾讯端，这是我们一种战略思考。
在微信侧，品牌来实现建设私域流量，进行品牌+导购双重组织对会员的深度经营，提升用户体验转化。
在天猫侧，则是实现消费者权益的统一，会员通、商品通、物流通。
空间和时间上的传统壁垒，在小程序侧正被逐渐击破。
在小猪的新零售转型有三个关键点。
第一，得益于小猪完成战略转型，直营加联营，实现商品库存打通。
第二，联营店的价格是品牌可控的，营销策略上可以实现一盘货。
第三，打通了天猫、微信跟线下的会员权益。
我们要用顾客的视角去看，从消费者角度来看，他不管你在天猫买还是在线下店，他认为都是你小猪班纳，我都应该拿到积分，拿到权益。
在几年的摸索中，我们的战略思维发生了一些变化——现在我们更加关注用户，终端用户。
新零售落地命门在哪里？
——CEO工程
为了完成新零售的升级，我们的组织架构也发生了一些变化。
今年我们有了新零售中心。
前期我们是把所有中心的一级中心、部分二级中心负责人组成了一个虚拟项目组，去执行新零售这件事情。
在企业内部推动的时候，需要核心管理层参与。只是一个电商总监、线下零售总监，根本无法去撬动这么多资源去配合到这项战略工程实施。
一个公司也像是一个国家一样的，总会有很多阻力，在做新零售这件事情，你要去权衡各方的利益点和驱动力。
线上这份业绩算谁？这个费用算谁的？这些人算谁的？这个提成为什么跟我线下不一样？
如果单一由一个部门牵头，基本上我还没见过什么成功的。我所说的成功，是最起码覆盖到实体门店，大家真的在推动这件事情。
三、道
新零售改革第一步如何落脚？
——创新思维
我们做的第一件事就是游学共创。
当时我们做这个战略性项目，我们组织了全公司大概20多个高管，去参观的盒马生鲜、超级物种、五芳斋、孩子王、江南布衣等等，去看、去听、去了解。
白天训练，晚上做作业，围绕我们对于未来新零售怎么弄。
新零售是以用户体验为中心的经营模式。
到底要不要做零售转型？
——短期利益VS长期利益
有人会来问我，新零售你们搞得不错，到底怎么样，我要不要做？
我第一个问题会问他，你们做新零售的目的是干嘛？快速提高销售？可以很坦白告诉大家，如果你们是抱着这一种快速，是不现实的。
如果你只是短期间之内试水变现，不用学习什么东西，线上卖货玩一玩。
我们早期有超过200万历史会员，里面有大量休眠的、无法触达的历史消费者。
从去年推新零售开始，到目前为止近一年时间，我们发展百万在线会员。
庞大的会员基数并不是你的资产，活跃的会员、转化的会员才是你的资产。
在过程中，我们有一点心得业绩是核心，运营是关键，系统是支撑。
张勇曾经说过，在新零售的大路上面看到更广的世界，更广阔的数字经济时代。
大家怎么去理解这句话？
是短时间之内的ROI重要，还是长期一点的数据资产、数字化转型重要，这是你未来要去走不走新零售这条路最为企业战略的一个思考。
2019年，小猪班纳将在新零售的道路上和驿氪一起继续探索、继续努力。
现场精彩问答
01
抖音、快手现在很多直播平台都为阿里导流量，那我们回到直播电商的这个点上，未来到底是要在微信这边留存，还是说要在阿里平台上发力？
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昨天是小猪第一场腾讯直播，之前我们是做过了很多场的淘宝智慧门店直播。
就目前看来，腾讯直播还有很多优化的点，比如商品购买直达的体验，以及在线互动的多样化。 腾讯直播他跟淘宝直播相比，现在很多功能性东西还没有实现，还在优化。
但还有另外一点，腾讯直播很大的优势就是流量来源。微信作为社交起步的产品，它的打开率、触达率是很高的。
直播对于企业零售来说是一种能力，不在于你在哪里做，但是你要具备这样的能力。
02
之前您分享提到企业转型，从代理方式转到联营方式，原来的代理方式是完全切掉不要了？
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要么做联营，
要么就不做，
只有A跟B，没有C给你选。
03
刚才听说你们新零售部门是今年开始成立的，跟其他原来部门的关系是怎么样？
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我们现在是新零售中心，是跟电商中心跟销售中心，是一层级的。
我们在运作当中，大家已经很清晰，用了一年，把原来虚拟组织跑下来的经验现在赋予这个新零售中心。
我们把原来的商品，会员部和品牌部，然后培训部，然后新媒体部合成一个中心，合在一起叫新零售中心。
会员部做策划运营，新媒体部门做内容产出，培训部做到终端落地的。所有的规划如果导购做不了就白瞎。
这个要根据企业情况和项目情况，一起去摸索。
04
新零售起步，到底要不要定KPI？
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我们在初始阶段不谈KPI。
这条路没有人走过，没有KPI只有奖励跟鼓励，这是当时我在全公司战略会议定调的。因为你只有这个样子才能让这批年轻人往前冲。
你如果把它定义为一个战略性化组织项目，你要去激发他的可能性。
当我们运作半年基本稳定之后，在19年就有相应的KPI。
老闵说——
在我看来，最良性的是韭菜慢慢涨，慢慢割，而不是给他用催化剂去疯长，然后连根拔起。
我们也不要老是因为微观世界的改变去乱了自己的宏观。大家很多时候是因为平台的微观，而去改变自己的宏观发展，企业还是要思考我们应该做好什么事情。
小编说——
小猪班纳在践行零售升级的路上，已经取得了肉眼可见的成果。
成功的零售数字化转型到底是品牌个体逆袭还是群体觉醒？不能断言。
但明确的一点是，品牌要清楚应该去做好什么事，什么才是品牌升级增长的核心命门。
东风已来，大势自找。若能激荡您的半刻思考，与有荣焉。
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本文作者：VontaZhou🐾
责任编辑：156****9077
本文来源：牛透社
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