2018 年 12 月 16 日，由创业黑马主办，i 黑马&数字观察承办的 2018 黑马社群大会暨企业服务产业独角兽峰会举行，DCM 中国合伙人曾振宇、神策数据创始人&CEO 桑文锋作为高峰对话环节嘉宾，围绕《企业服务的轻与重》进行了深度探讨。 曾振宇在现场表示：“作为投资者，我非常喜欢神策数据的愿景目标——重构中国互联网大数据根基，这句话非常准确地概括了神策数据今天的所作所为和今后的所思所想。关于今天的主题《企业服务的轻与重》，神策数据这些年也尝试过轻与重两种不同的做法，有很多经验值得我们学习和借鉴。” 以下根据现场桑文锋与曾振宇对话内容整理所得。

神策逐渐做重：从产品，到产品+服务+咨询

神策在过去这三年，是一个逐步“做重”的过程。我们是百度系技术团队创业，创业之初就认为：我们把产品本身做强，把帮助文档写好，直接交给客户就可以了。但是我们很快就遇到难题：很多客户用不起来。 当时我们团队有人抱怨：产品这么好，技术文档写的这么清楚，客户不会用，这能怪我们吗？我说：一定要想办法，让客户用起来，否则哪怕客户只掏一千块钱，这对客户来说都是浪费。 随着接触的客户越来越多，我们开始考虑应该把服务做好，把数据接入流程标准化，并给客户进行培训交付的流程。在 2017 年初，我们开始服务一些互联网+ 的企业，我们又发现，只把产品和标准的交付流程做好，还远远不够：很多互联网+ 的传统企业，在数据的意识上还没有跟上。 于是我们决定神策要进一步提供咨询服务，包括给一些大的战略型客户提供咨询方案。从最开始的产品，到产品+服务，再到现在的产品+服务+咨询，这是个逐步深入的过程。

做重？做轻？关键是要解决客户问题

在过去的 3 年里，中国的一些做轻量 SaaS 的企业，也会面临大家不愿意为之买单的困境，归根到底是产品没有很好地解决客户问题。 商业的本质是需求，企业的核心问题不是“做重”或者“做轻”，而是在于是否给客户带来价值，在于企业的回报与付出是否匹配。在神策，我们给客户带来价值，而客户的回报能够匹配我们的投入，“做重”就是我们可以接受的事情。 然而通常认为，“重服务”意味着可拓展性差，比如传统的软件外包公司，往往会被拖入到“重服务”的泥潭里。神策的“做重”模式是否会面临着挑战？ 关于“重服务”的挑战在神策刚创建时就遇到了。我们选择私有化部署模式，这相比于 SaaS 模式要重很多。我们在 2015 年进行天使轮融资时，一些资方一听说我们要做“私有化部署”就惊呆了，当时 SaaS 模式火热，SaaS 产品便捷高效，且企业还能掌握数据，因此有投资者甚至直接表示“这是历史的倒退”。 但是我们判断“私有化部署”是符合客户需求的： 2015 年，企业依旧有很强的数据安全顾虑，而私有化部署直接消除了这一顾虑。 做轻？做重？资方曾振宇说，资方选择企业分为两层逻辑：第一，能解决什么问题；第二，什么样的生意模式更有可能会得到市场的认可。 显然，第二层逻辑应该服务于第一层逻辑，解决问题至关重要。以美国为例，最早的 SaaS 和云计算公司，一定都是在中小企业的领域里出现。然而， Salesforce 现在超过一半的收入都来自于大客户，WorkDay 可能从第一天开始就是在大客户的基础上建立起来的。Palantir 产品化的能力会弱一些，更偏向于咨询服务…… 我们能够看到这些优秀的企业服务公司，在逐渐向大企业、重服务转移，一是因为客户给的钱足够多，效率可以支持；二是客户的真实需求在那里，如果简单的办法解决不了，产品就会慢慢地往“重”发展。

在“重模式”下，如何与成千上万家客户做生意？

神策要服务的不是单个客户，而是要与成千上万家客户做生意。在“做重”模式下，如何实现规模化？核心包括两个方面： 第一，从产品的角度，能用产品解决的，不要用服务来解决；能用服务来解决的，就不用咨询去解决了。比如，我们开始可能以咨询的方式接触客户，逐渐要把咨询的工作服务化，通过流程、组织、效率工具变得更好。有了这种流程组织、效率工具，让服务本身实现标准化的时候，就要进一步把服务产品化。这样一步一步地落地下来，最终靠产品来解决问题最为高效。 第二，在组织建设上，打造效率机器。最开始神策认为，团队永远不会超过 300 人，但经过三年的客户服务，我发现单纯做一个“小而美”的公司是很难帮助客户解决问题的。因为一些企业的 IT 化程度还是非常低的，一些企业的员工职业化程度也不够高……这让我意识到：我们需要越来越多的员工，才能最终把客户服务好。 员工多了，如何构建一个更强大的组织？企业之间的竞争最终还是效率的竞争，归根到底企业的本质都是效率机器。 我与很多 To B 的创始人交流与学习过程中，发现大家都挺苦恼的：企业的销售额在增加，团队规模在增大，但好像永远也进入不到赚钱的阶段。比如，我们与 IBM 提供一样的服务，IBM 的服务起步价是 200 万，我们的起步价是 10 万，长期来看谁会胜出？归根到底，你要思考，以何种方式去运作才能变得更有效率。 我也花费了一定精力来研究华为是怎么进行组织建设的。华为与思科、IDC 竞争，在产品相似情况下，华为在人力方面有很大的优势。这种情况下，华为就可以把商品价格降下来，获取最终的胜出。

企业服务，做重是当前刚需，做轻是未来趋势

在 2016 年，神策面临着一次选择：面对激烈竞争，神策是否应该出一个轻量版产品，去打低端市场？或者再“做重”一点（做大客户）？ 我们前后考虑了两个月，最终下定了决心，还是要去“做重”。我当时想：我们可以通过一个轻量的方式和对手竞争，但是，如果竞争对手打败了，我们最终还是要服务客户。因此，我们要回归问题：客户到底需要什么样的产品。 中国的现状是，大量企业本身的 IT 化程度不够，数据意识薄弱。在这种情况下，纯粹通过轻的方式是解决不了的，还是要通过更重的方式去解决。 我认为，在现阶段企业服务会呈现“做重”的趋势，因为中国 IT 根基和数据意识需要逐步完善与逐步培养，而非 1、2 年就能够解决的，可能再过 10 年当整个中国的 IT 化程度更高、数据意识更强的时候，轻的模式才会变成主流。