因为时间原因和信息保密原因，没法谈的更多更细，大家自己自行体会。 不过这个模式已经十多年前就已经玩熟练的了，所以现在放出也没关系。不过，我看大部分企业IT厂商还没做到，还活在2008年以前的模式。 更新的客户经营体系2.0（SaaS模式）、客户经营体系3.0（资本模式），我就能不介绍了。

（1）公司定位

不要成为给行业配套的IT厂商，成为行业的一份子： 1、研究行业，发布行业情报和行业洞察（国家政策、融资&投资并购&上市、财务指标&业务指标、新品发布&战略合作、高管人事变动、标杆企业模式研究&年度战略发布） 2、和行业协会举办行业大会，只邀请大客户，只邀请大客户的大老板（不邀请职业经理人），只谈行业发展、机遇、挑战。不谈技术、不谈管理、不谈软件

（2）客户定位

就做500强大客户。 划片经营。每个客户都有明确归属的大销售在持续Care。即使某些客户不在我们手里（在友商手里），也坚持每个月拜访（通过下面的客户关系方法来保持持续关系）。 对于自己的大客户，有驻场项目经理，作为客户关系保持者、情报桥头堡、思想渗透布道师、需求管理、项目管理、知识管理、验收管理、回款管理、一切后台资源调度的整合者。年度高额服务费也是这么来的。让无形的东西有形化、仪式感，才能收大钱。

（3）客户关系

每日：行业研究公众号文章发布。天天有个念想。 每周：EDM推送，送品味（如健身养生、黑科技）。一定要EDM推送，这样容易发现谁阅读打开了（忠实读者），谁的邮箱不存在了，那说明跳槽了，赶快电话跟进过去，新的商机就又产生了。 每月：送书、送研究季刊。爱读书爱思考爱学习的人总是好的。不谈生意不谈金钱，只谈眼光和格局。 每季：主动运维检查，主动策划提升（优化）专项 每年：帮助客户写总结PPT，雇佣专门的美工进行美化，有意无意把自己的价值突出；旁听客户的每年Q4进行的下一年度战略规划会，帮助出谋划策，顺便把自己的下一年度的预算和项目植入进去。

（4）销售梯队

一、经营梯队 总部经营、直属公司经营、联营合作伙伴经营，三层体系。 行业20-50强，归公司总部专门经营；行业100强，归公司直属公司经营；这个游戏规则从一开始就明确。只要客户一长大到100强，就从联营合作伙伴处拿来。只有直属公司和总部才有足够的能力来专门经营。大客户就要出大单，防止为了短期利益和销售压力，搞成大客户出小单。也不要小客户出大单，防止有人欺骗客户卖给客户不需要的东西或者虚高价格。所以所有的合同（含联营合作伙伴），都到总部来盖章、接受总部的法务审核，并且由总部统一发放加密许可证，防止出现法律风险。 其他500强，归各省联营合作伙伴经营。 与各省联营合作伙伴共同投资组建，占40%股份。统一命名、统一CI，统一每年校园招聘、统一培训、统一制度管理。 每年开公司战略会，把每年全国的TOP5销售排名的联营合作伙伴请到公司，代表联营公司利益视角，来参与公司战略制定。 二、带着联营合作伙伴飞 他们还是小老板时，就带着他们出国，关在小岛上，美食美酒美人美景，享受有钱的世面，有赚钱的欲望和积极性，喝的High了，下一年度巨高的业绩目标军令状就签下了。 他们稍微有点钱了，但是一看还是土鳖，不上档次，做不了大客户大单。那就把他们送到商学院，学习正规商业管理。既提高品味，又对管理软件产生价值敬畏，又提高了自己公司的管理水平，又能触达客户产生商机。一举多得。 他们有了大钱了，他们也年纪大了，惯看商业尔虞我诈，心力交瘁，想隐退、懒散了。那就带他们去学佛、念经、过苦行僧，回归心灵和初心。 总之，要一直飞在他们前面，带着他们飞。

（5）销售

一、团队式销售 销售，是团队式销售： 1、售前（解决方案）、大销售 2、项目经理、项目助理（也兼管知识管理知识资产显性化） 3、咨询顾问、架构师顾问 4、系统集成顾问、实施顾问 5、开发经理 6、培训顾问 7、客服经理、技术服务支持经理、主动运维经理 一看就特别重视客户，让客户特别有满足感、尊重感。一看阵势，友商就怵了，乌央乌央的人。而自己的人，因为人多，所以自信颇高，士气颇高。 为啥能来那么多人？不觉得成本高吗？ 不高，因为只有这样，才能赢单，更关键的是，每个岗位的人来，都是要拿各自的单的： 1、项目实施收入 2、咨询收入 3、培训收入 4、定制开发收入 5、服务收入 很多IT企业收不到这些服务费，很多IT企业在打单出差方面扣扣索索，走入了恶循环。 二、内线 除了上述的每日每周每月每季的动作，除了帮助客户写年度总结和年度规划，除了EDM探知客户高管跳槽这些招儿，还有一招就是免费猎头。帮助客户找人。客户也谢你，那个高薪跳槽的人也谢你。你的思路和项目就容易通过内线人植入进去。 所以，要鼓励自己的顾问跳槽到甲方嘛。

（6）咨询

咨询，别的都不干，就干一件事：流程梳理、流程诊断与优化。 从组织、岗位、职责、流程、会议（日/周/月/季/年）、会议的输入信息和输出信息表格、KPI考核库，一层层梳理。 既弄明白他们的明组织和暗组织，又弄明白他们的业务，又能引导他们的需求（给他们洗脑）。还能专门收到咨询服务收入。“诊断优化”完的流程，恰好符合自己的ERP流程（嘿嘿嘿），根本不用定制修改，上线实施、验收也极其顺利。

（7）定制开发

把每个大客户分配到专属的定制开发团队、主动运维团队，团队稳定，专门地持续地负责，持续改进。客户处还有咱们的驻场项目经理，内应外合，很不错。

（8）主动运维

每个季度一次主动巡检，策划额外收费的专门的优化服务专项。这样，每个客户，月月都有活干，月月都有单子签。 没有主动运维服务产品的IT企业，往往和客户就是一锤子买卖，签字撤场完了和客户老死不相往来，客户有事也推脱。所以，你把服务看做成本消耗，还是看做营收，是你商业模式决定。