根据Vantage Point Performance（美国管理咨询公司，专注于销售指导，销售管理培训，销售渠道管理和销售预测。编者注）和Sales Education Foundation（美国一家非营利性质的销售教育基金会，旨在为国内大学提供所需的工具和资源，并帮助他们建立和优化现有的销售教育课程。编者注）的一项联合调查显示，销售主管们在打造高效销售管理体系时，一般要考虑引入的销售相关指标多达300多种，但是这当中只有约17%的指标是“可管理的（manageable）”，也就是说这些指标可以受到的外界影响都是比较直接的，而且容易管控。 那么，有哪些指标是可管理的呢？例如像营收增长态势（ revenue growth ）和市场占有率（market share）这样的业务结果（business results），或是像客户留存率（customer retention）和赢单率（win rate）这样的销售目标（sales objectives），都算是可管理的指标。这些指标都很重要，但他们也非常依赖于买家或是客户的行动。 调查中提到的其余那些可算作是可管理的指标，基本都属于销售活动指标（sales activities）。这些指标包括销售电话数量（sales calls），VP级别的会议数量（VP-level meetings），新合格销售机会（new qualified opportunities）等等。公司的销售团队在这些销售活动上则有着完全的控制权—再加上合理的计划，销售活动就可以影响销售目标，以及最终的业务结果。 这也就是说，在得到理想的业务结果之前，公司要做的，就是要提前管理好自己的各类销售活动。那具体应该怎么做呢？你可以参考一下三个步骤来加强公司的销售活动管理。

1.确定关键销售活动及其衡量指标

首先一定要明确公司哪些销售活动可以为公司带来成交客户。要搞清这一点，可以先从理清销售组织的组织结构开始，比如不同类型的销售在销售流程中各自扮演着什么角色？是否有合理足够的销售发展代表（Sales Development Reps ，简称SDR）能获得足量线索，并能及时将线索转交至客户经理（Account Executives）手中？或者还有，公司的区域销售代表（Field Sales Reps）是否能在自己所辖区域完成好销售的全流程工作？ 在理清公司的销售组织结构之后，就是确认每种类型的销售的关键工作指标都有哪些。对于销售发展代表来说，这些指标可以是同客户的销售会谈次数，销售会谈预约量，或者可跟进的销售机会等等。而对于区域销售代表来讲，这些关键的销售活动指标可能是寻得的销售机会数量，与VP级别客户的会谈次数，面谈次数，或者送出的合作建议方案数量等等。 再之后就是对公司的销售经理和销售代表进行意见收集，了解他们对他们应该负责哪些关键工作指标有什么想法。比如可以了解清楚公司表现最好的经理或销售每天都要做些什么，因为有些销售人员其实很容易做很多无用功但却意识不到这些，所以公司负责销售的高层管理者应该不断尝试收集相关信息，并努力将表现最好的销售经理或销售代表的工作方式推广到全员中去。 我们要不断利用以上提到的这些信息和做法，来提升销售流程中每种类型的工作人员的活动表现，然后将销售结果通知到全队当中并鼓励他们提出反馈。这样一来，公司不仅加强了销售人员对每种类型的销售活动的参与度，同时还有可能从他们的反馈当中抓到那些被忽略的关键的销售问题点。 另外我们还要坚持去做好行业案例分析。两个人在同一天可能接触或联络等量的线索客户，但如果其中一个提前对自己的客户做了调查，或是发送了专门的铺垫邮件，搞清了影响销售进展的问题可能有哪些，或是了解到了客户具有什么样的行为特点和客户看重的产品价值点在哪里等等这些，那很明显他会比他的同事更有可能达成目标。 就这样，在确定了销售团队中的关键销售活动之后，记得也要将经过验证和匹配公司的销售技巧和策略传送给每位销售成员，并帮助他们迅速掌握这些内容。

2.对公司的销售流程做反向分析

第一步是搞清销售中的关键销售活动都有哪些以及如何衡量这些活动，接下来这一步就是学会通过反向分析来得出销售流程，即先设立营收目标，然后据此目标来分析对各种类型的销售活动在数量上的要求。这种方式将原本处于末端的业务营收提到了开头，先有销售营收，再有具体的销售流程和销售活动，所以被称之为反向分析。 具体来看，假如公司的年营收目标是订单总金额达到7000万美元，而每笔订单的平均数额是3万5千美元，那么公司需要的订单数量为：7000万（营收额）÷ 3万5千（订单平均额）= 2000单。 而要得到这两千单，按照公司现在25%的销售机会—交易的转化率，销售人员就要努力去赢得8000个销售机会（确立销售机会的标准是客户阅读你的合作计划提案（Proposals））。而如果还是只有25%的销售会谈能转化为销售机会，那就要32000次会谈才行。要实现这么多会谈，再以相当理想的25%的电话预约会谈成功率来算的话，要打出去128000次电话才能预约到这么多的会谈呢。 再仔细来看，销售团队要达成的销售活动数量即为： 2000单 ÷ 12个月 = 167单/月 8000个销售机会 ÷ 12个月 = 667个销售机会/月 32000次销售会谈 ÷ 50周 = 640次销售会谈/周 128000通电话 ÷ 250天 = 512通电话/天 最后再将这些销售任务分配给每位销售人员，假设销售团队是100人，那就是： 167单/月 ÷ 100人 = 2单/月 667个销售机会/月 ÷ 100人 = 7个销售机会/月 640次销售会谈/周 ÷ 100人 = 7次销售会谈/周 512通电话/天 ÷ 100人 = 6通电话/天 通过上面这种反向分析和计算，公司对每位销售代表要完成的销售活动和活动数量就能进行准确追踪了。公司甚至还可以为销售人员提供计数板，让每位销售都能及时查看自己的任务完成度，从而及时调整他们的工作进度和时间选择。

3.对销售活动指标进行追踪，并对销售人员的表现做识别记录

为了能在每周的销售会议上对这些销售活动进行回顾和积极管理，使用一个销售活动管理系统会很有帮助，因为它不仅有自动追踪指标和计算当前销售进度等功能，还能在销售活动出现问题时提醒销售主管采取改进措施。 此外对于销售人员来讲，有些记录数据可能能帮助销售经理和销售人员发现某个销售流程出现问题的缘由，或者能帮助上级识别出销售人员不擅长做的工作任务，从而可对他们进行专门指导。如果销售人员每天发出足够的Proposal却得不到合理的交易量，他们可能在编写Proposal上需要指导。如果每天打了足够多的电话但却预约不到足够的客户，那说明他们要么在线索客户选择上不够准确，要么就是电话打通后的谈话方式有问题。而如果没有数据记录，这些问题出现的原因就会很难分析的出来，就算分析出来，它的真实性也无法立刻得到验证。 如果销售团队在销售活动指标上有了落后的迹象，记得要把他们拉回到具体的指标当中来。使用个性化的计分牌或者根据销售人员表现进行排名等等，这些都是可以激励销售人员表现和强化协作的很好的办法。此外，销售主管们说不定还可以根据收集到的活动数据，分析整理得出最佳的销售实践方案，同时也能让最优秀的销售人员得到他们应有的认可。 结语：以上就是可以用于加强公司销售活动管理的三个步骤，由于销售活动是我们唯一可以充分控制其指标的工作，所以我们对整个销售团队的管理都会围绕它来展开。这种管理办法被称之为基于活动管理的销售模式（activity-based selling），这种模式也已经被几乎所有的现代化销售管理专家所采用。你会是下一个吗？