“If you are not growing，then you are dying!”（如果你的企业不在增长，就在衰退。）

——耐克创始人

没有居于二者之间的情况——要么增长，要么衰退，因为市场本身是在不断往前拓展的。这是耐克创始人反复谈到的一个概念。

零盈利推广的爱普生和续约率90%的LinkedIn是怎样炼成的？

我在数据分析领域已经有些年头了。在美国刚刚入行的时候，我在爱普生就职，当时我们就会通过各类2B产品做好数据化运营，提升企业效率。

爱普生的打印机，几乎是以零盈利的方式推向市场，企业利润都是通过销售墨水和纸张获得的。看起来似乎有些不可思议，但尽管打印机本身是零盈利，甚至亏本推广，但墨水的毛利润却接近89%。

我们当时做的一项重要工作就是：尽可能让用户反复回来消费墨水、纸张等耗材。试想，如果爱普生在获取客户购买打印机之后，却没有购买原装膜水，那么获客成本就收不回来，因为运营成本、营销成本是难以避免的。

我们在整体营销策略上是尽可能精准的，每一次发出折扣券之前，基本就计算出了根据这笔预算能够赚多少钱回来，并且其精确度达到90%。

也就是说，不论我们是发50元折扣还是买一赠一的促销，我们几乎都能将下一次的盈利算得很清楚——其实SaaS公司面临很重要的一点也就是可预测的营收。实际上，可预测营收和我们当时的营销效果预估异曲同工，是可以实现的。（后文中将详述。）

LinkedIn从2009年开始研发企业级软件，我在2010年正式加入，同年10月产品正式上线。

当时全年营业额接近9000万美元，大部分都是通过长尾用户获得的。过了5年后，LinkedIn快速成长为了一家营收30亿美元的公司，其核心的的增长，有50%的业绩都来自于数据。

而这正是我要和大家分享的——SaaS企业必须要进行数据化的运营，无论是产品打磨还是获客方面都是如此。并且，我从LinkedIn学到一种运营方式，将产品研发、营销、销售等所有环节通过数据连成一个生命周期，这对于企业增长极有益处。

数据化运营的直接好处在于：获客成本相较于竞争对手而言是非常低的，大约只有其1/3到1/4。

最有效的例证是，LinkedIn依靠数据化运营，每年客户续约率从不到50%提升至超过90%。与此同时，其营收流失率是负的。

增长黑客的崛起

过去10年，互联网企业高速发展的时代有三个显著特点：人口红利、流量红利、资本红利。这三个红利相结合驱动了很多创造奇迹的企业。

中国人口红利的顶点在2015年，这之后，劳动力成本急剧上升，劳动力数量则逐步下降。

马太效应显现，流量的红利越来越被前沿企业把控。有人曾做过研究分析，我们每天在BAT体系的产品中所花费的时间，占据了使用互联网产品的71%-75%。也就是说，SaaS以及其他产品所能争夺的，就是用户剩余的时间。营销的重点是占领用户心智，显然，我们能占领用户心智的可能性已经越来越小了。

资本寒冬来临，投资人变得更加理性。2015年，我刚回国的时候，少有投资人能真正理解企业服务，所谓NPS、CAC等指标，少有投资人会谈及，更多的都是在问：你在做什么事情？这个产品有什么用？

到了今天，国内投资人谈起企业服务，简直比美国人还精通。显然，在信息越来越对称，而投资人也越来越理性，如果企业运营效率不够高，就不太容易胜出。

“增长黑客”正是在这样的背景下诞生。Sean Ellis认为，今天的营销不应该只是投放广告，砸钱获取流量的思维，必须转变成产品型思维。营销、产品、数据分析三者必须融为一体，不断迅速进行小范围试错，同时找到更有效率的方式。

增长黑客的“AARRR”模型

增长模型强调“AARRR”模型的运营，共分五个层次：

第一层，用户如何找到我们？

即获客！用户从哪来？

第二层，用户的首次体验如何？

这一点非常重要，用户如果不再用我们的产品，他就不可能持续付费。这也是LinkedIn所强调的，所有LinkedIn的东西都以活跃度为核心，活跃是建立在用户刚开始使用产品的时候，是否有很好的引导。

第三层，用户会回来吗？（即留存度）

在企业服务软件里面，如果只有一个指标的话，这就是最重要的指标。如果一款SaaS软件持续吸引客户，且客户来了以后就不会离开，通过时间不断的积累，我们就能获得极为庞大的用户量。这有些像社交软件，核心逻辑还是用户要留下来。

第四层，我们赚钱吗？

企业服务的软件必须要变现的模式，我们需要分解我们能从用户身上挣多少钱、销售成本多少、营销成本多少？复购率是什么水平？销售的提成比例应该怎么设计？这都有一系列精确的财务管理方法。

第五层，用户会告诉他人吗？

好产品会有口碑效应，这种方式获客成本是最低的。

业务增长的几个核心匹配阶段及不同诉求

企业服务软件的业务增长分四个阶段：

第一阶段，找到用户痛点和解决方案的时期。用户有问题，我们的解决方案能不能解决他的问题？这个匹配期往往不需要产品，但是要理解用户的痛点。

从我回国后的观察来看，国内很多创业者一开始就做产品，直接跑到了第二个阶段到第三个阶段之间，甚至直接到了第三个阶段。这样做很容易快速把钱烧光，最后公司倒闭。一般而言，企业服务需要问至少50家企业是否存在某个痛点，自己的解决方案能否解决他的问题。

第二阶段，产品市场匹配期。这是一家创业公司最重要的阶段。比如企业服务软件，用户是否能够留下来是衡量产品市场匹配最重要的指标，如果产品和市场不匹配，不论是营销还是销售，都会显得非常低效。

第三阶段，产品与渠道的留存期。营销就像血管，有主动脉、分支动脉、毛细血管，这在美国定义为“营销的框架”，或“基础设施架构”。

仔细想想，在这个架构中， 并不是每一根血管都供同样的血液，不是每一个渠道都有同样的效率。我们创业公司可没有那么多资本能试验所有的渠道，因此，我们必须拿最小的预算迅速对各个渠道进行试错，然后进入扩张期。

一般而言，一款好的SaaS软件经历前三个阶段就算圆满了，就融到不少钱来实现规模化。LinkedIn真正的营收进入拐点是从2011年开始，在营销方面，包括营销的预算、市场人员以及销售人员的薪水，上个季度的投入小于下个季度营业额的增量。

设定为公式：上个季度营销销售人员的工资+市场人员的工资+广告投放成本/季度销售额的增量 < 1 ，产品及业务就可以规模化了。（在达到这一目标之前，LinkedIn一直没有扩展销售团队。）

第四阶段，公司增长需要通过并购、新的产品线、业务线的方式来实现。

一般来说，美国企业服务公司发展基本分这四个阶段，每次都是10倍的营业额增长。通常，如果超过了60亿人民币的销售额，这家公司在市场里就已经算非常优秀了。

怎样有效降低用户流失率？

几乎任何一个平台运营过程中，都涉及拉新、促活、留存等环节。拉新一定要看各渠道的效果，无论举办线上活动、线下会议，还是专门拜访客户，又或是内容营销，各个渠道都要追踪其效果。

但问题是：怎样降低用户流失率？拉新获得的用户如何转化为忠诚用户？

我刚加入LinkedIn的时候，每年用户流失率接近60%，过了5年后变成9%到8%，怎么做到的呢？

1、更精细化的分层服务

我们分析了用户使用产品的特点，发现如果一个用户在第一季度的产品使用率低，则本年度流失可能性极高。从用户第一个月使用率基本可以预测其第一个季度的使用程度，从第一周的使用率基本可以预测下一个月的收入。

为什么能这样判断呢？

过去，LinkedIn总在用户付费期限临近截止时，才给用户发折扣信息，提示用户如果续约将享受一定优惠。但问题在于，用户本身可能已经忘记自己用信用卡自动续费，这条营销信息可能导致部分用户立刻关闭账号，还顺带吐槽一些负面消息。

到用户续费时接触用户，远远不如在用户刚使用的时候接触留存度高。

应对较高的流失率，LinkedIn的做法是：从客服团队中抽调一小部分人，成立一个新的部门，并制定了一个分级策略：SMB中小型客户、企业级客户和战略级客户。

战略级客户都有专门的人员进行一对一跟踪，企业级客户通过半自动营销和半人工的方式服务，而SMB客户则基本通过自动化的运营。要知道，企业内部资源始终是有限的，如果我们服务模式的成本高于了能在用户身上赚到的钱，这个商业模式就存在很严重的问题。

大客户如果已经较深入地使用你的产品，就很少会出现流失。而中间的客户流失率则相对高一些，我们需要做的是：尽量将流失率控制在10%-15%。SMB客户则很难控制其流失率，所以我们需要采用很“轻”的方式提供服务。

2、差异化定价策略

谈及营收，“定价”是我们需要高度关注的一个部分。

首先，创业公司早期产品线不应该盲目低价，因为制定低价策略很容易，但之后调高就很难。

其次，不同类型的客户，其付费能力和付费意愿截然不同。我们应该针对他们本身的不同实现价格的差异化。

举例来说：针对低端客户，每月收费50到70美元，并根据数据反馈给出一定折扣，这其中存在诸多潜在机制。对于大型企业用户定价则较高，约为9000美元/年。同时，LinkedIn内部有四个人专门研究定价，每年至少要做20到30次价格策略调整，四大产品线的高、中、低级客户看到的产品信息都不太一样。

SaaS企业的运营是一个数据驱动的科学

通常，一家SaaS公司需要12-32个月才能收回前期投入的成本，红色的线是指获得客户的过程需要投入多少钱。获取客户之后，只有将客户生命周期拉长才能赚到钱，最终收回成本。接下来，如果用户还持续续费的话，就开始挣钱了。

客户成功团队的关键指标

1、用户行为Behavioral

用户使用产品的行为数据是SaaS公司必须要追踪的指标，了解产品使用情况及用户活跃度。

我过去在LinkedIn工作时，在产品的各个功能模块都做了数据追踪，大约追踪了1700个数据点，形成了具有200多个指标的“产品使用报告”。

2、运营Operational

通过“产品使用报告”，我们可以预测未来用户流失情况，这就到了运营层的问题。哪些用户使用频次较低，需要运营人员再次激活，比如进行客户使用培训等。

3、收入Financial

在收入指标的考量上，我们需要续约、增购、流失等数据的支持，同时，使用CRM等数据需要在内部尽量打通，以便系统性地对用户进行分析。唯有打通数据，才能知道用户从注册、试用，到成为深度使用用户，再到转化付费，最后续费留存下来的整体情况，企业才能始终了解用户转化率情况及问题可能出现在哪里。

将用户按活跃程度分层服务

通常，我们可以将用户分为三层，呈金字塔形。

休眠用户指付费后就进入“沉睡”的，活跃度较低。

活跃用户的要求就高得多，指使用了产品内部核心功能的用户。所谓核心功能，指的是用户用两三次后，就会变成潜在忠诚用户的功能。由于每款产品服务对象不同，功能也有所不同，所以我们需要通过数据找到核心功能点。

活跃用户再升级，就会变成核心用户，核心用户基本都不会离开，而是成为永久用户。这部分用户已经形成了产品使用习惯，其业务、内部流程已经和产品进行了深度绑定。

通常而言，一款产品核心用户、活跃用户、休眠用户比例为10%、40%、50%，其产生的价值比例为40%、40%、20%。我们要做的事情，正是围绕核心用户进行运营，将休眠用户转化为活跃用户，活跃用户变为核心用户。