在商业的舞台上，“价格战”如影随形。

从传统管理软件时代到当下的 SaaS 市场，这始终是个绕不开的话题。2021年，在中国SaaS大会上，明源云董事长高宇曾呼吁“不要打价格战，要打价值战”，但三年过去，“价格战”却愈演愈烈。

今天的内容是明道云创始人任向晖发过一篇文章——“我们能不能不打折”的后续，崔牛会创始人崔强与他就这个话题展开了深入探讨，他们聊到了 SaaS 市场“价格战”的种种现象。从“非受迫性打折”到品牌溢价难题，从价格管理的精细活到老生常谈的低价竞争，再到价格刚性与折扣的平衡，他们抽丝剥茧地分析了价格战背后的逻辑与应对之策。

这是一场在 SaaS 行业价格迷局中前行的对话，希望能引发行业对商业竞争本质的深刻思考：究竟是价格为王，还是价值至上？在这场没有硝烟的战争中，企业又该如何抉择，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地？

以下为正文（经牛透社编辑整理，有删减）：

提升收入的关键：减少非受迫性打折

崔强：你在文章里面提到“减少非受迫性打折”。打网球的时候会有一个专业词叫“非受迫性失误”，那这个“非受迫性打折”怎么理解？

任向晖：“非受迫性打折”，简单来说就是不打折其实也没问题。但是在竞争压力或者客户压力之下，打折了，这会导致销售收入和利润的损失。我并没有抱怨这个问题，文章主要是讲如何应对这个问题。而在应对当中，大概50%的情况是主动打折，但之前打折其实原本可以不发生。

所以，只要克服非受迫性打折，就可能提升收入。

崔强：这里有一个问题，客户已经习惯了打折，希望两家软件供应商在竞争中压低价格。面对这样的客户，如何在不失去他们的前提下，还能实现你自己的期待？

任向晖：举个例子，像某些大客户或者腰部以上的客户，企业规模较大。从事 SaaS 行业的都清楚，他们可能年度订阅费就是一笔不小的数目。然而，有的客户在续约时就会说：“我已经是你们 10 年的客户了，多少给点折扣，哪怕 9 折也好。”这便是典型的非受迫性折扣。

这时，您只需礼貌地回应：“不好意思，我们没有这个政策。”或者“对不起，在价格方面我无法为您提供帮助。”即可结束这个话题。想一想，客户难道会因为没得到折扣就不再续约吗？大多数情况下，他们还是会续约的。即便因此不续约，其根本原因也并非是这点折扣。

这种情形在销售过程中极为常见。即便是新客户，在成交之前讨价还价也是情理之中。但你不能客户一开口要折扣就给。否则，对于那些不主动开口要折扣的客户而言，是非常不公平的。所以我认为，首先不要去做这种随意给折扣的事，你无需特别的举动，只要内心坚定，坚持价格统一，这事就能成功。倘若所有 SaaS 公司都能做到这一点，收入便能提升 10%～20%。

崔强：非受迫性折扣指的是客户在某些情况下，仅仅是出于试探心理。而你提到“竞争集中在非价格因素上”，但在实际操作中，许多企业难以在短期内提升这些因素。那在这个过渡期，如何平衡价格策略呢？

任向晖：非价格竞争因素其实是主要的讨论内容。除了刚才提到的10%-20%的非受迫性折扣，大部分抵御价格竞争的策略应当集中在非价格竞争上。所谓“非价格竞争”是指客户选择你的产品，除了价格之外，还基于其他主要因素，例如你能够提供他所需的某个功能，并且操作简便。当然，还有很多其他因素，比如私有部署的能力或其性价比。这些问题的解决往往就决定了客户的选择，而这些都不是价格因素。在SaaS行业，非价格竞争的空间非常大。

很多人误以为SaaS是一种标准化产品，这意味着它不是定制开发的软件产品，但这并不意味着两个SaaS产品之间可以完全互换且没有任何成本。即便是在同一个门类，比如市场上的CRM大类，我认为在中国至少有两三百家正在销售CRM SaaS产品。你说这些产品是完全同质化的吗？当然不是。我认识的几个做CRM的同行，每个产品都有自己明确的定位。客户选择哪个产品，取决于每个产品的侧重点。产品差异化并不是空谈，而应在销售过程中真正落实，通过差异化竞争赢得市场。

超高毛利的误解与微利的现状

崔强：从明道到明道云的转型过程中，经历了投资人的介入和两轮市场的高潮低谷。你觉得这种变化对定价策略产生了多大的影响？

任向晖：肯定有影响。回想我们在2013年开始商业化时，定价策略相对草率，一方面是因为早期缺乏经验，只能凭感觉定价。另一方面，资本的支持也影响了我们的定价心态。当时，我们认为如果获客成本是1万元，那定价在8000～9000元是合理的。因为有资本支撑，我们更愿意通过补贴来获客，期待未来的续费收入。

而现在，整个行业都接受了现实，不得不按照商业规律，基于损益表和经营数据，客观地调整定价策略。这样的环境下，分歧也会更加明显，毕竟，企业不能长期亏损运营。

崔强：现在你们是用私有部署业务来补贴SaaS业务了。

任向晖：是的，客观上就是这样。我认为这种策略在短期内可行，但不可能长期持续。因此，在产品商业化五年后，我们还是需要尊重市场规律，做出必要的调整。

崔强：我感觉到大家已经在这个周期中被现实打服了，或者说你提到的“遵守规律”，其实是大家逐渐客观看待这个问题的表现。你在文章中将软件行业的毛利与餐饮业进行了对比，现在的软件毛利和普通餐饮业差不多。但实际上，餐饮行业还要面对市场竞争和消费者心理，这与软件行业的差异非常大。这样的类比是否有价值呢？

任向晖：这个类比确实不够精确。我主要想说明的是，在软件行业，特别是SaaS行业，大家普遍认为这是一个高毛利的行业。从会计报表上看，确实如此，但这其实是因为会计准则与我们行业的实际情况并不完全匹配，导致了这种误差。

比如，会计准则中对毛利的定义是销售收入减去消耗成本。在SaaS行业，云计算成本和客服支持成本是消耗成本，但除此之外就没有太多需要扣除的了。因此，任何一个SaaS企业在仅扣除这两项成本后，都容易显示出70%到90%的毛利率。然而，这并不能反映真实的盈利状况。

在SaaS行业，我们有两大费用——研发费用和销售费用。研发费用理论上可以随着销售收入的增加而逐渐降低其占比，但要将研发费用占比降到 20% 以下并不容易。这一目标需要很长时间才能实现，即使 SAP、Oracle、微软这样的大公司，也经历了多年的发展才做到的。而在企业软件市场，这个问题更为突出，因为市场份额的天花板相对较低。以ERP市场为例，全球市场占有率最高的SAP也仅有20%左右，这已经是一个极限值了。在这种情况下，研发费用占比有一个底线，虽然我希望这个比例能降到5%，但这并不现实。

一般来说，如果一家SaaS公司能够将研发费用占比控制在50%以下，已经算是不错的成绩了，做到30%～40%则是非常优秀的表现。因此，虽然研发费用与收入没有直接的正比关系，但由于存在降低的底线，我们必须将其视为成本来看待。

这是可以理解的，因为研发费用很难进一步压缩。而销售和营销费用就更不用说了，尽管这些费用在会计上被列为“费用”，但实际上与收入正相关。现在，在获客方面，真正能做到完全依靠产品拉动增长（PLG）的公司并不多。要做到客户全靠产品和口碑带动，几乎是不可能的。因此，回到行业的实际情况，销售和营销费用——包括销售人员的薪酬、佣金、营销支出、市场部人员的工资、以及摊销的行政成本和房租——如果能将占比控制在40%以内，已经是相当优秀的表现，做到30%更是难得。

因此，虽然表面上毛利率可以高达80%，但在扣除30%到40%的研发费用和30%到40%的销售费用后，企业几乎处于微利甚至亏损的边缘。要真正实现盈利，必须非常努力。就这一点而言，软件行业的情况确实可以与餐饮业类比。比如，如果一家餐饮店大幅打折，可能导致客流增加，但如果折扣过大，最终餐厅也无法维持运营。同样的道理，软件公司也不能轻易依赖折扣策略。虽然表面上看似可以在高毛利下给予20%到30%的折扣，但实际上，利润空间可能只有5%。

品牌溢价难题与利润效应

崔强：决定SaaS产品溢价的因素有哪些？又该如何提高SaaS产品的溢价呢？

任向晖：我认为，目前在中国的SaaS市场上，品牌溢价的可能性非常有限。品牌溢价，指的是在同类产品中，你能够比其他品牌卖得更贵。现在我们还没有这样的奢侈条件。如果一家SaaS公司能够按照定价表正价销售，减少折扣，这就已经是非常不错的成绩了。

当然，品牌溢价在某些市场是存在的，比如我们最近购买了一些海外SaaS产品，其中一个是多语言翻译平台 Localize，在同类型里排名第一。它的价格比另一家贵了大约10%。但我并不认为这完全是品牌溢价的体现，更可能是因为它的产品性能更好，因此我们愿意支付更高的价格。

说到这里，我想分享一个与非受迫性讨价还价有关的真实故事。我们买了一个SaaS软件，年费是9,900美元。说实话，这个价格让我有些犹豫，因为我们从来没买过这么贵的SaaS。于是，我给对方的销售发了一封邮件，介绍我们是一家中国软件公司，还特别强调了我们的收入相对较低，希望能获得一些优待。我用了“preferential treatment”这个词，意思是希望他们能够优待我们一下。

对方的回复很简单，他说：“There is nothing I can do.”（我无能为力）。这个回复可能有两层含义：一是他只是个小销售，没有权利给折扣；二是他们的公司根本不打折。所以，这个事情就此了结。我们最终还是购买了这款产品，因为它确实符合我们的需求。这个过程就避免了一次非受迫性的价格讨价还价。

崔强：某种意义上来说，这样做少了1,000美元的利润。

任向晖：没错，少的正是1,000美元的利润，而不是收入。这也是为什么在文章里，我特别提到，价格对利润的影响不是线性的，而是倍数效应。每一次折扣都可能直接影响到利润，而不是简单地减少收入的百分比。

价格管理与低价竞争

崔强：文章中提到的价格管理，对于一些小型的 SaaS 产品来说，在资源有限的情况下，能否做到如此精细的价格管理？我觉得实际操作起来难度挺大。

任向晖：价格管理确实是一个精细活。对于小公司来说，可能还没有资源专门进行价格分析，而且要做到精细的价格管理，还需要一个强大的管控平台。价格管理并不是你明白了它的原理就行了，还需要把它系统化。

举个例子，要做好价格要素管理，每个报价其实是结合了各种购买条件的设计。比如，折扣可以给，但需要达到一定的购买量。还有，折扣可以给，但可能需要改变付款条件。这些都需要进行“价格评价”，是要有逻辑和经济价值支撑，不是随意的操作。比如，年费的 SaaS 和买断制的价格在净现值上其实是可以计算出一个等效的经济值的。

做这些计算只是第一步，真正的难点在于如何将它贯彻到系统中，并且管理好。我们曾遇到用 HAP 做复杂报价管理（CPQ）的企业，他们会查历史订单、付款记录，并确保每一个折扣都有其合理的依据。这些公司通常是面对大客户，比如汽车厂，他们必须进行精细化管理，既要隐藏价格空间，又要有合理的逻辑应对客户的询问。

要做到这样的价格管理，不仅需要一个静态的报价表，更需要有系统的逻辑和流程。这对很多公司来说是一个挑战，尤其是那些以销售为主的、狼性文化很强的组织，他们很难同时做好细致的价格管理。

不过，尽管难度大，我们可以从其他行业学到这个管理的原理。那些在大客户面前有办法进行精细化价格管理的公司，他们的经验是值得学习的，即使目前我们还没有完全做到这种量化的价格管理。

崔强：低价竞争在行业中一直是一个顽疾，从传统管理软件时代到现在的SaaS市场，这个问题依然存在。我记得明源云的高宇曾经提到过，传统管理软件中的一些问题在SaaS市场中继续存在。刚才我们讨论了非受迫性价格竞争，也提到不能只关注折扣，但在激烈的市场环境中，客户往往对价格非常敏感。现在的客户也倾向于通过压低价格来寻求更低的成本。

在这种情况下，如何引导客户关注真正的价值？在明道云的实践中，当遇到客户一味要求低价的情况，你们是选择放弃还是引导？

任向晖：正如之前所讲，减少非受迫性的折扣，关注非价格竞争，坚持价格刚性。如果客户坚持要求折扣，我们会进行详细的价格计算。如果经过这些努力后，客户仍然表现得很强势，那我的建议是考虑放弃。

可以礼貌地说，张总，您可以再考虑一下。如果客户最终选择了更便宜的方案，那就算了。我提到的应对策略并不是说一定要死守价格不变。如果经过多方努力仍然无效，你必须愿意放弃。因为如果你对所有事情都不舍得，对每一个客户都不愿意丢掉，那么我们提出的解决办法也会无解。

我们在实践中发现，大多数情况下这并不会造成太大问题。客户可能在某一时刻感到不满意，但从长期来看，维持良好的客户关系仍然是有可能的。毕竟，你已经签下了这个客户。如果最终情况仍然无法改善，这种情况通常不会超过5%。

价格刚性与折扣的平衡

崔强：在你文章中提到，企业软件供应商不应利用客户的处境来“杀熟”。但在追求利润最大化的商业环境中，如何确保企业能够坚守这个原则？

任向晖：SaaS 订阅费用每年维持原价是理想的状态。然而，在很多情况下，供应商为了短期利润会提供诸如“买一年送一年”这样的优惠。这种极端的折扣策略不仅短视，而且不利于长期的客户关系。比如，“买两年送一年”实际上是超过30%的折扣，这种折扣是不合理的。

崔强：你提到价格刚性对客户有利。但是，很多客户可能因为价格因素选择了竞争对手，这似乎形成了一个死循环。你如何看待这种现象？

任向晖：我所讲的就是面对竞争对手提供更低价格时的应对策略。如果客户拿着一个低价来威胁你，你可以选择是否降低价格，但也可以坚持自己的定价。你不能自认为不接受客户的还价要求就一定会丢失客户。实际上，即便成功率只有50%，这种坚持也是值得的。

崔强：的确，价格和失去客户，二者并不是必然的关系。

我也希望整个行业能够坚持价格刚性。如果大家都不打折，行业将会更加健康，产品和服务质量也会提升。然而，现实中我们看到的市场却是不断通过低价和折扣竞争，客户很难享受到更好的服务和产品。

任向晖：说实话，我对这种现象有些悲观。即便我们今天在直播中号召行业从业者坚持价格刚性，这也难以立即改变现状。这是一个非常缓慢的过程，可能需要淘汰一些价格过低的公司，经过三到五年的行业洗牌才能达成。但我相信，随着行业的成熟，我们现在讨论的问题将会变得不再重要。这个行业一定会走向成熟，最终会形成一个健康的市场环境。