独家专访 | 有赞「瘦身」之后，白鸦越来越像个生意人

在杭州西溪湿地旁的某写字楼里，一阵阵掌声夹杂着欢呼声此起彼伏，声浪穿过挂满员工相框的回廊，在偌大的空间里荡漾。

声音来自一个会议室，门上贴着“zan'AI 黑客马拉松”字样海报，这些标识也出现在会议室里近百位参赛选手的黑色 T 恤上。

在有赞的黑客马拉松现场，大家兴奋得有点缺氧。经过了集中 48 小时鏖战的 15 个创意作品已经成型，逐一路演、点评，这个比赛像它的名字一样，从下午 1 点进行到晚上 7 点，直到四个小组从众多选手中脱颖而出。

在为优胜选手颁奖前，有赞创始人兼 CEO 白鸦让大家谈谈各自的感受。

其中，坐在后排的一个女孩举手说：“再过几个小时，就是我来有赞第 8 年的时刻，这些年我陪公司一路走过来......我怕控制不住自己的情绪......”

白鸦在台上听着，半天没有说话，只是用手指抹了抹湿润的眼角。

如果你对有赞这几年的历史稍有了解，就会明白，那个女孩能够站在这里、有赞能够走到今天，对各自究竟意味着什么。

白鸦

2022 年是有赞的“转变之年”，也是有赞发展阶段的分水岭。当年大刀阔斧推动的组织优化，让公司陷入舆论漩涡，无论是有赞公司还是白鸦本人，都经历了不为外界所知的阵痛和煎熬。

一年后，有赞的变革有了效果——2023 年，公司实现整体盈利 3552 万元（现金增加近 8000 万），而且白鸦预计 2024 年盈利至少翻一番。

有赞会成为 SaaS 的一个里程碑吗？

这种盈利模式能否持续，它的盈利有多少得益于此前的组织优化，又有多少属于经营能力的真正提升，其他 SaaS 企业有何借鉴？

4 月 26 号和 27 号，牛透社记者在有赞待了两天，48 小时内参加了零售增长峰会、黑客马拉松大赛、销售经验萃取会、产品经理培训会，以及包括白鸦和有赞联合创始人、有赞新零售业务负责人崔玉松专访在内的 6 场活动。

当 27 号晚上的产品经理培训会结束时，已经是晚上 10:30。笔者随着白鸦走出有赞大楼，沿着被梧桐叶子遮成碎花的街道，来到他另一个办公室。

这是一个更能体现白鸦个性的私人化空间，室外走廊挂着他喜爱的字画，室内有吧台、有他和朋友们的高尔夫装备，在安静的角落里还设了一间冥想室。

让笔者印象深刻的是，其中一副书画是书法家朋友给他写的“从心”两个字，敦实厚重，他本想让对方按上下顺序写，也就是“怂”，对方却按照传统的写法从右向左写。

白鸦办公室墙上的字画——从心

另一幅画是一只凶猛而有爱的老虎，旁边还有一只萌萌的小虎。让人想起英国诗人萨松的《于我，过去、现在以及未来 》这首诗，其中一句被余光中翻译成“心有猛虎，细嗅蔷薇”。

白鸦办公室墙上的画作——猛虎

白鸦给自己取这样一个诗意的名字，以示追求自由之意，这些年他在生活上更从心，而在公司经营上更遵守商业纪律，顺应自然。在这个北方汉子身上，还留着来自江湖的气息，而职业素养又要求他在管理上极其细腻且有章法。

晚上 11 点，白鸦拿出一瓶威士忌，茶几上放一个方形玻璃杯，一边小酌，一边跟牛透社记者唠有赞这几年的故事。

牛透社：这几年你很少在外边媒体发声，为什么现在又愿意说话了？

白鸦：2019 年到 2023 年，我没有见过任何媒体，只是 2023 年末才公开说话。两个原因吧，2020 年有赞迅猛增长，我觉得公司到了一定阶段，要做个世界级的企业，要专注于搭团队、做战略，做好自己的事，就不用见媒体了。

另外一件事情，2019 年我们被造谣说有赞要求员工“996”，决定休克一下免得继续被黑，所以就回避见媒体了。

但是如果仔细观察你会发现，我们在沉默期前后对产品和管理的理解差异非常大，是生意人和非生意人的区别，我们越来越像个生意人。这里的“生意人”不只是盈利意义上的，它更多意味着经营本身。

牛透社：大家注意到，今年你在形象上有了很大变化，很多年都是留短寸，现在留起了长头发，为什么会发生这么大的转变？

白鸦：生活上我希望自己更从心。以前，作为一个“企业家”被要求注意形象，扎辫子是不合适的，现在我想突破一下。

牛透社：为什么现在想突破一下？

白鸦：去年 11 月中旬的时候，我忽然发现自己有不少白头发，突然觉得现在不把辫子留回来，以后白头发多了更没机会了，于是尊重了内心。

牛透社：扎辫子，想过别人怎么看吗？

白鸦：这些年我在工作上越来越遵守“商业纪律”，不肆意妄为了。商业策略上必须遵守商业纪律，但战略选择和生活一定要遵守内心，不然会动力不足。再过几个月，就可以扎辫子了，我不管自己是不是什么 CEO，是不是应该按照外界要求更注意形象，我觉得形式上换个发型，更容易表达“有赞变成一个不一样的公司”。

牛透社：有赞将自己定位成一个“商家服务公司”，而非技术、产品或平台型公司，是基于哪些考虑？

白鸦：（拿红色水笔在白板上画了一个五角星）SaaS 业务就是一个系统，五个角分别是产品技术、服务运营、市场销售、经营管理和组织能力，这中间是你的目标——客户成功。

一个 SaaS 公司就这么五个活儿、一个目标，对不对？

实际上最简单的就是产品，小产品上个功能太特么容易了，但是剩下的日常就是一定要泡在细节里面，市场销售、服务运营都要天天泡在细节里，不优化细节根本和客户对不到一块去，而最难的是经营管理和组织能力。

牛透社：你曾说过，SaaS 的经营是反直觉的。

白鸦：我之前说过一个例子，我们现在的门店产品主要是卖给加工零售和服务零售，前者包括奶茶店、烘焙店等，后者需要做线上的运营，搞客户社区、客户俱乐部这样的服务。

我们的销售卖着卖着把它卖给了高端餐饮店，他们还真能用，而且我们发现高端餐饮市场是空白，没人搞，那就去打这个行业。要勾一个新行业，直觉上是不是应该把 Top Sales 抓出来卖？实际不能这么干，为啥？

第一，Top 销售其实通常并不是整个团队里最理解产品和最理解客户业务的，它是最会做复制的，就是打单的套路不断复制，所以才成为了比其他人多几倍业绩的销冠。

他的套路是，原来我在卖的这个产品，核心卖点是几个，见客户开口说哪几句话，哪几个点一定能打动他，怎么样让他快速买单？不同的客群，这一套就不灵。

白鸦办公室墙上的画作——鹰击长空

所以，你要去找懂产品和懂业务的销售，如果平时不做经验萃取，不摸底，怎么找得出来他们？这是第一个直觉上的错误。

第二，当你派出五个销售去开拓新市场，他们打下了地盘，要将这五个人扩大到 50 个人，谁来带这个 50 人团队？

直觉上是谁打下地盘谁来带，这又是一个直觉错误，实际上不行，这几个人懂业务懂产品，但很大的可能他们并不擅长管理别人，因为管理复制和自己趟出来路其实是两个活儿，那个最会复制的人可能更擅长管理。

牛透社：这会不会让开拓市场的销售感觉不公，打击他们的积极性？

白鸦：你打的地盘，并非一定要给你带才算公平。该给更多的奖金，就给你更多的奖金，你接着跟下一个地盘去。不是所有人都要做将军，做先锋也是在创造价值啊。从管理的角度来说，让人去更适合的位置发挥更大价值，才是公平，让不合适的人在不合适的岗位那是错误。

这跟 to C 公司很不一样，to C 找到一个用户痛点，一猛子扎进去，解决这个痛点，剩下的事做到 50 分都不会出大问题。SaaS 没有什么你要做到 90 分的痛点，因为这个做 90 分，剩下的都只有 20 分了，肯定不行；你需要把一批问题做到 80 分，剩下的问题至少保 60 分。

你销售特牛逼，产品卖出去了，但交付不了，用户用不起来，次年不续费，你怎么搞？SaaS 就这五个木板，就是拼谁系统性更强，既拼销售的人效、交付的成功率，又要拼续费能力、产品技术和研发的成本等。

牛透社：2022 年是有赞的“转变之年”，当时公司战略推动的组织优化引起了广泛关注，转变之前，有赞面对的是什么样的形势？

白鸦：这要回溯到 2020 年。当时大家出不了门，直播电商崛起，快手自己没有准备好，我们接了快手超过一半的量，哐，涨起来，这是一波增长。

客户的门店关着，货在店里，员工在家里，员工的工资要发，房租要交，货在店里压着，他是不是要开个网店，让员工在微信上联系之前加过的客户把货卖了？所以我们迎来了疯狂的双增长。

牛透社：之前没预想到会有这么迅猛的增长吧？

白鸦：我们 2019 年制定战略时，预计 2020 年只能增长 30%，结果直播电商、线下业务都在增长，我们 2020 年翻了一倍多。

当时，快手的量占我们 40%，我们占快手的 50%多，后来，快手自己做了，我将近一半的量（ 40%）就没了。然后，线下的商家不是所有人都做得了这个，由于他们人手不够，懂的人不多，没运营好，续费率没那么高，再加上线下的商家又回去忙门店了，我们就从“双增”变成了“双跌”。

牛透社：“双跌”的直接影响是什么？

我们其实是用了 2022 年和 2023 年两年的时间，从快手和门店的那个坑里（即疫情带来的增长）爬出来，又补上了那四成的 GMV 和收入，2021 年加上去的成本又降回来了。

牛透社：有赞在 2022 年的裁员动作将公司置于舆论漩涡，对你来说，这件事最难的点是什么？有赞“死过”那次，内部究竟发生了什么？

白鸦：首先要接受现实。我个人在 2021 年 9 月份就预料到后面会出问题，知道后面大环境不会太好，必须冒一些风险，我们没得选。

但是我要接受这个现实并不容易。你想我干互联网多少年，从我干互联网的第一天，它每天在增长，就一直在增长，忽然有一天不怎么增长了，这对我的冲击是很大的。

再就是客户对我怎么看？我这人一直不太在乎外界对我怎么看，但客户对我怎么看很重要。

白鸦办公室墙上的画作——在冥想的长耳兔

只能在冥想中跟自己对话。我一直到 2021 年的 12 月才真的接受了它，接受很多事——要接受增长放缓，接受裁员给组织氛围可能带来的破坏，接受客户会觉得有赞是否不行了，接受在情感上给大家带来的冲击。

因为公司整体的发展和生存需要，一些员工没活干了，这个角色在这里不存在了，组织把他留在这，人家 20 多岁的年纪，也是耽误人家。

但我们让他走，显得我们就不是什么好人，要让员工接受这件事太难了。

牛透社：总共优化了几轮？

白鸦：整个组织优化主要进行了两轮半。一开始我们觉得春节后会像往年一样有 20% 的人主动换工作，结果外面人才市场没啥需求，只有个位数的人主动换工作走了。于是我们不得不开始做主动的裁员。

四月那次优化是周五做的决定，实际做动作的时候我不在公司，我扛不住那个场面。当时有人把一张有赞裁员的照片传到了网上，一个箱子里堆满了有赞员工证件，网上一片嘲讽。

最让人感动的是，外人嘲笑谩骂，而从有赞离职的老伙伴儿在朋友圈说的话都很感人：公司暂时遇到困难，我们各自江湖再见，留下来的兄弟们好好挣钱，有一天需要的时候我们再回来。

而留下的人也会说，我们会好好干，好好赚钱，有一天把你们再赚回来。还有很多以前离职的同事，也会在朋友圈回忆以前在有赞的日子，说祝福的话挺我们。

2022 年 7 月，我们组织部的三十几个人在黄山秀里开了三天会，没有干别的，这三天不讨论业务，就互相说一说过去两三年的感受和经历，讲完了所有人不能质疑，不能建议或批评，只可以说某个点给自己带来的某个具体感受。

那次会议之后，组织部大家才接受现实，比我自己接受晚了半年。

就是规模增长会放缓必须开始做利润增长，现实就是有一些人留着他，你就害了他，即使他今天不理解，你也得放生。然后整个业务要跟着运转良好，就需要降本，就需要增效。当时人力资源的工作特别繁重，我直到现在还自己兼 CHO，直接管公司的人力资源。

有赞办公区悬挂照片——伤痕累累的舞者

首先，我们一边裁，一边在帮助离开的人找工作。

其次，我们还要花很多精力重新优化作业流程和组织分工，以及新的人才标准。

很快有赞整个组织的效率有了很好的提升，人少了但业绩并没有少。我们自己运转好了，公司所有的人才开始理解当时为什么应该那样做，比我自己接受晚了一年多。

牛透社：各部门的优化比例是怎么定下来的，按什么原则优化？

白鸦：第一轮共优化 30%。

优化之后发现整个公司的工作流、作业流程发生自然的变化，效率很高，很多角色因为新的更高效的流程出现后并不需要了，就又展开一轮优化，几轮下来优化了约 40%。

第二轮的时候，我们将客服、客户成功、销售等直接面向客户的人员划为直接生产力，将中台（产品技术等）和后台（人力、行政、法务、财务）划分为非直接生产力。

第一轮主要停掉的是超过两年才有收益的投入。即这个事儿，两年之内不会有什么收益，只为了更长期部署而做，那就先停了，因为整个形势变了。对于 SaaS 业务，以前大家都是“量出为入”，现在要“量入为出”，不应该故意去做太多完全为了两年后才有可能收益的事情，应该在现在有收获的投入里，增加一部分成本，让它可以为两年之后埋下种子。

比如，50 个人研究 AI，搞个三五年研究可能未来就有结果了，不行，你得看现在的业务有啥可以优化，然后用 AI 来优化。

我优化的时候可以增加一点成本，把 AI 做厚一点，未来能有收获。所以，要解决当下的问题，在这个基础上给未来做一些铺垫。

即 70% 解决今天的价值创造，同时为未来做能力积累，不是说 70% 做长期三年，为三年后做准备，不是这样。

因此，我们就停掉了超过两年以上才能有收益的事，优化了 30% 的伙伴。

第二轮，主要优化了非直接生产力，严格控制非直接生产力的比例。

其实我们 2023 年还在优化直接生产力的人效，但不是减人而是通过系统和 AI 让大家充分提效，未来三年如果我们业务翻一倍，人员应该只需要增加 20%。

牛透社：你刚才说，最难的是经营管理和组织能力建设，什么时候意识到组织建设很重要的？

白鸦：我在阿里的时候就意识到了，那个阶段阿里的组织是 60%为人治和文化，40%为方法论，那个阶段还没有那么强的管理系统，处于从人治转向机制建立的状态。

我们从组织文化、组织氛围到组织系统的升级，也是一个很大的变化。组织文化和组织氛围可能更虚一点，组织系统更实一点。比如，你可能经常听到“专业管理者”和“全面管理者”两个概念，这是组织中两个不同的管理角色。

专业管理者动不动搞到"技术"细节里，一细节能讨论半天，非得聊到每个人都认可的底层逻辑，聊到 1234567，一个细节对不齐都不行。

全面管理者首先并不着眼于解决某一个具体的问题，他首先想的是这个事情的愿景和目标，然后用愿景驱动整个团队，再判断我们应该是一个什么样的节奏，为了达成它我们应该配置什么资源，这里需要解决的最重要的细节问题是什么？

只关注最重要的细节，而不是每一个（细节）。全面管理者是从大的系统开始推，而专业管理者一下子就扎进"技术"细节了。

白鸦：好不容易开个会，最后不总结一下收获，就白开了。组织氛围是需要的，但在解决不同问题时，需要采用不同的方案。

昨天的销售经验萃取会只有 30 多个人，所以结尾我让大家围成一个大圈，然后每个人分享各自的感受。

今天活动百来人，如果每个人都分享心得，两小时都结束不了，所以就不能单纯追求组织氛围，只能让大家在文档内留言讨论。

今天的黑客大赛，如果路演完了一上来就颁奖，直接奔着结果去，大家的关注点肯定就是谁拿奖了，感受和收获就说不出来了。

所以，我在颁奖前先让参会人分享感受和收获，这给人的感觉是不一样的。这些小细节对调动组织氛围也很重要。

牛透社：有赞在 2023 年的整体盈利，有多少是前一年组织优化带来的，有多少是运营效率提升带来的？

白鸦：2023 年第一季度没亏多少钱，是因为 2022 年裁员了。

2023 年后边三个季度做得还可以，跟裁员关系不大，核心是因为底子好，产品真的创造价值，老客户认可。

其次是效率优化，我觉得一半是我们用 AI 做了很多内部的事儿，还有一半是管理精细化了，决策对了，过程做对了，这是盈利的状态。

如果你把一个 SaaS 公司的战略看三年，它的利润从哪来？2027 年利润高与低，其实取决于 2025 年、2026 年的新签增长，因为新签是没有利润的，只有更多新签才能带来未来更多客户续费，今天的规模是为未来更高的利润打基础。

白鸦办公室墙上的画作——孤独的雄狮

SaaS 的“鞭长效应”非常明显，从做决策到看到结果有很长的延迟。

我个人至少比真实状况早半年知道我们公司到底业务好不好，它最后反映到业绩上，比真实状况还要再晚半年以上。

因为我们现在每个月、每个季度的签单能力，在未来半年应该没有特别大的波动，那我销售的能力半年内可预测，我现在的交付能力和客户活跃情况也可以计算。

虽然 to B 更考验系统能力，但它也不算复杂，它与 to C 相比是可控的。但是就怕你不遵守纪律，不守纪律它就很复杂。

2022年以前，跟传统优秀企业比有赞的经营管理能力大概 20 分，实际上全行业平均也是这个水平。

2022 年以后，我们做了完整的组织能力升级，也成立了经营管理委员会，把决策周会变成了经营管理周会，经营管理周会 70% 的时间在看经营的数据和经营的状况。

牛透社：昨天的销售经验萃取会，你把问题扣得很细，是想还原销售现场吗？

白鸦：不问那么细，根本不知道真正发生了什么。我现在没太多机会去一线见客户，也没有什么机会去了解那些真正的细节，他们如果不能把它还原是没有用的。

所以，我们公司会经常专门去做经验萃取。但是我们会找高好几个层级的人去做，我们不会只让一个城市经理去做经验萃取，如果不比销售人员高几个段位，是看不到那些问题的。

牛透社：现在 SaaS 厂商之间很卷，低价竞争也很常见，有赞的销售面向客户时，是否面临着调价的压力？

白鸦：我们不打折，从第一天开始都没有折扣，你知道为什么吗？我管不了，人多了，一打折扣得多乱？为了那个折，多签一点单，增加的管理成本要高很多倍。

但是我们有一些孵化出来独立跑的业务，可能因为客户比较大，或者客户规模到了一定程度，会有一些阶梯价，特殊情况会申请打折。说实话，我也没有百分百把握判断不打折对不对，我只是嫌烦，不想增加管理成本。

牛透社：当同行用低价轰炸，客户砍价的时候，你们怎么办？

白鸦：销售的职责不是去把产品卖出去，而是去把产品和服务的价值传递到位。

没有不砍价的客户，客户砍价一定是你价值传递不到位，人家没有认可你解决方案的价值。

我们的方向是去帮他梳理业务，看我们在他的业务里到底有什么价值，他应该买什么产品，最后你再传递价值。

客户店铺的账，能给人家算明白，房租多少钱？员工租多少钱？水电成本多少钱？物料多少钱？你的客户单价是多少？你的毛利是多少？如果你做什么，你可以怎么做？

这叫价值传递，在帮人家解决问题。销售就是在做价值传递，不是一定要把东西卖出去。

牛透社：有赞的产品评审委员会有几个人，谁来决定这个产品做不做？

白鸦：我一个人。

牛透社：一个人决策，会不会存在风险？

白鸦：是这样，第一，如果决定这个产品做还是不做，其实不是我一个人，是我和该业务对应的负责人。因为负责人要在商业上算账，量入为出，我更多的是跟他一起决定。

我们俩在投票上基本是公平的，商量着来。有太多的需求在那排着，其实就只是做两人都认为对的。

当然，因为我是 CEO，有的时候那个账算不过来，但是我又觉得它的价值是不能估量的，未来可能有变数的，也有强行通过的时候。

比如早期的AI产品基本都是这样，因为量入为出肯定不行。如果非要用一个数来衡量我跟业务负责人的话语权，大概是六四开。

第二，在产品方案上，用什么样的产品设计方案，做出什么样的用户体验，基本上就我说了算。不管怎么说，在产品设计和体验上，公司和整个行业里，没有人比我更懂了吧？

牛透社：有很多 SaaS 厂商上产品缺少周全考虑，完全被用户的需求牵着走，做了许多臃肿的产品出来，最后却发现自己在市场上没有竞争力了，价格也卖不上去。

白鸦：这里有两个陷阱：一，以为技术投入好像一个功能做了就不用管了。其实不是，只要你的功能上了，有人用就有 Bug，就需要维护。你维护的成本至少跟上线成本一样高，这个成本算不过来。

二，一旦上大的新功能，你的 PMF 就在变，PMF的变联动着整个市场销售和服务运营体系。

就像我刚才说的例子，一个功能面对的决策者是客户公司新零售负责人，另一个面对的是门店连锁管理的副总，这其实不能当作是一个客户，一个卖给新零售负责人的产品非得花大力气增加门店连锁老总的需求，上线了之后原来的销售体系其实是很难卖动的，要重新调整销售和服务体系，这很有可能不划算。

因为 to B 软件在价值层面可以划分为生产资料和生产工具，生产资料在这里不提，中国的 SaaS 公司主要分布在生产工具这块。

有赞办公区悬挂照片

生产工具封闭场景太难搞了，只有在技术超级变革，由于全民技术的超级变革，发生了客户作业流程的极端优化，出现十倍甚至百倍的效率的时候，才会出现极端锋利场景。

牛透社：有赞在什么情况下会选择对 PMF 进行升级，要改变它了？

白鸦：首先，最好的 PMF 升级就是依托现有客户，他变好了，我要跟着他变好。

再次，我现在服务的这个客户，只有这么大规模，还有客户比他高一级，说你升级一下我就可以用了，我可以付更多钱，这个可以做 PMF 升级。

但是只能高一级，高三级都不行，从中小客户升级到中型客户可以，到巨型客户基本不太可能。突然间冒一个旁边的客户说，你改吧改吧我就用，这肯定不行。

牛透社：创始人/CEO 既是一个公司的掌舵者，又是一个公司的天花板，如果掌舵者不成长，他就会成为这家公司上升的阻碍，你怎么看这个角色的成长问题？

白鸦：首先，我觉得以下这种情况极少出现：你的产品和服务面对着一个特别庞大的大众用户市场，你可以吃很久，且在做这个大众用户市场的时候，你还把自己的组织系统建立起来，那个时候谁都不是瓶颈。

如果这个公司离开谁了都能转，就是因为你在一个极大的大众用户市场，且你的组织系统又建立起来了，按照流行的话说，你在一个特别牛逼的生态位，又有一个特别好的组织系统，你就能撑很久。

如果不是这样，我觉得你逃不开一号位就是瓶颈，这是创业者的命，怎么办？我觉得没办法，避免不了，你就是瓶颈。

牛透社：那有赞呢？

白鸦：我觉得一样，我就是公司的瓶颈。我去年那次去英伟达，老黄的舞台让我印象特别深刻，他每个月都会在上面讲公司的主要业务。

英伟达 5 万多人，那么大公司，他每个月都明确告诉大家，上个月我们怎么样，下个月怎么样，我们最重要的五件事是什么。他抓的五件事，每个细节你怎么具体做一个动作，他都知道那个动作对不对，他都参与进去。

我觉得不是因为 CEO 比谁聪明，而是因为 CEO 的信息更全。所以，没办法，我觉得我就是这家公司的瓶颈，一定是。

牛透社：你有没有尝试去破解这个瓶颈？

白鸦：我不知道答案，只知道我自己怎么尝试的。第一是自己个人的心灵成长，不管多大的挫折，不抑郁，不想去死，这是底线。

你看我们这样的 CEO 会被多少人骂：第一被客户骂，其实被客户骂是幸福的，因为至少人家在乎你，他骂你的地方，都是你成长的点；

第二被员工骂，员工骂他也至少是因为他喜欢这家公司，他想在这待着，不然拍屁股就走了；

第三被股民骂，这个你也得认，谁让你参与这个游戏还从中受益过呢。这些都不是多大多坏的事儿，无外乎就是大家对你不够满意，证明你能找到改善的空间，能找到那个空间，自己才能够成长。

有时候我们还会被热心人士骂，有人看见了造谣的新闻，说杭州有个黑心企业家强制员工“996”，就给我发短信骂我：“这个黑心企业家，你怎么不去*？你出门就被车撞、你家人怎么怎么样”，人家看了新闻去专门的软件上找到法人电话，再给我发短信骂我，这是很麻烦很费劲的，可是我当时每周都能收到好几条这样的短信，和不计其数的私信。

他们都是很热心的群众，不是什么坏人，他内心是个有正义感的人，出发点并不是坏的。那我面对这种骂的时候，还好我已经早就开始练习冥想了很长时间，不然如果心理上有问题，特定扛不住。

扫描图中二维码，可以看到白鸦创作这幅画的想法

然后是个人愿景，即个人存在的意义感—— 我到底在为什么奋斗，到底那个愿景是什么？我觉得最关键是这个，不然根本奋斗不动，努力不起来。

我也想每天睡到下午，我也想每天喝喝酒，打打牌，多滋润？给人性对抗的原动力肯定是自己的那个愿景。

第三层才是底层认知。底层认知是能力，愿景是一种驱动力。个人成长更多是某种心力，首先得有一种心力，你能扛得住各种莫名其妙和各种失败打击；然后是一种驱动力，再然后是成长的那个能力。如果只奔着能力去，真有问题，至少我扛不住。

牛透社：我在一楼转了一圈，看到你们的办公室都有一个很国际范的名字。

白鸦：公司大楼的装修都是我设计的，当时我们装办公室的时候说，我们现在还没有资格做国际化，迟早有一天我们要变成一个世界级的公司，我们要把这个愿望装在心里。

所以，我们就把所有的办公室名字用了海外的广场、城市、大学等来命名。我们杭州办公室的名字都是海外的，杭州之外的办公室名字都是杭州地名，我们想让外地的同事知道，杭州还有一帮人，大家是在一起奋斗。

北京的人会说去灵隐寺抽根烟、去西湖开个会，还有"凡老头"——杭州所有互联网人半夜吃宵夜的一个路边摊，就是为了提醒大家记得，他们来杭州的时候，去过那个地方。

牛透社：有赞未来要做一家什么样的公司？

谁没有嚣张过呢？我没有管过那么多人，也没有管过那么多钱。我也没有做过那么大的生意，我爸和我爸的爸爸也没有干过那么大的事，是谁也扛不住会膨胀一下。

白鸦办公室墙上的画作——耕作的水牛

但是到了 2022 年心态就平了很多，今天我想得更多的还是那个愿景，或者是那个觉得有价值感、有意义感的事情。就是说，我可以帮更多商家去服务好他的客户，帮他们提高客户的复购率，提高他们的客户体验，提高他们的利润率。

我们觉得这件事很有意义，你说一定要多大规模、一定要怎么样吗？

但是也有那么 20%、30%的时候，会想，啥时候（市值）可以干到 100 亿美金？想完就宽慰自己说，管它呢，该到的时候就到了。

有赞想成为什么样的一家公司，我们今天肯定不是以世界级市值规模为维度，我现在心目中一定不是以这个为维度。但是人都是贪婪的，有的时候会偶尔想一下，肯定会想。

我更关注，未来我们是不是一个比较完整的、服务商家生意的生态？未来我们是不是可以帮助这个生态链路里的商家，把他们的生意做好？未来我们能否在我们所在的领域，每一个垂直行业都能超过 40% 的市场份额？

采访手记：在有赞的 48 小时

这次采访的源头，要回溯到有赞的 2023 年财报。有赞实现整体性盈利超过 3000 万元，这在 SaaS 行业是先锋一样的存在。那它的盈利有多少是因为此前的“组织优化”，有多少得益于经营效率的提高，其他厂商能否复制它的盈利方法？搞清楚这些，比计较一个数字更有意义。

牛透社记者此前已经写过一篇《有赞盈利启示录》，遵循基础的逻辑和常识，对有赞财报进行了分析，也提出一些疑问。

当然，这是远远不够的，肤浅的批评难免给人以浅薄之感。后来与白鸦交流之后，他说，有赞的大门向没有恶意、足够专业和有理解能力的人敞开。

那就去吧，说走就走。

在有赞的两天里，跟有赞员工一样参加了包括白鸦、崔的采访在内的6场活动，晚上的活动基本上进行到晚上 12 点，白鸦说这强度不是常态但也经常这样。活动内容涉及销售、产品、研发等日常工作，看了很多、听了很多外界不曾接触的信息，甚至这篇采访所呈现的也只是其中一部分。

白鸦说，如果你从长期看一个产品，你要看这个产品有什么能力；如果你从短期看一个产品，你要看这个产品到底创造什么价值，这是两个角度。

白鸦很重视组织能力的建设，他认为，理解客户需求的能力是组织的第一项能力，而对于理解客户需求，再往下深一层就是理解终端消费者的使用场景。如果不理解终端消费者的使用场景，何谈帮有赞的商家客户去赚钱？又如何说服商家去“公域转私域”？必须理解消费者终端使用场景，这是他对产品经理们提出的硬性要求。

跟崔的交流让人印象深刻，他对当前新零售商家面临的形势、经营中存在的问题等都有独到见解。

这些年，他认知上最大的收获有两点：一是敬畏时代的力量，个人和企业的成就高点是时代赋予的。二是要重视那些慢的事情，重视复利的力量。崔说，很多人都不愿意慢慢变富、慢慢成功，都喜欢一夜暴富、一日功成，要在正确的时间里做正确的事情，如果是一个复利的事情，那就早一点开启它。