在当今的商业舞台上，ToB 软件渠道服务商正站在一个十字路口，面临着前所未有的发展困境。他们如同在激流中航行的船只，既要应对市场的波涛汹涌，又要警惕被软件厂商的巨轮所裹挟。

具体来看，首先是渠道服务商曾经依赖的稳定收入和利润模式，如今却变得脆弱不堪。软件厂商的市场策略变化莫测，渠道政策的不断调整，使得渠道服务商们的利润空间日益压缩，库存积压成为常态，经营风险如影随形。

除此之外，更令人忧虑的是，渠道服务商们在与厂商的合作中，往往处于较为被动的地位。他们在产品定价、市场策略、客户服务等方面缺乏足够的话语权，这使得他们在与厂商的博弈中，常常感到力不从心。

不过雷茵霍尔德·尼布尔 (Reinhold Niebuhr) 的《宁静之祷》中提到的“接受我不能改变的，改变我不能接受的。”对于诸多渠道服务商而言，既然外在因素的影响让原路不通，那么自己也可以通过内在的改变寻找新的出路，探索业务转型的可能性，以期在激烈的市场竞争中找到自己的立足之地。

然而，转型之路绝非一帆风顺。它需要渠道服务商们具备敏锐的市场洞察力，以及敢于创新、勇于变革的决心和勇气。他们必须重新审视自己的核心能力和优势，重新定位自己在产业链中的角色，寻找与软件厂商合作的新方式，构建更加稳固和互利的伙伴关系。

4月26日，由崔牛会和选软件网联合举办的“无畏进化”2024 SaaS新商业伙伴大会在北京 The Future Hall 未来场召开。神州云合副总裁高林东基于渠道服务商“如何打造可持续发展的商业模式｜从代理模式到自主可控的业务转型”主题做出了分享。

高林东谈道：“我们正处在一个前所未有的变革时代。软件行业从传统的盒装软件向 SaaS（Software as a Service，软件即服务）模式的转型，这一浪潮不仅席卷了大型产品，小型产品也未能幸免。这种转变对我们渠道服务商而言，既是挑战也是机遇。它要求我们不仅要适应新的商业模式，还要在服务模式上进行创新。”

关于创新之道，高林东的观点是：从代理模式到自主可控的业务转型。“SaaS 厂商在实施渠道策略时表现不一，若渠道服务商过度依赖厂商，则在某些情况下可能导致诸多困扰，甚至妨碍业务推进。在这种情况下，尽管保持与合作伙伴的关系至关重要，但必须明确自身需求，并在与厂商谈判时掌握主动权。”

通过高林东的分享，可以看出在一个充满挑战和机遇的时代下，渠道服务商需要不断学习和创新，以应对市场的快速变化。不仅如此，渠道服务商还要找到自身定位，明确自身优势，选择合适的合作伙伴，制定精准的市场策略，加强人才和资源管理，以实现可持续发展。

以下是高林东的分享（经牛透社整理，内容有删减）：

01软件市场已经变天

我们正处于一个软件行业的重大转型期，传统盒装软件正逐步向 SaaS 模式过渡。这一变革不仅影响着大型软件产品，小型软件产品同样不能置身事外。

在过去，软件产品的线上营销成本相对较低，渠道也较为集中，转化的成本还在可接受范围内。然而，当前的线上营销成本已经经历了几轮上涨，营销渠道也变得日益分散。除了传统的搜索引擎外，内容分享平台、私域等新兴渠道的涌现，使得市场竞争变得更加激烈。

在这种“狼多肉少”的市场格局下，软件厂商为了达成每一单合作，所需的成本远远超过了五年前甚至十年前的水平。尽管营销成本不断攀升，但由于竞争加剧，导致软件产品的利润并没有同步增长。

此外，软件厂商的运营成本、员工费用以及管理风险成本也在持续上涨。而经济环境的变化，使得企业对软件的购买态度变得更加审慎，非必要的软件支出往往会被暂时搁置，这导致软件产品的存续率和续费率出现了明显的下滑。

软件市场的现状是，投入的成本增加了，而收益却在减少，这迫使整个行业必须更加注重成本控制和利润管理。同时，新兴软件厂商的出现，带来了新的产品策略和市场变化。市场正从单纯的产品销售转向提供持续的服务，这要求软件厂商重新审视与客户的关系，重视长期客户的维护和续费问题。

可以说，在当下种种挑战面前，软件厂商需要通过转型来实现成本控制与盈利管理，完成服务深化与客户关系管理。但是转型不同于转身，没那么容易。

软件厂商转型就需要从之前的重运营模式转向轻运营；将曾经稳固的合作伙伴体系重塑，形成一套新的伙伴生态体系；并且还要重视长期客户的经营。这些都不是容易的事。

而为了达成这些目标，现在的软件厂商开始日益关注客户生命周期价值（LTV），并将增购与续费作为维持企业运营的重要途径。此外，软件厂商们还将重资产业务及风险业务进行外包，提升自己的专注力，促使自己在专业上越做越精，构建业务壁垒的同时，也能减少运营成本，也算是找到了可以成功转型的路径了。

02被变化卷入困境的渠道服务商

刚才也说到，软件厂商转型中的一步是重构合作伙伴体系，建立新的合作伙伴生态，这意味着作为伙伴的渠道服务商要被迫改变与软件厂商之间的合作方式。这对于已经熟悉之前合作方式，有稳定营收来源的我们是一场巨大的挑战。

比如，我们选择合适的软件厂商进行合作时，因为软件厂商的产品业务逻辑都发生了一些改变，我们也需要重新评估厂商的产品是否符合市场需求、是否具有竞争力，以及厂商的市场定位是否与代理商的发展战略相匹配，因为一旦评估错误，我们就卖不出去产品，挣不到钱。

还有，现在软件产品的价格透明化，和同质化竞争导致我们渠道服务商难以通过提高售价来增加利润。同时，为了保持市场竞争力，我们甚至不得不降低服务费用或增加投资以提供更好的客户服务，这进一步压缩了我们的收益。

此外，很多软件厂商都是有直销团队的，此时如果我们第一年将软件产品销售给终端客户后，客户与软件厂商直接建联，将我们踢出交易链路，会直接影响到我们的收益，所以这方面也要仔细地界定清楚。

不仅如此，很多软件厂商通常拥有更强的议价能力和市场影响力，而我们渠道服务商一向则处于较弱的地位。此时软件厂商如果单方面更改合作条款，例如提高产品价格或改变销售策略，我们没有足够的能力来影响这些决策。

关键是如果决策是好的也就无所谓，一旦是错误的决策，厂商家大业大的可能这是小损失，我们渠道服务商底子薄，到时候就是伤筋动骨。

最关键的是，由于软件从一次性安装变成了长期订阅，有些功能线、单个环节的业务服务线很可能说不开发就直接停止，到时候我们渠道商手里的产品服务性质一旦有所改变，有时候就不好卖出去，只能去找替代方案，这里面要付出额外的成本与精力损耗。这种情况发生一次两次还好，发生多了真的顶不住。

所以毫不客气地说，软件厂商的被迫转型，不仅麻烦的是自己，也牵连上了我们渠道服务商，并且这还是不可抗、不能拒绝的局面。

03自主可控才是未来

当然，所有的改变不可能只有挑战，也有机遇。正如每次洗牌之后，赢家又需要被重新定义一样，合作逻辑的改变对于渠道服务商而言也是一次新的发展机遇。至于谁抓到，就看谁能更适应这个 SaaS 时代。

具体来说，我们要知道 SaaS 模式与盒装软件在业务拓展逻辑上存在本质区别，盒装软件更侧重于一次性的销售，SaaS 模式则强调的是服务的持续性和长期性。逻辑的改变，让我们在适应 SaaS 时代做业务转型时会遇到一系列难题，比如对于终端客户的归属问题、利润空间的压缩，以及与厂商之间的不对等博弈等等，这些都是需要我们直面解决的。

尤其是对于规模较小的渠道服务商，他们在考虑如何解决以上问题的同时，也需要考虑如何在激烈的市场竞争中做出特色，来补齐与规模庞大的渠道商之间的人力、物力、财力等差距。因此，当前要转型的渠道服务商需要进行自我审视，明确自身的核心能力和目标。

例如在核心能力方面，我们渠道服务商要反思自身是否具备卓越的销售实力、研发能力或专业服务能力？

在确立核心目标时，我们渠道商服务要衡量目标是产品销售利润、客户资源积累、孵化产品推广、交叉销售实现，还是人力外包服务？

此外，我们渠道商服务应思考自身拥有哪些资产？是丰富的客户资源、成熟的团队，还是一定的品牌知名度？

这些都是渠道商在转型过程中需要考虑的重要因素。

一旦想清楚了这些，转型自然也有了方式。SaaS 渠道服务商需要将传统的代理关系转变为更加紧密的伙伴关系。它需要渠道服务商以自身的核心能力去构建一个可持续发展的生态系统等动作。

首先，SaaS 渠道服务商需要拓宽生态范围，将传统的代理关系转变为更加紧密的伙伴关系。这一转变需要渠道服务商以自身的核心能力为基础，构建一个可持续发展的生态系统。

其次，SaaS 渠道服务商需要明确自己的核心业务，并根据这一业务确立与厂商的合作关系。这一过程需要渠道服务商根据自身的资源和能力，以及市场的需求，制定相应的策略和执行方案。这不仅包括产品的选型，也包括市场推广、客户服务等多个方面。在这里需要特别注意的是渠道服务商在市场策略和产品定位方面，我们倾向于选择利润空间较大的新兴市场，避免进入竞争激烈的成熟市场。

第三，SaaS 渠道服务商需要重视长期客户经营，追求客户的生命周期价值。这要求渠道服务商不仅要关注产品的初次销售，更要关注客户的持续服务和价值挖掘。通过提供高质量的服务和持续的产品更新，渠道服务商可以建立起稳定的客户群体，从而实现业务的可持续发展。

最后，SaaS 渠道服务商需要构建业务壁垒，通过重资产业务外包和风险业务外包，降低自身的运营成本和风险。同时，通过销售伙伴、服务伙伴和生态伙伴的建立，SaaS 渠道服务商可以形成一个强大的支持网络，共同应对市场的挑战。

当然想要完成这些工作，人才和资源管理也需要被重点关注。人才外包、团队建设和利用现有资源进行市场开发，都是我们转型路径中的关键步骤。并且在这个知识更新换代极快的时代，持续学习变得尤为重要。

我们需要不断吸收新知识，掌握新技能，以适应市场的快速变化。同时，创新也是我们生存和发展的关键。无论是产品创新、服务创新还是商业模式创新，都是我们赢得市场竞争的重要手段。总结来说，我们要做的就是从代理模式到自主可控的业务转型。

只有我们掌握了主动权，在与厂商间的合作中才具备话语权，有了话语权才能将发展的命运掌握在手上，避免因厂商的种种影响，进入一条自己并不想选择的错误道路中。也保证自己可以在自己适合、熟悉、擅长的领域里大展拳脚，实现可持续发展。