创始人应该成为 SaaS 公司的第一位销售。

你可能会反对，认为他们很忙，没有那么多时间，他们要去募资、看技术开发、谈合作，而做销售并不是他们的专业。应该让专业的销售去做，创始人不需要做所有的事情，有些事情只需要花钱找对人就好了。

但是，事实真的如此吗？

销售不仅仅是交易，销售是公司存在的基础，销售是帮助初创公司找到 PMF的唯一手段。

“难道不是产品和技术更重要吗？有了产品才能够去销售？”

没错，但是世界上有三种产品 ：

• 卖得好的产品
  
  
• 卖得出的产品
  
  
• 卖不出的产品

只有卖得出去的产品才值得构建，而 SaaS 公司的目标是构建“卖得好的产品”，而不是“卖得出的产品”，更不是“卖不出的产品”。这也是风险投资的目的，他们希望投出市场的下一个独角兽。

无论是 Space X 还是 Open AI，找到产品市场匹配（Product-Market Fit），开发出“卖得好的产品”，是所有科技初创公司的首要任务。而找到 PMF 的关键在于，创始人是否肩负起了其中的关键角色——销售的职能。

为什么 PMF 对于 SaaS 创业如此重要？

我们将 SaaS 公司的发展分成 6 个阶段，来看看 PMF 所处的位置 ：

1. 想法创意阶段（Ideation Stage）：创始人有一个初步的想法或产品创意，在这个 阶段关键任务是验证创意的可行性，探索市场需求，并开始寻找潜在客户和创始 团队。

2. MVP 最小可行性产品阶段（Prototype & MVP Stage）：当创意得到验证后，可以注册公司，构建原型或最小可行性产品或服务，并寻找种子轮投资者，或自筹资金用于这一阶段的项目冷启动（Cold Start），这个阶段的目标是测试产品的核心功能，并获得最早的目标市场客户的反馈，并尝试探索产品的定价。

3. 早期产品阶段（Traction & Product-Market Fit Early Stage）：此时的产品已经具备一定的功能，并可以验证性销售，有了初级的产品定价。公司的任务是避开与现存成熟产品的竞争，探索一个相对细分、新的利基市场。这个阶段 SaaS 公司需 要尝试去进入产品市场匹配（Product Market Fit）的早期阶段，融资会在天使轮或 Pro-A 轮。

4. 初级产品阶段（Product-Market Fit Stage）：一旦公司成功吸引了一批早期客户 并证明了细分的利基市场，不断改进产品，增强功能，扩大市场的营销宣传，并积极寻求媒体报道，建立市场影响力，让早期客户对于产品的⼝碑会形成积极的 传播。而这个阶段，公司需要开始建立初步的各项运营指标，为下一步规模化建 立可量化的数据基础，融资会在 A、B 轮。

5. 正式产品阶段（Scaling Up Stage）：当产品在市场上表现良好，公司可以进一步 推出正式版本的产品或服务。在这个阶段，公司的目标是扩大市场份额，增加销售收入和利润，加强品牌声誉，并积极应对来自同类第⼆ 、三名和成熟的现有产品公司的市场竞争，构建产品的护城河，融资会在 C、D 轮开始。

6. 成熟发展阶段（Product Port Folio & Ecosystem）：一旦公司建立了稳固的市场地位，并实现了可持续增长，它就进入了成熟发展阶段。在这个阶段，公司可以考 虑进一步扩大业务的边界，拓展新市场，或者寻求合并和收购、上市。

在这 6 个阶段，PMF 是头等大事，1-2 阶段是形成 PMF 的前提 ；而 PMF 则为后面的规模化和成熟阶段提供了基础。而经常被提及的创始人要“找人 、找钱”，都是为了实现 PMF 提供资源。

初创公司只有完成了 PMF 的目标后，才能够进入扩张期和产品的成熟期，而 VC 们能有机会收回他们在公司初创时，承担了风险投入的资金，来获取的最大回报。

为什么创始人是找到 PMF 的关键？

而 SaaS 公司的初期，由创始人承担销售的角色，是找到 PMF 的核心关键。

因为销售是验证 PMF 过程的最重要⼿段，而在验证 PMF 的过程中，建立对市场最正确的感知，协调公司资源，工作流程，调整和改善产品的方向最主要责任人是创始人。

创始人是想法的构建者，是机会的发现者，创始人通常具有对产品愿景和市场理解的深刻洞察力，所以他们才是 PMF 中最关键的角色。

创始人，承担销售的关键任务，将为公司带来两项最直接的价值 ：

更快的商业决策：在这个阶段，公司的变化和调整具有高度不确定性，包括客户需求、产品价值、差异化定位、早期产品形态、定价、交付成本和市场规模等。所有这些决策都需要，由创始人及创始团队在接触客户的过程中探索、认知并达成共识。

以“客户需求、产品功能、产品定价”为例，客户需求影响产品功能的开发，产品功能决定了定价策略，定价策略⼜会影响客户需求的满足程度。客户需求与定价之间的平衡，往往决定了早期产品的功能和服务边界。

创始团队需要思考，构建什么样的核心功能，才能够在最初的产品形态里，形成一个小的业务闭环，实现业务价值验证。如何能以最小销售摩擦、最快交易速度、最低交付成本来提供成本的数据。这种要素之间的循环也反映了创业早期阶段，需求、产品、价格之间的关系动态平衡，而这些要素也将直接影响获客成本和销售周期以及技术资源的投入。

创始人只有通过亲自与潜在客户互动，了解客户需求，并根据市场反馈来调整产品方向，才能够更深度的思考，并做出最终的商业决策。这种直接接触客户的体验，将帮助创始人保持在 PMF 的正确航道上。

更好的协调团队合作：一些创始团队成员可能是第一次创业甚至第一次共事，大家有着不同的背景、职能和认知。所有人都在围绕“找到目标市场，创造他们需要的新产品”这一目标而工作，在沟通协作上会产生大量的讨论甚至争论。

如何帮助团队形成内部共识，沉淀认知，始终聚焦在 PMF 的路径上，打造出一直高效协作的团队，也是创始人的重大责任和工作重心。

创始人，不承担承担销售的关键任务，带来的潜在风险是什么？

首当其冲的是对市场的感知失真，而直接的后果是偏离市场需求和团队内耗。

没有直接与客户接触意味着创始人，会依赖第三方信息输入，这容易导致他对市场需求的错误理解，从而偏离了 PMF 的目标。

如果第三方带回的市场信息，与创始人的认知有偏差，往往第三方需要花更多的精力去说服创始人，而创始人可能会用自己的权威，去影响第三方的执行。这种合作必将增加团队达成共识的难度。而这一系列影响，所带来的连锁反应，将导致 PMF 目标的失败。

因此，创业教父 Steve Blank 曾在 2012 年的博文“为什么创业公司会溃败”中谈到科技公司的消亡是因为缺乏客户，而不是无法构建技术。Marc Andreessen 在 2007 年曾说过“科技创业公司唯一重要的事就是找到 PMF。”

为什么 PMF 理论在中美市场冰火两重天？

既然 PMF 如此重要，为什么在美国奉若涅槃的 PMF 的理论却在中国频频遭到质疑呢 ？

除了找到 PMF 本身就不易以外（Steve Blank 在 2012 年提及而有机会达到 1 亿美⾦估值的科技公司只有 0.2%） ，还因为一个重要的概念容易被混淆，许多创始人将资源和精力花在了找收入+客户而不是在找 PMF ，因为 ：收入+客户 ≠ PMF，他们只是在“卖产品”而并非在找到“好卖的产品”。

PMF 是指产品或服务与市场需求之间的完美契合的描述，也是指产品在市场中获得成功，并被广泛接受的程度。虽然收入和客户数量是衡量公司业绩的关键性指标，但它并不能直接反应产品是否真正满足了市场的需求。

因此，在这个阶段，PMF 更多关注的是一个强烈的市场需求信号，客户对产品感到满意并愿意付费购买，而不仅仅是客户与收入数量上的增长。

1. 利益购买 ：通过渠道合作或利益回报来获得。

2. 置换购买 ：互购产品来置换。

3. 招聘购买 ：招聘有资源的销售或通过销售人数的投入来获得。

4. 关联业务 ：创造其他业务装入 SaaS 收入里。

5. 折扣或部分免费服务 ：通过低价折扣或免费服务来换取收入或客户。

当创始人需要围绕收入+客户来卖产品时，投入更多的资源找更多、更有经验的销售和合作的渠道，往往是简单而有效的方法，而要找到 PMF，做出好卖的产品，则反而难得多。

而其中通过折扣来，完成 PMF 阶段的产品验证，也是值得被提倡和鼓励的。

以 Snowflake 为例，他们在早期对前 10-20 名客户提出的要求是 ：愿意为Snowflake提供指导，帮助其开发产品，并且愿意向媒体和其他客户为 Snowflake 的技术提供背书，以换取最优惠的折扣。类似的策略 Hubspot、Zendesk、Zoom 都采用过。

提供折扣，是许多 SaaS 公司在早期阶段，都会采用的销售策略。折扣帮助 SaaS 公司吸引早期客户，建立客户的基础，验证产品的假设，更快速的形成市场⼝碑的增长。但需要注意的是，提供折扣并不意味着，放弃盈利或提供长期低价，一旦公司达到了 PMF，则需要通过价格调整，产品功能增值，以提高公司的盈利能力。因此，提供低 价折扣的前提，是为了找到 PMF，而不是找到更多的收入+客户，尽管当公司达到了 PMF 阶段后，一定会有更多的收入与客户。

但对于⼆者不同的追求，将优秀的 SaaS 公司和其他的 SaaS 公司区分开来。

为什么有些创始人不愿意做销售？

既然我们讨论了，早期创始人亲自销售，对于形成 PMF 如此重要，为什么一些创始人，仍然不愿意自己去销售呢，我推测原因可能有以下⼏点 ：

1. 害怕动摇方向：创始人在初创阶段会面临巨大的不确定性，他们一方面既需要坚定的相信自己选择的方向，但内心⼜担心自己的选择是否符合市场的需求。

这种不确定会导致他们从内心抗拒亲自接触客户，担心客户指出他们方向的不合理之处，从而动摇自己内心的坚定，而这也是许多创始人抗拒做销售的最重要的原因之一。

创始人的信念和决心对公司的成功，有着非常深远的影响，不够坚定会容易造成方向上的摇摆，动摇团队的信心。

2. 担心拒绝：创始人可能害怕被客户拒绝，拒绝会损害他们的自尊心，因此他们倾向于避免这种情况的发生。

而这种心理也阻碍了他们更积极的去销售，因为面对拒绝，找到原因，形成方案，也是识别客户，构建并定位正确的产品，设计市场进入（Go To Market）策略必不可少的一环。

3. 自我定位：创始人可能认为自己更适合处理产品开发或技术方面的工作，而不是销售，他们往往认为销售工作是一个特殊的角色，没有学习过销售技巧，不够能言善辩，自然不合适。

但这种自我定位，会对公司带来潜移默化的影响，妨碍了团队之间的协作。但其实技术背景的创始人，在销售方面有其天然优势，因为他们的严谨的工程师风格，更容易获得客户的信赖，而与客户的交流也会对于他们的募资，带来积极的影响。

4. 其他工作更重要：创始人可能认为管技术开发、见 VC、找合作伙伴沟通会更重要。不可否认，融资对于公司非常关键，但过于轻视早期与客户的接触，会影响公司的资源分配和 PMF 的进程。

5. 对技术的信心：技术能力强的创始人会认为，更好的技术就一定会有客户购买，技 术是公司形成护城河的关键。但事实远非如此，把握合适的时机，尽早的将产品推向市场，才更可能成功。

以 Xerox 公司为例，他们开发了世界上第一台拥有 GUI 的计算机，但没有及时的推向市场，相反，苹果公司将其概念成功应用于 Macintosh 计算机， 并取得了空前的成功。

给创始人的一些建议

如果创始人是因为以上原因，而抗拒做销售的话，有什么解决的建议吗 ：

1. 当创始人害怕面对拒绝和动摇方向时，反思一下创业之初内心最深层的动机是什么？

创业的动机可以是看到了商机和需求，可以是对创新和技术的热忱，可以是掌握自己的命运，可以是对财富的渴望，也可以是为了社会影响力，但绝不应该证明自己是对的。

当一名创始人不能够坦诚的面对自己可能犯下错误时，他也就失去了一次学习的宝贵机会，而更大的损失是创业的时间窗口和团队对创始人的信任。

2. 如果创始人只醉心于技术或者并不合适承担业务领导者的角色时，可以考虑将这一关键岗位交给更合适的人担任，就像 Snowflake 公司的创始人 Benoit 和 Thierry 一样，他们并没有坚持成为公司的业务领导者，是 Snowflake 迄今为止成功的关键因素之一，这与硅谷许多初创公司的创始人不同。

3. 学习做一名专业的销售，创始人可以通过参加销售培训课程、阅读销售书籍或找到 一位有经验的销售导师，来提高创始人与潜在客户直接沟通的信心和能力，从而更好地了解客户需求，探索市场机会，促进产品的发展。

创始人要学会建立「市场牵引力」

为什么创始人要成为销售而亲身参与到 PMF 的工作中，是因为创始人需要形成 PMF 的核心要素——市场牵引力。

在 a16Z 的合伙人 Andrew Chen 的一篇博文“从零到 PMF”中提到了 ”牵引力就是一 切”，当你公司的产品找到了牵引力，就找到了打开 PMF 的钥匙。

形成 PMF 的过程非常复杂，以至于每家公司用来衡量 PMF 的关键指标都有所不同。

然而，市场牵引力又是如此重要，创始人必须亲自销售才能发现并验证其真实存在。“风险投资中有一个奇怪的现象，即牵引力很难量化，但当你看到它时你就知道了。”

Marc Andreesen 是这样描述牵引力的，而当产品/市场契合发生时，你总是能感觉到，客户正以你能生产的速度购买产品，或者使用率正以你能增加更多服务器的速度增长，来自客户的资⾦正在积累在你公司的银行账户中。

你正在尽快雇佣销售和客户支持人员。记者们打电话来，因为他们听说了你的热门新产品，他们想要采访你。你开始收到哈佛商学院的年度企业家奖。投资人在你家和公司附近蹲守。”

SaaStr 的创始人 Jason Lemkin 是这样尝试量化的市场牵引力的。

•  "ARR 达 100 万美元或以上"

  
  

• "ARR/MRR 每年增长 >=100%（年化）"这种增长水平表示公司正在迅速扩张。

• "超过 50% 的新收入来自零成本营销，即病毒营销、口碑营销等 …… 因为这些是复合的。"

  
  

这些目标是 SaaS 公司迅速增长和取得市场成功的常见基准。它们反映了公司产生收入、维持增长并利用具有成本优势的营销策略来获取客户的能力。

1. 市场牵引力的重要性：市场牵引力是创业成功的关键因素之一，它意味着市场对 产品或服务的迫切需求，客户愿意购买并付费，这是创业公司的生存和成长的基础。

2. 创始人是对产品理解最深的人：创始人是公司的愿景和灵魂，拥有深刻的产品理 解和市场洞察力。因此，在销售过程，创始人也是最能够有效地传达产品的核心价值和差异化的人。

3. 真实的市场感知：创始人亲自承担销售角色如何有助于更好地感知市场需求和客 户反馈，了解他们的痛点和渴望，以便对产品进行微调并改进。这样可以有机会 找到市场牵引力。

4. 市场牵引力的验证：创始人亲自参与销售是验证市场牵引力的关键步骤。通过亲身经历市场反馈，创始人能够确定是否存在真正的市场需求，而不仅仅是停留在 猜测或假设中。

创始人作为公司的第一位销售而在 PMF 形成初期中所起到的关键性作用时，而这种模式叫做创始人主导型销售（Founder-led Sales） ，这个模式的下一个阶段是招聘 2 名~4 名销售，来协助创始人完成销售工作。

为什么是一次性招聘 2 名或以上，而不是 1 位 1 位的陆续增加，因为如果你只招聘 1 名的话，你可能在他遇到问题时会认为选错了人，而他的离职也会为你的工作带来任务上的压力，而 2 名及以上销售，则可以让他们彼此，互相反馈、互相学习。

当你已经开始非常清晰的知道自己已经走在 PMF 正确的道路上时，将是时候开始寻找并引入正式的销售管理者并为下一步的销售规模化提前做好准备了。

答案并非唯一

创始人主导型销售 Founder-led Sales，是不是 SaaS 公司初创阶段的唯一方式，难道创始人不亲自做销售，就注定了 PMF 的失败吗？答案并非如此绝对。

在 SaaS 公司成立的最初阶段，销售过程无论是创始人主导，还是联创主导，甚至是外聘的有创业经验的开创性销售人才主导，目标都是为了建立市场牵引力找到 PMF，而不是证明创始人或核心创始团队当初的想法创意有多么正确。

销售的过程是围绕形成找到市场匹配的产品而展开的。这意味着，创始人最初的想法可能需要修补、完善、甚至调整，这是一个验证假设、加深认知、达成共识的过程，而不是团队 内部谁说服谁的过程。