科技类 To B 企业，直销模式被验证以后，后续就是做业务复制，进一步打开市场，而这时，渠道模式就成为一种选择。渠道有很多优势，它能够快速跑马圈地、抢占市场，以较小投入撬动当地的资源，还能打深打透下沉的市场。这些都让厂商心向往之，从而在直销基础上，对渠道开始做尝试。

而现实是，发展了不少渠道商，真正投入做、有产出的却很少，越深入越发现，渠道建设抓手少、周期长、见效慢。日子久了，厂商的渠道雄心，也逐渐被消磨掉了。

厂商的算盘和遇到的挑战

1. 厂商算盘

厂商基于对渠道商的了解，做出相应的政策设计，从而牵引利益方共同发展。

· 直销和渠道相得益彰：核心市场放直销，保利润。其他战场干渠道，扩营收。根据潜在商业价值做市场分级，匹配合适的销售模式，相得益彰。

· 产品和市场珠联璧合：直销打好业务样板间，就发展渠道商，厂商有品牌、产品，渠道商有团队、客户资源。珠联璧合，实现商业相互变现。

· 赛马不相马作壁上观：既然渠道商在各自市场都有深耕，都有不错客户资源，那我就来个赛马机制，厂商提供舞台和基本支持，以结果论英雄。

2. 厂商挑战

招了不少代理商，却迟迟不见渠道有好的产出，厂商的着力点、发力点找不到。

· 成熟渠道商看不上中小厂商：当地成熟/大渠道商，有建制团队、有市场知名度、有客户基盘、有真正的实力，他在渠道上，看到过很多厂商的起伏兴替，经历过与厂商的斗智斗勇，知道中小厂商还有很长路要走。

· 小的渠道商又不被厂商看好：小的渠道商，加上老板，也就几杆子枪，不专业、实力弱、什么赚钱兼做什么、不成气候，需要各种帮扶，短期业绩看不到希望。这又和厂家想快速出成绩的目的相矛盾。

· 招了一堆商，投入做的很少：在各厂商渠道经理们的游说下，渠道商就帮忙把协议签了，反正很多中小厂商签代理也不要钱，但实际认真去卖的就很少。渠道商一般聚焦做一个主业，其他副业就顺带变现。

渠道商的心思和主要的担忧

1. 渠道商心思

不同实力、状态的代理商会有不同想法，我们归纳为做生意、做增量和做事业三个逻辑。

· 做生意的逻辑：代理商是逐利的，做生意就是要赚钱，但做生意也需要有投入，所以代理商要筛选项目，评估市面上这些产品，看赛道、品牌有没有势能，产品是否刚需，业务好不好做，前期的投入要多少，投资回报的周期有多长，收支打平后，后面平均每一年能够赚多少钱？

· 做增量的逻辑：在被现实教育后，代理商们发现，市面上并没有那么多好的产品，所以大家聪明了，聚焦把主营业务做好，至于其他一些产品，公司能推就顺手推推，不能推也没影响，这就是一个做增量逻辑，不成立专门团队，不用太多的付出。

· 做事业的逻辑：有些代理商比较有想法，他想着怎么做强、做大、做久，做成一个事业。所以通过代理产品，盘活市场、积累客户、锻炼队伍。逐渐把当地市场做深做厚、从而再逐步向外延伸扩展，最终成为局部市场上某一类业务的综合服务商。

还有一些极度短视、打法野蛮，通过抓一波机会，收割市场、客户的。不做列入。

2. 渠道商担忧

厂商和渠道商既是利益共同体，又要相互博弈，有担忧不无道理。

· 为别人做了嫁衣：前期市场难的时候，我们投人、投钱、投热情，好不容易市场口子打开了，有了一定的向上趋势，结果后面你说咱俩价值观不一致、性格不合要分手，那我整个投入，相当于为别人做了嫁衣。

· 任务加码赚钱难：厂商业务要增长，业务每一年会要的更多，转换到代理商，就是业务指标不断在提高、任务不断在加码，前期市场难做赚钱难。后期业务指标高，赚钱也难。感觉赚多少钱不是自己决定的，而是厂商决定让你赚多少钱。

· 受到不公平待遇：有时客户会直接咨询到厂商总部，另外，KA 客户业务，厂商直销和渠道商也会同处一个市场。同一客户有多个主体，客户向公司不同销售渠道咨询业务，这就产生客户冲突，谁是亲儿子、谁是干儿子很明显，渠道商这上面也容易吃暗亏。

厂商渠道不成功的几个根本原因

1. 渠道想法不成熟：中小厂商通过融资获得快速发展，公司历程相对较短，业务上属于资本推动着增长，直销也还没弄明白，渠道自然是边走边看。抱着尝试的心态，模糊、多变、不确定，遇到困难、看不到前景，也很容易草草收场。

2. 前提条件不成立：自己产品还不太成熟，就急着采用渠道策略进入市场。自己直销还没跑顺畅，就忙着复制模式、让生态伙伴去试错。自己服务体系未形成，就想着撬动资源去跑马圈地，先把市场洗一遍再说。

3. 产品适配未评估：不是所有产品都适合渠道模式，高客单价的产品，转化周期太长、对销售能力要求高。高复杂度的产品，专业度要求高、需要厂商售前、实施做配合，投入要更多。单一小众的业务，低线市场总盘子小、客户分散，业务天花板太低。

4. 投产预期过乐观：渠道商需要一个成长的过程，整个渠道建设是三到五年的周期。急功近利的目标和渠道商的成长周期是矛盾。那种找到强悍渠道商快速打爆业务的想法，是没有去面对真实的商业，能量是对等的，你要和世面众多产品争夺代理商，而有实力的代理商精力是有限的。

5. 阶段重点不明确：初心是什么，目的有没有想清楚，渠道初、早、中、成熟期，是需要不同策略的，你阶段的重点明不明确。你是要做利润还是要扩营收，你是要拉销售还是重服务，你是要做投入还是要控制成本。初、早期时，你既要又要还要，你要的太多，你就最终什么都要不到。

6. 赋能与支持不足：只想着自己要什么，渠道商在想什么不清楚，只看到自己产品优势，不清楚竞争对手的实力，只知道把渠道商招进来，不知道渠道商卡在哪里。渠道管理团队，是将渠道政策转化成商业结果的桥梁，不要做赛场边的拉拉队，要实打实的帮着渠道商把业务打出来。

7. 不注重综合竞争力：业务的竞争是综合的竞争，过度把精力倾斜在渠道或者销售业务上，缺少在产品上的迭代、运营服务的提升、核心竞争力的打造，没有落实到客户满意度、续签指标，那么渠道的优势，终将被市场口碑变差而抹平。

渠道商做业务的节奏

1. 项目筛选：代理商要评估机会，这件事能不能赚到钱，能不能持续的赚钱，这就需要回到商业层面严格的论证和筛选，产品刚不刚需、业务好不好做、竞争优势怎么样、渠道政策有没有吸引力、自身资源能力是否匹配等。

2. 财务测算：基于市场开拓节奏做团队的理性投入规划，正常情况下，投入周期要多长，投入的资金要多少，什么时间能够打平，什么时候就可以盈利，市场和团队达到理想状态时，大概平均每年能赚多少钱。

3. 业务试跑：厂商直销样板、或其他代理商模型，可适当做参考，由老板或业务骨干带一俩销售，根据市场容量、客户画像、业务流程等，在当地市场先签几家下来，然后比照财务测算，再决定销售杠杆怎么加，建多少人的团队。

4. 团队复制：销售人员成长需要一个过程，前期要做大量的销售管理动作，而忍受销售不出单、工资照开的亏损周期，人员招募、销售培训、打单陪访、演练复盘等等，每三个月淘汰一批再补充一批，最终历经艰辛，沉淀出人员、复制出打法。

5. 内外修炼：你可以做 A 业务赚钱，也可以孵化 B 业务，背后是什么？内部修组织能力，有凝聚力、培养出干部人才。外部炼市场口碑，帮助客户成功、形成良好商业基础。这是业务延伸的关键，从单一代理、到多业务线、到综合服务商。

厂商渠道建设，从策略到落地

1. 顶层设计

销售模式是业务战略、商业模式的一部分，要以终为始来做布局，根据业务的发展战略，销售模式上要做什么样的组合，在业务不同发展阶段、竞争态势下，直销、渠道、网销等，如何共同服务于经营策略。

那么关于渠道建设，你的初心/目的是什么？你是直销已经做强，想快速铺开销售规模迅速做大？还是要深耕市场，通过渠道打深打透下沉市场？目的不同，阶段不同，策略方法就不同。你要讲一个什么样的故事，怎么样去吸引大家共同参与到这个事业。

2. 策略打法

以相对长周期形成规划框架，再基于渠道发展阶段 (引入期、激活期、沉淀期、成熟期)，来定期动态复盘、调整策略。考虑因素包括天地彼己，即外部经济环境、产品市场生命周期、业务发展阶段、竞争对手、渠道商们的状态和想法等。

打法路径、因势因时。厂商的实力、阶段不同，打法也有所不同。品牌强势可以高举高打，中小厂商就务实利他。有资本加持就可以先补贴渠道。直销已成形就可以加速铺开。一般来讲，每年扶持出几家，几年积累就能形成一定规模的体量。剩下的就交给时间了。

3. 内部渠道团队组建

厂商渠道团队包括前端渠道经理和后端渠道运营。

渠道经理画像，渠道总监，最好是国内主流渠道体系工作过，如果经历过中小厂商 0 到 1 的渠道建设那么更佳。渠道经理自然要有渠道经验，最好复合直销能力、销售管理经验，那么就能赋能支持渠道商，通过经营规划、培训、陪访等，输出管理能力、销售能力。

渠道运营团队，根据产品和业务的复杂度，决定哪些职能，市场、售前、培训、服务等，根据渠道商的数量、渠道业务客户的规模，来决定编制人数，从而和渠道经理团队配合，实现从总部支撑渠道，协同来赋能、扶持渠道商发展。

4. 渠道政策

对于中小厂商来讲，招商准入门槛要相对宽松，代理费就是一个象征意义，只要你愿意做渠道，我大门就是敞开的。产品折扣、返点参照行业阶段标准，背后的逻辑，不是厂商我赚多少钱，而是渠道商要维持下去，他要有多少利润。

渠道商赚到钱了、赚的多了，对厂商有依赖了，厂商才能赚到钱。所以产品简单的话，尽可能给予渠道大折扣。如果产品复杂，那么在 Cover 售前、服务成本后，也尽可能去激励到渠道商。前期的话，在考核方向上，尽可能的简单，越简单，渠道商就越明白怎么干。

5. 招商

渠道商画像，渠道商最好是与原业务目标客户群体吻合，诸如业务上下游产品。前期启动的时候，如果有内部直销同事出来做渠道商，或者是行业生态里的朋友来代理产品，甚至能够吸引竞争对手渠道商来投诚，这是最好不过的了。这既是一个放水养鱼的过程，也是去逐步去发掘种子选手的过程。

招商是一个循环往复的过程，通过前期一轮的招商、扶持，快则半载慢则一年，先让肯付出、有能力的渠道商赚到钱，让干的人尝到甜头，让看的人感到心动。招商效果、市场的信任、信心，是需要实实在在的赚钱带动起来的。

6. 赋能

前期，可以根据意愿、能力维度对渠道商分类，基于能量对等原则，不要对高意愿、高能力这类事情有幻想，要有耐心去扶持高意愿、低能力选手。重心还是要放在他们的持续帮扶上。

真正的赋能，就要深度的参与到渠道商业务中去，市场、行业分析，团队招募、培训，业务打单、复盘，要把厂商自身的经验、能力复用出来，把团队扶起来、把结果拿到。

如果厂商渠道已经走过一、二年，那么可根据成熟状态分类，新导入、成长期、爆发期的，不同阶段可以提供不同的支持。从直销打单、销售管理、业务经营不同层面去助力。

7. 沉淀

通过前期一两年的帮扶，每年成长出几家，渠道就开始有沉淀了，渠道商有赚到钱了，甚至是赚到比他预期更好的回报。那么这种口碑和影响就会在行业里面传播出去，也会有更有实力的人愿意加入进来，这就是标杆的效应，让他们能够赚到钱，让他们能够存活下来，这比招商的时候讲的再好都来得实在。

通过返点和渠道其他激励措施，将真正投入的、成长起来的渠道商做进一步扶持。有了一定的渠道黏性依赖后，后面可逐步的开始提升对渠道的要求。这个阶段也不一定要淘汰谁，他能顺带做，也就让他做着。

8. 深化

随着渠道建设的深入，渠道商梯队逐步形成，我们要着手深化渠道管理。一方面考核维度上会系统化，在渠道商存活率、赚到钱情况下，增加市场、客户等维度要求，包括销售额、新客户、续签率、客户满意度，市场占有率等。

另一方面，在经营效益指标上会优化，厂商基于对各市场的潜在容量、每年新客户数、老客户续签续费、年度总到账等历数数据，对整个市场的底层客户质量和每年业务预期增长，会形成数据模型。同时，对渠道商人效表现、人客配比、办公租赁、市场费等成本结构也了然于胸。 基于数据模型，让业绩可分析、可把控、可预测、可牵引，让中长期利益分配更合理化。既不让雷锋吃亏，也不是可躺着赚钱。

厂商和渠道商的价值创造和利益分配，是长期竞争力建设的基础。渠道规模做大到一定规模后，经济模型可做优化，通过指标、折扣、返点的调整，做好分配、做大蛋糕。

9. 控制

渠道商想代理其他的产品业务、或者是市场上有竞争对手起来，渠道商出现一定比例的转投，这也是常理之中，你要接受，现实情况就是如此，这靠渠道制度很难把控。

大厂/品牌企业的渠道运营，至高境界是招的到、扶的起、拿的下，强势品牌、持续利益、客户直连等都是渠道控制点。而最终背后的本质，还是我们整体业务竞争力，在市场上是否具有领导地位，形成市场的控制力。

尾声

作为中小厂商，渠道商已经被市场教育的非常理性了，你如果不清晰自己业务特性，没有相对清楚的渠道规划，公司竞争力还不行，大家不认同你的产品，那么，关于渠道模式，很多东西就都是空想而已。

反之，则要更好的做好整体业务的布局，对渠道建设，要明确初心、做长远打算，要逆向思维、循序渐进、延迟满足感，最终修炼出渠道力的九阳真经。