拆解 Adobe (一) : 传奇背后的基因密码
中国何时能做出自己的 Adobe？一个被问了千万遍的问题仍然没有答案。
Adobe 以 1000 多亿美元的总市值，位列全球套装软件企业市值第四，它是创意和营销 SaaS 领域的珠穆朗玛，是软件企业“产品驱动增长”模式的天花板，也是云时代大象成功转身的典范。国内很多企业都在对标 Adobe，如果没有一个比它体验更好的产品矩阵出现，Adobe 的“王位”就不可撼动。一个深刻改变世界的企业堪称伟大，是什么成就了伟大？一定是将企业的某个部分或多个部分做到了极致，无人超越的极致，比如苹果、微软、Adobe。国内流传的关于 Adobe 的资料有很多 Bug，比如创始人的名字翻译尚无固定版本，Adobe 的很多王牌产品被片面归于某个人单方面成果，对 Adobe 收购动作的理解停留在浅表层面......都说 Adobe 很厉害，它是怎么做到这么厉害的，成功的关键因素是什么？未必每个对标的企业，都能看到真正让 Adobe 伟大的东西。牛透社尝试从多个维度、新的视角去分析 Adobe 的崛起，希望通过挖掘鲜为人知的细节，为大家带来信息增量和启发。毕竟，要超越 Adobe，先理解 Adobe。
一、宿命与基因
基因对一家企业的影响超乎想象，这种影响甚至充满宿命感。互联网巨头开疆拓土时多会陷入怪圈，比如腾讯多次发力电商都无功而返，进军 to B 也一路坎坷；阿里对社交心心念，多次发力却求而不得；百度进军移动互联网，屡战屡败直至完全落伍；百度二号人物总摆脱不了离职的命运，从徐勇到吴恩达，陆奇到向海龙......与其说企业摆不脱宿命，不如承认基因的影响之根深蒂固。国内某对标 Adobe 的创意设计平台负责人对牛透社表示，企业确实存在基因，但缺少某种基因并不代表一定做不成某事。对于企业拓展新业务时为何会受困于基因，该负责人从企业实操层面给出解释：1. 大体量组织在某个领域深耕多年之后，在企业固有的一套体系下，容易形成特定的决策链条、内部分工和协作沟通习惯。如果要做一个反差较大的业务，其所需的能力、资源、行业 Know-how 都会有所不同，在原体系运行就需要说服很多人来推动项目。2. 新项目操盘者可能还以原思维、原经验做事，“刻舟求剑”行不通。3. 取决于老板的态度和给予的资源支持，创新性业务非常考验企业的运行机制。以上这些“症状”就体现了基因对企业开拓新业务的影响。企业基因是对生物基因的类比，它是影响企业决策或行为的，内在的、独立的、稳定的基本功能单位。而且，企业的基因源自企业内部，不取决于外部环境，不依赖企业当前资源状况或盈利水平，不能在短时间内轻易更改。值得一提的是，不能简单把某个人或某项技术归为企业的基因，只有当个人对企业发挥出非常关键的功能性作用时，这个人才能成为基因的载体。另外，基因的特性是独立的，不随企业资源变化而变化。因此，真正重视人才的公司，不会因为人才资源的丰富或匮乏而改变对人才的渴望和重视，人才理念也不会随着管理人员的更换而改变。进一步拆解企业基因，它最主要的构成要素是企业的价值观念、性格气质和成长潜力。价值观念决定了企业的价值观、生存意义、未来使命等；性格气质涉及企业思考问题的逻辑、行事风格等；成长潜力是企业向不同方向发展的可能性和所能达到的高度。从 Adobe 崛起的细节中，我们不难破解它的基因密码。
二、伟大绝非偶然
Adobe 是一家诞生在车库的公司，从车库到全球，支撑其改变世界的底层特质有很多，目标力、创新力和信任力是核心。目标力，即设定和达成目标的能力，主要体现在两位创始人约翰·沃诺克 (John Warnock) 和查尔斯·格什克 (Charles Geschke) 的性格气质层面。两人的目标感非常强，他们会在某阶段锁定一个极具挑战性的目标，克服一切困难达成它，这一特质已经融进 Adobe 的血液里。
沃诺克，1940 年出生于美国盐城湖，比格什克小一岁，他在 Adobe 做了 18 年 CEO (1982 年-2000 年)，期间亦担任董事长和联席主席，甚至还做过一段时间 CTO。沃诺克小时候并无过人天赋，中学二年级时参加学校举办的能力测试，测评老师一致认为他在工程技术方面无任何才能，未来也不可能进入大学深造。在九年级时，他的代数考试常不及格。后来遇见了 Barton，这位才华横溢极有耐心的数学老师，帮他消除数学恐惧症，体会数学之奥妙，这段经历成为其人生转折点。沃诺克从此一路开挂，拿下了美国犹他大学数学和哲学专业学士，以及数学专业硕士。硕士毕业后，沃诺克留在了犹他大学计算中心工作，他的工作是给计算中心的大型电脑编写班级自动登记程序，工作繁重且乏味。偶然中，沃诺克以一种前所未有的方法，轻松搞定学生渲染复杂图像的难题，一夜之间成了学校里的软件明星，他不再攻读数学博士学位，转向犹他大学的计算机科学博士。1969 年，他把“沃诺克算法”——计算机图形学中使用的隐藏表面算法——写进了博士论文，为后来和搭档做出改变世界的 Adobe 埋下伏笔。博士毕业后，沃诺克的工作几经辗转变换。一天，他被邀请去硅谷施乐帕克研究中心 (Xerox PARC) 应聘，面试官正是他未来的黄金搭档格什克，此时格什克已经在该中心工作了十年。
沃诺克的学业选择和职业路径都存在偶然成分，但他锁定目标并全力达成目标的性格特质，让每一个偶然性机遇变成了必然。当格什克回忆往事，他对两人的相遇充满感激，坦言聘用沃诺克是他一生最好的决定。格什克则更为传奇，从他的早期经历中可以找到家庭为 Adobe 埋下的种子，他的行事风格也在成长中体现得淋漓尽致。
格什克出生于 1939 年 9 月，父亲是一位照片拓印员。他儿时经常看父亲用危险的化学药品刻录图板，父亲嘱咐他“千万不要进入印刷业”。格什克后来选择做排版软件，跟他的童年记忆不无关系——他想用更好的方法排版。
格什克从小在俄亥俄州长大，曾打算做一名牧师，在天主教学校接受三年半的神学教育；后来，他决定放弃神职，进入美国泽维尔大学学习拉丁文和古典文学；再后来，他跨专业拿下数学硕士，接着在约翰卡罗尔大学教数学。格什克在任教时结识了计算机科学家 William Wulf，1972 年，在 William Wulf 强烈安利下，格什克决定再次转行，最终在卡梅隆大学拿下计算机科学博士学位。
格什克毕业后，进入施乐公司帕洛阿尔托研究中心 (PARC) 计算机科学实验室，担任研究员。他在工作上一骑绝尘，自己建立了施乐影像科学实验室，将精力全部集中在计算机图形、图像处理和光学领域的研究上。某天他遇见了沃诺克，两位博士的人生再次转折。
Adobe 两位创始人都有强大的目标达成力，这些特质都被带到 Adobe 的管理当中，塑造了公司文化。他们的“目标力”可以总结如下：
(1) 锁定一个目标，去实现它。拥抱不确定性被刻在他们的骨子里，在特定阶段锁定特定目标，挑战极限坚决达成。格什克向 Adobe 员工传递的理念是，公司从不缺少好主意，但如何达成目标是更值得关注的事。(2) 事前深思量，事中不纠结。沃诺克的理念是，动手做任何事情之前都要深思熟虑，明确目标是什么，一旦开始做事就不要纠结。他以编程为例，“写代码就像写一本书，对待一段代码就像对待一本书里的烂章节那样，千万不要过分迷恋一个想法，该放手时就放手。”(3) 学会组合资源。沃诺克认为，优秀的系统设计不是靠什么奇技淫巧，它不只是工程活动，更是系统不同组件之间的折中和平衡。程序员好比厨师，执行特定任务就是从一堆食材中选出几个组合在一起烹饪，懂得巧妙搭配食材才算好厨师。Adobe 全家桶的绝妙搭配，可谓该理念的最佳实践。创新力就是创造新价值的能力。创新是 Adobe 安身立命的根本，三个方面：一是内生性创新能力，体现在完全自主研发的创新产品；二是发现新价值、消化新价值的能力，体现在对相关产品的收购；三是创新文化的土壤培育，体现在企业组织和文化层面对创新的支持。回到 Adobe 创业的起点。在施乐 PARC，格什克和沃诺克共同开发了 Interpress 页面描述语言，该语言源于沃诺克加入施乐之前的工作。两人重写了用于超大规模集成电路设计和字体打印研究的系统，花了两年时间试图说服施乐公司实现 Interpress 的商业化，遭到高层拒绝。两人坚信 Interpress 的商业价值，相信它会成为企业标准，于是他们在 1982 年离开施乐，创立了 Adobe。Adobe 第一款产品是 PostScript，这是在 Interpress 基础上进行完善的页面描述语言，用来提高计算机处理图形的能力。Adobe 采取了与施乐公司完全不同的商业模式，它直接向美国各大计算机公司销售字库和图形软件等产品，比如与苹果公司合作，改进 PostScript 使之成为驱动激光打印机的语言，这一创新使 Adobe 声名鹊起，PostScript 最终创造出一个全新的行业——桌面出版，鼓励创新也成为 Adobe 的文化基因。Adobe 的另一个伟大创新是 PDF (Portable Document Format，便携式文档格式)，它的出现源于一个无纸化的梦想。PDF 以 PostScript 语言图像模型为基础，不管使用哪种打印机，都会忠实再现原稿中的字符、颜色和图象。后来，Adobe 公司又发明了可以查看、编辑 PDF 的软件 Acrobat。随着电子存储的普及，PDF 的优势更加明显，在全球电子文档市场领先多年。类似的创新还有很多，比如在 2023 年 3 月，Adobe 正式发布了生成式人工智能模型集 Firefly (萤火虫)，用户仅需输入相关文字信息，就可完成图像生成、模型构建、图像编辑及图形变体等任务。Adobe 拥有庞大的图片版权库，这一优势足以降维碾压众多竞争对手。在 AIGC 开启的新时代里，Adobe 继续走在营销和创意 SaaS 的前沿，通过持续创新构筑厚重的竞争壁垒，掌握着游戏规则制定权。Adobe 最成功的收购当属 Photoshop。这款产品由两个年轻人研发，Adobe 在 1989 年买断了该产品的销售权，1995 年收购了这家公司。Photoshop 堪称历史上最成功的软件，直接奠定了 Adobe 设计软件巨头的江湖地位。Adobe 进军营销领域的过程中，也展开了一系列收购。转型的第一枪是 2009 年砸下 12 亿美金收购网站分析工具 Omniture，后来又以 16.8 亿美元收购开源电子商务软件 Magento，斥资 47.5 亿美元收购 B2B 营销软件公司 Marketo 等等。当然，最为豪横的是以 200 亿美金收购 UI 协同设计工具 Figma，这是 Adobe 有史以来的最大规模收购。直到今天，Adobe 收购的脚步也未出现停下的迹象。收购并非“买完了事”，它是发现新价值、消化新价值的过程，如果收购方缺少创新力，就很难消化外来产品，因此我们可以将 Adobe 的收购动作看作对“破坏式创新产品”的招安，以对抗 Adobe 作为头部玩家面临的创新者窘境。在第三部分本文将详细阐述这一点。不只是产品，Adobe 在组织管理和企业文化方面的创新也让人印象深刻。比如，Adobe 不使用评级来考核员工能力和绩效，他们认为这会抑制员工的创造力并且危害团队的工作效率。Adobe 经理承担着教练角色而非管理者角色，更重要的是，Adobe 让员工自己设定目标然后确定应如何进行评估。Adobe 还坚持员工培训和学习，鼓励员工大胆创新，授权员工探索新想法并对失败保持包容。2013 年，Adobe 上线“Kickbox 计划”，作为对挖掘员工潜力的投资。在发给员工的“红盒子”里有便利贴、笔记本、星巴克礼品卡、巧克力棒及 1 张 1000 美元预付信用卡。这些东西用来支持员工产生创意想法，只要有助于产生创新的点子，员工无需申请便可以自由支配。该计划推出以来，数十个创意在 Adobe 内部获得了投资。
信任是相信并敢于托付。在软件企业发展史上，创始团队因内斗而分道扬镳的案例不知凡几。创业过程中，如果创始团队之间、企业和员工之间无法取信彼此，信任就会成为企业最昂贵的成本。信任力有两个维度：一是自己拥有被信任的能力，二是自己信任他人的能力。前者需要自己有实力、有定性，后者是敏锐的眼光和敢于托付的气魄。这些都深刻在 Adobe 的基因里。再次回到起点。当格什克第一次邀请沃诺克来施乐谈话，之前并无交集的两人之相见恨晚，无所不谈，两个灵魂产生了奇妙共振。在他们四十多年的友谊中，信任成了凝聚两人和团队高效运转的黏合剂。格什克曾这样形容两人的信任关系：“从我第一天认识沃诺克起，我们就坦诚以待，相互理解，彼此尊重对方个人和商业上的原则和行为。我们很偶然地成为朋友，在一起共事 20 多年，从未发生严重不和，这并不是说我们总是有统一的意见，可一旦我们彼此伤害了谁的自尊，就会首先意识到我们的友谊总是更为重要的，就将个人自尊抛开了。”格什克去世后，沃诺克对他的评价满怀深情：“我再也找不到一个像查尔斯·格什克这样优秀且让人喜欢的合作伙伴，所有和查尔斯相识的人都非常怀念他。”他们两个彼此信任，让公司上下形成了互相信任的企业文化。Adobe 对员工创新和探索大力支持，推行混合工作模式 (比如 Lab 82 项目)，底层逻辑都是对员工高度信任——Adobe 相信“相信的力量”，相信价值观的力量。
三、对抗创新窘境
一些管理良好、锐意进取的成熟企业，他们认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，然而当技术变革到来时，这些企业却无法继续保持行业领先，丧失了市场主导地位。这就是企业在创新方面经常遇到的窘境，Adobe 作为头部玩家，同样会遇到这类问题。克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提到两个技术创新概念，一个是延续性技术——以延续市场的主流客户所看重的性能，来推动和提高成熟产品性能改善的技术；一个是破坏性技术——能够带来新的价值主张，产品性能低于主流市场的成熟产品，通常更便宜、更简单、更便捷的技术。另一个概念是价值网络，它是一种大环境。企业在这个大环境下确定客户需求，征求客户意见，并对此采取应对措施，解决问题，以应对竞争并争取利润最大化。克里斯坦森认为，企业不同的产品结构、不同的产品性能属性排序、不同的成本结构等，都对应着不同的价值网络。在价值网络内，每一家企业的竞争策略和以往它对市场的选择，决定了它对新技术经济价值的理解。也就是说，企业是通过延续性创新还是破坏性创新获得回报，是由企业的价值网络决定的。成熟的头部企业，其价值网络决定了它更倾向于满足主流客户的主流需求，从而采取渐进式技术创新。它们会遵循“客户的需求就是一切”这个原则，这种做法有时是一个致命的错误。而新兴企业的价值网络，决定了它们倾向于采取破坏式创新，实现换道超车的效果。回到早期的 Adobe，两位创始人开发的 Interpress 对复印技术的鼻祖施乐来说，实则属于破坏性创新，所以施乐高层才对该技术的商业化无动于衷。后来的发展表明，该技术的确是一种破坏性新兴技术，Adobe 藉此强势崛起。风水轮流转，当 Adobe 成为头部，它同样面临延续性创新和破坏性创新的抉择问题。当然，沃诺克和格什克深谙破坏性创新的重要性，为了规避施乐错过 Interpress 的故事在 Adobe 重演，对抗 Adobe 可能的创新窘境，拥抱破坏性创新、收购破坏性创新技术便成为一个战略选择。从这个角度看，Adobe 的很多大手笔收购都充满智慧。清华论坛:《企业基因是什么——企业基因的概念与辨析》创投班:《Adobe创始人传奇创业，科技真能颠覆未来》极客时间:《Adobe创始人沃诺克：写代码时切勿纠结》TD 北美留学进化论:《PDF之父查尔斯·格什克生平故事:文科生出身的他却在计算机行业翻云覆雨》CSDN 云计算:《SaaS的前世今生：老树开新花》
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