组织能力瓶颈制约一个组织由大变强。一个企业能否像一个人一样思考和执行、知行合一背后是艰巨的组织变革。3 月 21 日，北森通过港交所主板上市聆讯，这意味着 HCM 赛道进入了一个新阶段，而北森能在 HR SaaS “一骑绝尘”的关键支点之一，正是其组织核心能力的成型。

“因为看到了北森过去四年间知行合一的实践，让我对于自己正在经历的 to B 组织困局，变得不再那么焦虑和无助。” 3 月 24 日，崔牛游学第一课，当 SaaS 企业创始人团队走进北森，深度学习北森的流程变革后，大家有很多收获和学习心得。

牛透社摘录了部分精华观点，供参考。

痛：后端决策者听不到炮火

2019 年，北森迎来成长阵痛。随着团队扩张，北森面临巨大的组织挑战：

一是需求把握不准确，产品常常无法有效命中客户需求；二是缺少跨部门的协同、流程割裂、各自为政，部门墙严重；三是一线无授权，权力掌握在听不到一线炮火的机关，一线团队做不了主，定价权、优化权、审批权、事事等审批。总而言之，北森出现了大公司的“肌无力症”。显然，北森到了组织变革的时间点。

当部门墙变得越来越重，大量的撕扯导致整个组织无法快速运转，对于市场和客户的需求反应迟缓。这是北森必须突破的“墙”，也是很多企业走向规模化必须要面对的问题。才到云董事长、创始人尹武对此深有共鸣：

“足够痛，行业的痛，触发了要做经营变革；而经营变革的最底层支撑来自于组织与人才的变革。让听到炮火的人来决定经营，让中后场人员走向前线，让老板决策变成经营团队决策。不同职能，不同团队，不同方向，不同的观点都会依然存在，但有一点是共同的：以客户为中心以及企业的使命，愿景和价值观可以指导大家在不同中找到相同。”

变：从“肌无力症”到高效运转

北森于 2019 年开始组织流程变革的征途。在学习了华为的流程化组织策略和方法之后，北森围绕“客户成功”，形成并落实了八大流程闭环，包括 DSTE 战略流程、MM 流程、IPD 流程、LTC 流程、ISC 流程等，成功打造出一个从客户中来到客户中去的流程化组织。

“团队认知的一致性”“持续的变革”“以客户为中心”“流程型组织”“组织能力构建”......北森的组织变革经历和实践经验背后，有着触动 SaaS 企业创始人心弦的深刻共鸣。

团队认知的一致性是组织变革成功的关键

纷享销客创始人兼 CEO 罗旭认为，团队认知的一致性和持续的变革对于组织变革的成功至关重要。组织变革与发展，是事关公司建设战略、持续且非常重要的事情。因此，变革需要的是一个团队、一个组织的持续执行。团队上下对变革的认知是否能够统一、上下同欲决定了变革是否成功，内部变革领导小组与外部顾问等组织保障，前期知识学习的准备等相关工作至关重要。

如何保持变革认识与变革策略的一致性？教练，内部宣导、学习是一方面，上下左右相关团队形成有效工作组，充分的共创是另一方面。只有自上而下，自下而上充分调动关键岗位充分参与，才能保障变革的落地与稳健。组织变革所涉及的知识体系非常复杂，变革前有必要对相关的知识进行充分学习与分析，形成适合自己企业的变革知识体系与策略，结合企业的实际情况制定自己的节奏与策略。

他也意识到组织变革是一个持续的过程，它是个长期、持续的事，甚至是永续的事。组织发展过程中，我们设计了很多美好的流程，但随着业务、环境与管理的变化，他们会慢慢变得低效或失效。因此，如何确保流程持续的领先性，以“做一年看两年想三年”的战略性思维，持续对组织进行建设与变革，是企业发展永恒的问题。

变革保障是组织变革成功的关键，它包括一系列的认知保障、组织保障，制度保障，外部专家机构加持保障，最后是精力保障。只有集中最核心的精力和最核心的人，优先保障解决企业当前最重要的问题，同时兼顾好发展与未来的问题，才能实现组织变革和发展的成功。

目标客户选择是成功的第一步

以客户为中心的流程，是从价值观到价值创造流程都可被衡量、可被评价。而确定目标客群的细分和战略选择是拉通前中后共同作战的起点。因此，在企业中，选择什么客户，不选择什么客户，是“以客户为中心”的第一步，只有聚焦在特定的需求和场景上才能脱颖而出，打造独特的竞争优势。

在伙伴云 CEO 戴志康看来，北森正是在变化中寻找到了确定性。这个确定性首先就体现在对客户的选择上。我们往往什么客户都想做，什么需求都想做，就免不了摊大饼、发散且缺乏计划性，造成资源投入的巨大浪费。事实上，只有聚焦在确定的客户和市场上，才能形成独到的竞争力和战略控制点。只有找到不变的部分，才能实现流程优化并且提高效率，避免资源投入的浪费。

流程决定组织，流程驱动组织

流程决定组织。中国大部分 to B 企业都要用强目标导向的流程和考核管理，以流程驱动组织，帮助企业更好地规范管理、提高效率和服务质量，实现业务目标。G7 易流 CPO 王永强认为，再造流程型组织，需要用环环相扣的流程解决选择问题、决策问题、协同问题和交付质量问题，一切以客户为中心。对于如何以流程倒推组织架构建设这一问题，好房通研发 VP 谢亮则认为应该以文化价值观驱动，与战略牢牢绑定，制定团队愿景和方向、打造人才铁三角、构建绩效管理体系。

透过 “五看”，洞察战略机会

战略决定客户选择。酷渲科技联合创始人王墉认为，To B 是一个重投入的慢生意，需要一步一步、踏踏实实地构建符合自己的发展阶段、企业现状、业务实情的端到端以客户为中心的流程体系，一年又一年的做好“五看”的战略洞察。

通过明确制定自己企业的价值主张、价值获取、业务范围、客户选择来完成自己的战略选择和主动出击，再依靠上下同欲、左右互锁的战略解码完成团队共识，并在日复一日中将执行和监控做到位，还要有各种组织、人力资源、绩效激励体系的有效支撑。

看行业/趋势 - 价值转移趋势分析

看市场 - 市场交易地图/市场结构/目标细分市场

看竞争 - 竞争对手情报分析表

看客户 - 客户需求分析

看自己 - 商业画布

北森关于组织变革的三个思考

1. 如何理解“以客户为中心”？企业做哪些工作来保障客户为中心的落地？

通过业务流程再造构建以客户为中心的流程型组织

流程决定职位设计，人员与岗位重新匹配

构建绩效管理体系和以奋斗者为本的激励体系

2. 如何确保产品研发成功？

围绕我们选择的目标客户做研发，导向要为更多客户做研发

创建跨部门团队 PDT 端到端拉通 IPD 流程，产品研发串行改并行

强调产品研发是种投资，设置 5 个 TR 评审点把控各阶段质量

构建 GTM 流程，面向业务端赋能为客户端营销提供弹药

3. 如何拉通前端（销售）和后端（研发）目标的一致性，力出一孔？

通过战略洞察，扫描市场机会，确定战略机会点

MM 进行市场细分，锁定目标市场、澄清市场定位 (STP)

基于 STP，产研输出年度产品规划，前线输出年度作战计划，互锁

季度 MM 复盘，基于市场变化，进行动态管理，调整业务节奏

组织的力量是 to B 市场竞争的关键

对于崔牛游学第一站——北森，崔牛会创始人兼 CEO 崔强感受比较深刻的点在于“组织的力量”。

北森用三年时间在一个模块强势回归。三年前被竞品超越，也正是那个时间点北森开始专注组织能力，三年后纪伟国很自豪地说：“我们又重新收复了失地。”

在 to B 市场，产品以及功能壁垒太低的情况下，组织力才是竞争的关键。