中小 SaaS “被集成”生态下的做与不做

著名管理学大师彼得·德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。而在中国 SaaS 行业，企业之间的竞争不仅是产品、模式的竞争，更是生态之间的竞争。

一位 SaaS 创业者也说过，SaaS 市场要迈向新高度，“生态”将会是关键。因为 SaaS 企业再强大，也无法满足客户复杂且多变的业务需求，即使强大如 Salesforce，与之建立业务连接的 SaaS 据说就接近 4000 个。于是，产业链上下游通力合作打造生态，成为很多企业的选择。

在商业生态系统中，核心企业决定着生态的结构和健康，所以很多企业都对打造生态趋之若鹜。但大家忽视的是，许多中小企业也在探索、建设自己的小生态，而且他们作为生态的创建者、参与者，对整个生态系统的价值创造、多样性以及健康性具有非常重要的作用。

本篇内容我们将从中小 SaaS 厂商 (侧重工具类 SaaS) 的视角，去了解他们的生态建设逻辑。

“被集成” SaaS 的被动地位

崔牛会创始人崔强曾在《SaaS 生态 12345》一文中说过，“未来的 SaaS 只有两条路，要么自己拥有 PaaS，要么使用 PaaS；要么集成，要么被集成。”

从 SaaS 衍生出 PaaS 并不是一件容易的事情，而围绕 SaaS/PaaS 本身的用户群体，去打造商业生态更不是每个企业都能做到的，因此，大部分中小 SaaS 厂商，尤其是工具类 SaaS 大多处在被集成的位置。

这类厂商的产品通常不追求大而全，而是抓住用户的某个痛点或价值点，用小而美的 SaaS，用互补集成形成企业及服务生态。

比如近年来，在在线办公热潮下，快速发展起来的电子签名。电子签名本身是一个非常小的工具，被集成之后才能应用于各大场景之中。

“因为电子签约是一个相对基础的 SaaS 能力，所以很多伙伴会把我们的能力集成到他们的产品中，然后借助他们的销售体系去推广我们的产品。”电子签名服务商法大大副总裁 John (黄炯，伙伴中心负责人) 说，电子签名只有和业务、办公、财务等流程结合在一起，才会发挥更大的价值。

同样拥有被集成属性的还有直播产品，比如保利威提供的直播和视频服务，其产品以 PaaS、aPaaS 、SaaS 三种形态为主，基于产品属性，它以一种被集成的模式向外提供服务，即以模块的方式集成或嵌入到合作伙伴的产品或方案里去。

由于“被集成”的 SaaS 是以模块的模式集成在别人的产品和方案里对外提供服务，所以在整个生态链中它基本是处于被动地位或被动状态。

提到工具类 SaaS，大家往往喜欢以“小而美”来形容，但在生态系统中，它们就是因为小才不“美”，因为这类 SaaS 不处于核心层，没有多少话语权。

“为什么说「小而美」的工具型产品处于被动状态，在我看来它在企业数字化建设中不是核心系统。比如现在的 ERP、OA、CRM 都是企业的核心管理系统，但像电子签名这种工具型产品是非核心系统。你说它重要吗？毫无疑问，它是重要的，它能够极大的降低企业的成本，提高企业效率。但是很多企业目前没有使用它，也不会对企业产生实质性影响。”John 解释说。

有相同感受的还有保利威生态负责人张捷，他在一些合作中，也经常感觉被动成分比较多，“被动的点主要是客户使用的场景需要我们提供产品服务能力，而我们的产品服务被集成在伙伴的产品或方案中，客户对我们的感知比较弱。”

另外一个被动的原因是，生态需要双方彼此资源共享，合作共赢，但是中小 SaaS 在与头部厂商的生态合作中，往往面临头部厂商的“灵魂提问”：“我们可以带你们进入到很多项目中去，你们能为我们带来什么资源？”

对于工具类 SaaS 来说，由于其产品特性，以及产品被集成的特点，很难为生态带来特别突出的收益。因此，在生态合作中，中小厂商更多情况下居于类似乙方的地位，很难站在绝对优势地位去跟自己的生态伙伴建立平等的合作。

“理论上，生态是资源共享，但在实践层面，由于小厂商的品牌影响力，很难给大厂商提供他期望的助力和资源，不是小厂商不想，一是能力达不到，二是资源有限。”

John 举例说，比如小厂商分享出来的客户与大厂商需要的不在一个 level 上，小厂商接触的可能大多是 IT 负责人、人力负责人或法务负责人，而大厂商需要的是客户的决策层。这也是资源共享面临的一个问题，也是小品牌无法达到大品牌期望的一个原因。

如何在生态合作中，掌握更多的主动性？“打铁还需自身硬，被动变为主动很重要的一点就是一定要体现出自身价值，让别人觉得你的价值无人可替代。”John 说，深耕赛道，把产品做强做深，让企业的渗透率足够大，就像美国的电签服务商 Docusign，市场占有率达到 80%，就会拥有更多话语权。

获客，是生态的最终目的？

虽然工具类 SaaS 在生态链地位比较被动，但不可否认的是，在获客效率和增长乏力的困扰下，生态共建，通过生态合作伙伴的触角覆盖，快速触达潜在用户，成为他们提升产品市场渗透率最有效的路径之一。

以下我们将以法大大和保利威为例，来看他们是如何借助生态合作伙伴的力量做客户群覆盖。

首先，广度方面，电子签名的应用领域或行业具有多元化特征，包括金融、电子商务、医疗、建筑、房地产等领域，涉及到的应用场景非常多，每个业务场景都有大量的合同签订及签字环节，对电子签名的应用需求量很大。法大大从广度上首先要做的就是不断拓展市场，与更多伙伴合作去触达，获客。

其次，深度方面，选择与金蝶、致远互联、泛微、北森等行业头部厂商去做深度融合，不仅包括产品融合，同时还会根据他们的一些应用场景进行融合。比如人力资源中的入职签署、离职证明、调岗签署、考勤确认等场景都可去做融合。

第三，根据行业属性，提炼行业化方案，走行业化道路。每个行业都有自己的特点，场景也各有不同，法大大目前也在聚焦行业化的解决方案，行业化产品，并对客户做深度经营。

“保利威的生态合作确确实实给公司带来客户，还可以触达到以往触达不到的客户。”保利威副总裁、直播高研院执行院长周鑫介绍说，保利威的生态主要从两个方面入手：

一是针对活动型 SaaS、营销型 SaaS、培训型 SaaS，去做生态链接，实现更多场景的覆盖；

二是集成到阿里、腾讯、华为、百度、京东等这些大厂生态链中，为他们提供场景化落地。

生态建设不是一蹴而就，一朝一夕的事情。对于大多创业型公司，在精力有限的情况下，生态打造和磨合的过程需要漫长的时间，而且企业在不同的发展阶段，其采取生态策略是变化的。

法大大的生态布局比较早，最初的生态策略是广度。John 介绍，这一阶段获客最重要，只要有意向的伙伴，法大大都会和对方去做集成，至于集成有没有市场的可行度，在早期不是最重要的衡量指标，因此，法大大生态的第一阶段是生态的繁荣，主要以扩张为主。

第二阶段，在达到一定的广度后，开始关注生态的健康度，即深度融合后，围绕着目标客户与机会的产出做大 GMV。

第三阶段，生态创新，将伙伴精细化分类和分层级，根据行业特性去做生态，同时提炼出行业经验、用户打法以及产品功能变化，并将成功的行业化和场景化案例经验复制到其他行业中去。这一阶段还在探索中。

周鑫告诉牛透社，保利威的生态建设最早可以追溯到 2015 年。2021 年，保利威对生态体系进行了重新规划，并正式成立了保利威生态合作部。

根据公司发展，保利威的生态大概经历三个阶段：第一阶段，确定保利威是不是有做生态的长期主义和开放的价值观。在这一阶段公司经过分析，确定自己需要去做生态。

第二阶段，找到适合自身场景比较独特的生态。在这一阶段，保利威不断探索场景，并对场景做了清晰定位，不管是营销还是产品，都可以实现服务不同产品和场景的生态能力。

第三阶段是跨越场景，更多去做精细化运营的阶段，或者与合作伙伴去运营场景的阶段。在这个阶段，受到来自客户的挑战比较多，公司需要不断进行迭代，优化自己的产品服务，去满足客户对场景类 SaaS 的需求。

衡量、筛选，生态伙伴不“生态”

中小 SaaS 厂商的生态建设，尤其是工具类 SaaS 厂商的生态与平台型生态的逻辑不一样。

平台型生态的逻辑是凭借自身超强流量，要求合作伙伴满足一定的条件才可以入驻平台，是有门槛的。相反的是，工具类 SaaS 是被集成，他们通过与 SaaS 头部厂商进行合作，使得公司产品能够在各种场景中被客户所调用，由此获得更高的用户量以及用户粘性。

这种生态不但弥补了大厂商的一些短板，最重要的是解决了自身的生存发展空间问题。

近些年，建立生态战略成为越来越多企业追求的目标，生态价值越来越凸显。John 告诉牛透社，法大大的生态建设不仅加速了公司的市场覆盖，通过与大厂商的生态合作，还参与了很多大客户的数字化升级项目。此外，不断更新迭代的产品，很多意见和改进模式也来自于客户和生态伙伴，这是生态非常有价值的一点。

保利威的生态一方面给公司带来了实实在在的客户，另一方面，通过生态合作，给客户提供了跨越场景的一种全链路直播服务，最终产生的效果是使其客户有了更好的体验。此外，在生态搭建中，公司对自身的生态位有了更清晰的认识，对场景理解也更深。

生态理论上是美好的，所有厂商都希望通过生态共创实现自身增值，何况  Salesforce、Workday、Oracle、DocuSign 都是成功的对标对象。

但需要注意的是，生态建设，互利是很重要的一个基础。国内不少厂商往往是投入了成本和精力，却发现付出与收益并不匹配，这也是搭建 SaaS 生态难的地方。

John 告诉牛透社，中小企业自身精力有限，生态合作维系需要投入大量的人力物力，而且有些生态伙伴与自身的产品并不高度匹配，场景应用也不高频。因此，在生态伙伴选择上有一定筛选：第一个看它跟我们的产品是不是高度匹配，第二看应用场景是不是高频，第三看伙伴市场占有率怎么样，虽然产品有可能高度匹配，但是市场占有率若是特别低也不会考虑。

有了一定的筛选，当然就需要有相应的考核标准。“考核合同成交，即通过生态所带来的合同额是多少，这是最直观的一个体现。”John 介绍，另外一个考核就是，合作伙伴通过法大大签署的合同量越大，证明法大大与其的融合方案在客户那里取得的可信度和信任度越高，这也是对双方彼此的一种考核。

保利威在衡量生态方面主要是看合作伙伴健康度。张捷告诉牛透社健康度的衡量指标有很多维度，一级指标有金额、贡献值等，这是一个结果指标；二级指标包括相关的接口数据，权限对接的深度等；三级指标是使用的活跃数据，比如开播量、内容生成、租户账户的多少等。此外，还有一些维度，因为赛道不同，客户群体和使用场景也会不同，那么带来的用量肯定也不一样，所以保利威也会关心赛道里企业自身发展的健康度和它的情况。

生态合作有很多种方式，不需要拘泥固定形式，伙伴之间的合作归根结底是建立在利益的基础上，只有通过利益循环这种方式，将大家绑定在一起，生态合作才能真正落地。

生态不是协议驱动，更多是价值驱动

“金三银四”是招聘旺季，但当你打开所有的招聘软件时，几乎搜不到关于 SaaS 生态的岗位，这从一个侧面也在说明，SaaS 生态在国内还没有形成一个正式的行业。不仅如此，它也没有一个约定俗成的一套体系。由于对生态理解不同，所以每个企业都有属于自己独特的生态体系。

目前，有的企业成立了生态团队，有的还没有。张捷表示，这不仅跟公司投入的决心有关系，还和公司所处的发展阶段也有很大的关系，尤其这两年业务的不确定性很大，生态是否是公司重要且紧急的事情，成为很多企业在考虑的事，如果营收规模不是很大，做生态还不如直接做业务。

毕竟生态不是简单的集合，它更多的是价值驱动。那什么条件可以做生态？首先，要看是否有生态价值观，这对企业很重要；其次是生态链要开放，并且在运营和建设的过程中要秉承长期主义，如果这些条件都满足，还要确定生态能够带来明确的价值，那么生态是可以做的。在这个过程每个企业需要去探索对应的模式，去找到适合自己生态发展的模型。

保利威和法大大分享了他们生态建设以来的一些感悟和经验：

保利威：

第一，做自己擅长的，足够专业，不断创新，然后找到适合自己企业发展的生态模式，积极拥抱优质的合作伙伴。

第二，构建生态从客户开始，先要去理解我们服务的客户场景，理解客户需求，再从客户一侧反推，我们需要构建一个什么样的生态。

第三，生态并不是独立的，不管是对内还是对外。在公司整个体系里，生态既需要对外部链接，又需要和内部联动，包括和市场、销售、产品等的联动。

第四，生态不是协议驱动，更多是价值驱动。生态合作需要价值趋同的合作伙伴，其次就是大家要有一个共同的目标，为客户提供更好地服务。

法大大：

第一，生态的本质是互利共赢，这一初心不能丢，否则生态做不好；

第二，维护好生态伙伴介绍的客户；

第三，打造好生态资源内外部循环，即怎么把外部资源和内部资源拉通。“做好生态资源内外部循环，是生态中最长久，未来最能够持续共赢的一点。但是这一点现在也是最难的。”

最后，做生态要有战略耐心，不要想着弯道超车，因为生态是一个产出很慢，需要培育、需要共创客户、需要产品服务完全支持的过程。在生态建设中，大家都会评估，如果合作不能产生收益，合作肯定不会长久。

结 语

在确定选题方向“工具类 SaaS 被集成生态的建设逻辑”的时候，曾以美国电签服务商 DocuSign 为对象，对比了国内同类厂商的生态，发现，当 DocuSign 在基础的电签业务上站稳脚跟之后，很快开始布局产品矩阵平台化，将产品功能扩大到创建、签署、管理和分析环节组成的数字合同业务全流程，同时，它也从单纯电子签名转向协作云。

在与法大大和保利威的交流中也曾有疑惑，当公司业务发展到一定程度，他们的生态会不会像 DocuSign 一样从被集成走向集成，走向平台化。对此，他们都给了否定回答。

John 说，从被集成转向集成，投入资源太多，成本太高，而且效果不可预测。目前，法大大还是坚持在电子签这一细分领域，持续深耕，做深做厚我们的客户价值。

“如果做集成意味着保利威要做一个直播平台，集成进来的东西包括基于直播的前中后链路的流量服务、运营服务、制作服务、主播服务等，这个太重，不符合我们的定位，意义也不大，我们的生态还是会基于客户的场景、客户需求去搭建。”张捷说。

其实想想，DocuSign 市场渗透率已达到顶峰，如果寻求第二增长曲线就需要横向延展，而国内的 SaaS 生态还在初级阶段，且企业都是围绕客户需求和场景搭建生态的，确实没必要去当主角和主导。只要在自己的领域做精做专，完善自身的护城河，争取在一个领域、一个行业形成规模化，其它一切都是市场选择的结果。