文 | 赵岩 致趣百川市场总监

这几年，一直活得非常好的 SaaS 企业，往往是老客户比较多的企业，老客户的续费和增购成为 SaaS 企业实现规模化增长的主要动力。

在 “2022 中国 SaaS 大会”上，致趣百川市场总监赵岩分享了他对 SaaS 企业营销协同现状及未来发展的思考，演讲主题为《营销脱节，如何踢开 SaaS 规模化的绊脚石》。

赵岩认为，SaaS 企业规模化的本质和关键在老客户，老客户带来的收益可以让一家公司有良好的增长。如果要做到 SaaS 增长的规模化，SaaS 企业的市场和销售需要关注三个核心指标：客户获取成本、全生命周期客户价值和客户留存成本。
赵岩表示，市场的角色正在从品牌向辅助销售演进。一开始，双方协同之间的卡点是市场远离业绩，销售主攻业绩，再往后协同的卡点发展到线索与订单的信息差。由于市场部无法判断订单跟自己的关系有多大，当市场部不能证明自己的价值，就会失去话语权。

他认为，SaaS 企业的第一批次目标是更多收入，围绕更多收入做到组织上的目标统一，所有团队向着一个目标努力。这是市场和销售要达成的一个共识，营销协同就是要把两个团队变成一个团队。

以下是经牛透社编辑的主要分享内容：

大家好，我是致趣百川的市场总监赵岩，很开心参加中国 SaaS 大会，今天跟大家交流的主题是“营销脱节，如何踢开 SaaS 规模化的绊脚石”。最近这半年，我们听到很多公司缩减预算、结构优化人才团队的消息，为什么会这样？一方面是碍于环境的变化，另一方面，很多 SaaS 企业也意识到了规模化增长的重要性。

SaaS 规模化，关键在老客户

这张图来自美国的基金公司 ICONIQ， 它分析了自己投资的优秀 SaaS 公司的增长曲线，可以看到，一开始资金投入很多，但收入很低。随着时间的推进，资金投入保持恒定，收入越来越高，直到一个平衡点。在平衡点，支出费用和营收打成平衡，每家 SaaS 公司都希望尽早到达这个平衡点，过了平衡点，公司的营收会大于支出成本，这时它才真正进入规模化状态。

SaaS 公司早期纯粹靠新签活着，后期为什么即使新签不多也可以活得很好呢？因为老客户每年都会续约，甚至还会增购或交叉买些产品。在这个特殊的环境下，什么样的公司能活得很好呢？老客户很多的公司，老客户带来的收益可以让一家公司有良好的增长，这就是 SaaS 企业规模化的本质。

再看上面一条线，SaaS 公司支出的市场营销、职能、销售研发、客户成功这些成本，逐渐走向稳定，而非 SaaS 收入模型的公司如果想增加规模，需要堆人堆钱，这就是 SaaS 公司的魅力，需要很少的人维持稳定性，然后让新签和整体营收越来越多。

这里提到规模化本质的一个引申意义——人效。人效是我今年听到最多的一个词，早些年我们没提人效吗？不是，顺风时浪费一点人效也没关系，但是逆风时我们会异常注重人效，如果想做到那一条曲线更好的发展，我们期望缩短它的时间。

你去观察周围的 SaaS 公司，他们很少在几年内上市，大家都在探索高速增长的模式，没有一套百分百有把握的打法，这跟国际上的土壤不一样。如果我们要做到 SaaS 增长的规模化，要关注三个指标：CAC (Customer Acquisition Cost，客户获取成本)、LTV (Life Time Value，全生命周期客户价值) 和 CRC (Customer Retention Cost，客户留存成本) 。

SaaS 市场和销售必须关注的三大核心指标

过去大家多关注 CAC 和 LTV，关注这两个指标没问题。CAC 是客户的获取成本，不断降低 CAC，这样在获客上更有竞争力；LTV 是客户生命周期的总价值，我们期望通过产品和服务不断让客户成功，让客户满意，让他一直续费下去。

有人说，SaaS 公司成功的标志是 LTV 大于 3 倍的 CAC，我们算了一下，很有可能 LTV 要大于等于 5 倍的 CAC，才能充分证明这是一家良好发展的公司，因为我们忽略了产研部分的投入，产研也很烧钱。国际上的 SaaS 产品每个赛道可以容纳很多选手，国内的 SaaS 产品因为刚起步，每个赛道大家都在争老大的位置，竞争很激烈，这就要求产品、研发进行持续投入和迭代。

另外要关注的是 CRC。CRC 异常重要，这也是很容易被我们忽略的一个指标。为什么要关注 CRC？有句话叫“狗熊掰苞米，掰一穗，丢一穗”。市场营销和销售、售前在努力新签，但客户成功和产品没有留住老客户，没有真正做到客户成功，他就不跟你续签了。如果我们续签成本特别高的话，前面的压力就会异常的大，前端和后端不同的部门之间是互相制衡的关系，市场、销售、售前要负责新签，客户成功、产研以及其他职能部门要负责续约。

如果你续约很高，新签的压力就小点；如果续约不高，新签高速奔跑才能让这家公司有一个良好的财务数据。所以，这三个指标是 SaaS 市场和销售需要关注的核心指标。

今年听到“人效”这个词特别多。营销人效等于每季度的毛收入除以前一个季度营销加销售的运营支出 (营销人效=每季度的毛收入/「前一个季度的营销支出+前一个季度销售支出」)。

如果比值是 1，意味着毛收入和支出打平，国内大部分 SaaS 公司都做不到这个数字。SaaS 公司期望早期花很多钱砸进去，得到很多客户，然后靠后期的续约把部这部分钱赚了。达到营收平衡，再往后就可以靠老客户的续约，创造更好的价值。这叫营销人效。每家公司想要做到规模化增长，都有一个潜意识的诉求：人少，钱少，办大事。这也是市场与销售之间做营销协同的终极奥秘，也是我今天要跟大家交流的话题。

营销协同的现状与演进

市场角色与销售之间的配合及协同的卡点都在发生变化，三年前的营销系统可不是这样，环境变化了，世界变得太快了。

首先，市场角色的变化。SaaS 公司的市场已经不仅仅做品牌了，也在做获客，市场的角色从品牌向辅助销售演进。比如，市场活动一开始是自办，各办各的，办一个品牌级大活动，后来就会融入一些打单会，帮助销售去新签，再后来，市场部开始试图证明自己的业务价值。

另外一点是市场与销售之间的分歧。大家都说 SaaS 公司里面最容易打架的两个部门是市场与销售。他们相爱相杀，不一定是真的打。在销售的潜意识里，市场就是花钱的部门。当市场可以贡献线索，钱花在获客上，他就会思考自己花的这部分钱，销售是否珍惜，销售未来是否能新签订单，他就会质疑这个销售到底行不行。市场给线索，销售一开始会很开心，但再往后也会质疑线索的质量，分歧就产生了。

一开始可能是销售主导市场，市场就会承担很多压力。当市场团队可以充分证明自己价值的时候，身份对调，市场可以去主导部分销售，当市场团队变成“衣食父母”之后，销售更愿意支持市场的工作，两个团队才能真正合二为一。

再往下就是核心指标的区别。市场与销售一开始的分歧是，市场做品牌很多，销售的 KPI 是新签和老客户的续约。后期市场团队的核心指标慢慢向新签转移，销售这边也会去迎合市场部给的一些贡献。

营销系统第三个变化是协同卡点的变化。第一个卡点是过于远离业绩。几年前市场部是不见客户的，因为见客户跟自己没什么关系。但是现在的市场部如果有一个目标是新签订单的话，他不得不去见潜在客户或已成交客户，只有跟客户交流，才能知道客户的语言是什么，当前市场要做什么，才能获得更多客户的青睐。

一开始的时候，我们协同之间的卡点是市场远离业绩，销售主攻业绩，再往后协同的卡点会发展到线索与订单的信息差。由于市场部无法判断订单跟自己的关系有多大，当市场部不能证明自己的价值，就会失去话语权，这是我看到的营销协同的现状。这些演进不仅说明了 SaaS 公司在进化，也说明我们这一批市场人与销售人同时都在进化，我们都是为了一个目标，为了这家公司的营收与增长，所以我们才有了今天的主题。

营销协同要把两个团队变成一个团队，这个团队你可以叫增长团队，也可以叫营销一体化团队，叫什么不重要，重点是我们要两个团队变成一个团队。

这个数据来自于一份国外的报告，营销协同做得好的公司，MQL 的接受率可以提高 24%，新客户的收入增加可以提高到 36%，客户留存率提高 108%。这个数据是否适用于国内的场景呢？国内没有大量的试验和数据分析得到这样的结论，但是既然国际上可以给到我们数据，至少说明一个结论：营销协同能帮助公司走得越来越好。期待有一天我们 SaaS 公司可以得出来这样一个报告。

如果上面那三个指标我们很感兴趣，也想通过营销协同来帮助公司指数化增长，帮公司在困难时渡过难关，逆风时翻盘，那么达成目标的方法是什么？

营销协同四步走

首先，我们看一看整体的客户旅程。这是一个蝴蝶模型，来自于硅谷研究院，早些年的时候，我们关注的是这个模型的前半段，即潜在客户线索到 MQL、SQL 及商机成交，市场团队一直都在关注这半段，关注如何提高该环节的转化率。我们也会习惯性地把 KPI 锁定在商机这个环节上，你一年提供了大量商机，但是后面你根本不知道他的签约情况，如果不知道这个黑盒，你永远都没话语权。因为你没法跟公司说清楚我市场部带来了多少贡献，我花的这些钱是有道理的。这是第一点。

第二点，如果不知道客户的整体签约周期，你就无法对市场策略进行调整，也不知道方向在哪。这张图给我的第一个启示，要关注用户从线索到成交的全部链路，甚至要关注到后半段，后半段是什么？签约是终止吗？签约仅仅是开始。

回顾刚才那条 SaaS 企业增长曲线，你会发现续约率很重要。我们要降低续约成本，当市场可以关注到全局时，品牌甚至营销的某一部分动作，都是在帮助我们降低 CRC，帮助我们的客户成功，提高客户续约的可能性。

当 SaaS 公司推出新的能力、新的产品、新的服务，我们对客户的期待是 Up-sell 和 Cross-sell，这会让续费率很高。做市场一定不要局限于自己的这部分 KPI，要放眼整个公司的发展，当你知道了公司整个收入的结构，会发现你做的很多事情都通透了，你就知道你花的这笔钱作用在哪个地方是合理的，以及这笔钱是否得到相应的投入产出比，我们一定要了解整个客户的生命旅程，一直到签约、续约、Up-sell 和 Cross-sell。

当我们知道了所有的客户营销旅程或客户生命周期，下一步就要真正在组织内践行营销协同。建议两个团队聊一聊关注的方向到底是什么，我们不是为了协同而协同。我特别担心市场和和销售之间基于一个口号去行动，如果基于口号去行动，这件事做了没有结果，没有结果对于一家 SaaS 公司无疑是一个毁灭性事件。可能你花一年时间犯错，再花一年时间找补，两年过去了，机会成本无法想象，友商异军突起。

思考一个问题：一家 SaaS 企业如果只有一个目标，应该是什么？我认为，第一批次目标是更多收入，围绕更多收入做到组织上的目标统一，所有团队向着一个目标努力。还有一点就是更快速度，我们需要不断试错，从经验中获得一些思考和打法，让组织变得更敏捷更高效，以更快的速度推动公司发展，在分享营销协同的几个方法之前，这是我们要达成的一个共识。我分四个部分来分享营销系统的构建：

第 1 步：了解你的客户

市场是一个“空军部队”，它的特点是饱和攻击；销售是“特种兵”的模式，基于某个单点做事情。二者在天生特质上就有一定的区别，既然是上下游关系，如何保证共频呢？

第一步就是要对客户充分了解，步调要完全一致。我提出了一个策略叫“全面拥抱销售策略”，这个策略用在两年前还不合适，用在今年就特别合适。拿市场举例，如果你不拥抱销售，现在我们是需要赚钱穿越生死存亡的阶段，那市场的定位就会受到组织上的挑战。所以，以全面拥抱销售来寻找协同进攻的节奏。

充分了解客户不仅仅是销售团队要做的事，市场团队也要做，而且还要与销售进行充分的沟通。比如，我们需要知道成单几率高的细分行业到底在哪，然后市场去制定相应的策略，找到潜在用户，让销售更容易接触到潜在客户，提高成单几率；还有，我们面向的人群到底是谁，既然市场是给销售提供弹药的前置部门，销售想进攻哪个领域，我们市场要进攻到那个领域的潜在的客群里，然后跟他们交流互动，把线索拿来给销售，这种公平是必要条件。

营销系统第一个重要环节，就是找到共同的客户画像，两个团队明确它，无论是坐下来谈，还是把信息共享，都是为了同一个目标，提升季度的收入，减少客户流失，增加 LTV，这又回归到 SaaS 公司规模化增长的几个要素上。

所以，规模化增长的第一个要素就是两个团队建立一个共识的客户画像。市场部的主要工作是什么呢？市场线索以及市场线索的基础数据和运营数据，那销售部的数据是什么呢？销售线索基础数据和销售承担的运营数据。如果他们能二合一 ，会有一个交集，我们可以从混沌的状态里面，找到我们的共识客户以及这些共识的客户特征：他们需要的产品和解决方案是什么，业务诉求是什么，语言是什么，以及活跃在什么地方，甚至我们的营销策略是什么，都要同步给销售团队。

有一个环节，市场在办一个定点的、某个方向的活动时，销售参与的积极度就会特别强，这也是为什么我们要建立共识客户画像，这样会让前后端的部队以一个目标行进。

第 2 步：找到最有效的线索

第二个营销系统的思考是找到最有效的线索。现在提人效会落实在很多细节点上，过去可能是海量地扩大影响力，在潜在用户的活跃的地方找到他们，让其留资成为线索，转化这些线索成为 MQL。市场需要做很大的努力才能吸引这些用户的注意，让他们成为线索。

这一漏斗状的营销模式在国际上称为集客营销，集客营销的手段包含广告、内容、SEO、办活动等我们耳熟能详的市场动作。但是这个漏斗是层级耗损的，从 Leads 到 MQL、SQL、商机、合同，数量递减。

如果企业组织能把营销协同这个链条打通，你会得到第一块蛋糕，让公司做一个良好增长的起势，但是接下来你会发现，这两年你在市场上投放的无论是钱还是人，得到的反馈变低了，大环境逆风的时候，整个市场与销售的投入产出没有预期那么好了，此时我们要把精力放在更核心、更精准的地方。

营销软件公司 Engagio 提出了一个观点：ABE (Account-Based Everything)，即我们要基于客户反推我们要做的事情，这样精力和费用的投入产出比才更高。

这两种概念并不冲突，二者反而是互补关系。ABE 告诉我们，要分析签的订单有哪些成分，这些订单都是哪些客户，他们为什么买我们，我们为这家客户做的方案是什么，这家客户用了我们几年之后，我们客户成功得到的经验和案例是什么。知道这些思路后，我们就很有信心拿下他同行业的企业，成为我们的新签客户。

我们过去两年听过 ABM，但 ABM 不是全部，尤其是当前环境下，ABM 的前半段可能会放在广告层面上，基于线索和新签客户去做定向投放，但是你还是在公海池里面找到所谓的潜在客户，我认为 ABE 可以延伸到后面，我们可以基于潜在客户做什么事情，去找到我们现在所有有可能成交的 SQL、MQL 以及线索，两者结合才能更好发展。

结合集客营销和 ABE 的思路，几个打法会发生变化。一开始我们倾向于海量投放，想把所有的搜索引擎、信息流广告全部覆盖掉，但是现在我们更专注于定向投放，从后向前去衡量效果。定向投放能够很好衡量你这笔投放的投入产出比，因为你有预期，海量投放没有预期，海量投放的目的是让他对你感兴趣，他对什么感兴趣你不知道，结果也不知道，很盲目，这是环境带给我们的改变。

第二个是孵化。过去我们比较聚焦新的量，比如线索池里面有 100 万线索，我们期望做好标签、分群，然后通过内容或 SDR 策略孵化他们。升级的方向是细分漏斗精准孵化，PMM 产品市场的策略是，假设现在已经确定了所有的新签客户里面重点进攻的方向，把这 10 个行业列下来，我们去反向倒推，这个行业里面有哪些资料，如果没有资料就要请产品市场去补全资料，然后再去挖掘存量，基于这 10 个行业去做孵化，转化的有效率会提高很多。

过去我们可能是分漏斗状一层层到 MQL 输送给销售，销售接受或者退回。但是现在我们要协同，要关注到后端成交率的变化，这会给市场前端带来一个很好的思考：我做的这些事情虽然带来 SQL 了，不成交，你不可能怪市场一个团队，这是一个策略问题；你也不可能怪销售自己本身，要思考它为什么不成交，是不是战场选错了，所以需要协同才能做到更好的转化效果。

最后是续约。过去我们是把这个事情做好，客户满意了找我；但是现在我们不仅仅要做好，还期望客户能转介绍，以及做到 Up-sell 和 Cross-sell。这对我们的产品团队、服务团队、市场团队带来了巨大考验，当然如果你能做到这一点，我们再回想一下那个蝴蝶模型的后半段，它的力量会逐渐显现，它给前端的压力会逐渐降低，就会做到 SaaS 的规模化增长的其中某一个条件。

第 3 步：营销配合

营销协同涉及人、协同平台、工具和数据四个层面的协同配合，这样才能把公司的营销一体化体系搭建起来。

首先，人的层面，市场与销售是不是经常打架？但也不至于太激烈，因为大家都是为了公司更好地发展。两个团队如果没有协同关系，彼此之间是不具备信任感的，做起事来流程一环套一环，这是一种内耗。我的建议是，在市场和销售的上面放一个营销 VP，有的公司叫 CGO，有的公司是联创，叫什么不重要，他不一定比市场总监和销售总监更专业，但是它有一个先天的优势，可以让两个团队变成一家，两个 Team 基于一个目标去行动。

第二是协作平台的沟通。每家公司都有内部的沟通工具，我们要在里面建好沟通群，高频次沟通，比如在线索早期就让销售介入，让他判断是不是他要的，销售退回的时候会告诉我们这个地方有什么问题，信息互通之后一切都变得很通畅。另外，所有的分配流程、接收流程和退回流程，都应该借助协同平台实现，这样流程更顺滑。

第三是系统之间的协作。市场部有自己的 MarTech 工具 SCRM，现在我们叫营销云，它的作用主要在于获客、孵化，以及不断把市场的数据汇集起来形成 CDP，为制定市场策略提供一些指导和思考。销售有自己的 CRM，这两者之间打通的话，客户可以在市场端一键转出线索给销售，同时把数据带过去，销售无论接收还是退回甚至签约，都会把数据回传给营销云。两个系统拉通之后，市场就可以很好地量化自己的成绩。

最后是数据级别的协作。我们需要构建一个 CDP，这样营销一体化就有了数据的中台，我们可以把数据汇集在 CDP 里，然后抽离出业务应用场景。

在工具层面，怎么构建营销协同的业务能力？需要人加上工具，加上智能化，我们获客的主流手段其实都可以通过工具来提效。逆风的时候刚好是练兵的时候，在春天到来之前，把人与机器之间的协作先打磨好，珍惜现在自己的痛苦，从痛苦中学到战斗的经验，当春暖花开的时候，我们好向前快速奔跑。

第 4 步：衡量成功

最后就是衡量成功。任何一个组织都需要证明自己的价值，否则就会被质疑，我们觉得自己很厉害根本不重要，需要公司知道我们很厉害，需要环境知道我们很厉害。

我们怎么证明自己这个营销协同的平台，或者自己的市场营销团队是成功的呢？

第一，新签分析。你的市场团队算过新签分析吗？你们每签一百个订单市场的贡献是多少？再算算市场花了多少钱，它可以帮你找到关键的增长信息。你可以计算市场人效，凭什么加人，凭什么减人，凭什么加钱，凭什么减钱都需要充分计算。知道新签分析之后，要不断的、快速的、高频的调整团队，调整投入，调整每一个动作。

第二，线索归因分析。新签订单怎么计算它到底是谁产生的呢？你是没法计算的。他参加了我们活动，看了我们内容，还来到了我们官网，此时我们需要归因，给不同行为产生的关键动作加权，权重算好之后，每年 1000 个 SQL 产生的比如 500 单，将蛋糕合理地分给自己的团队。当然，制定权重的过程是跟团队商量出来的结果，最后大家要承担这个结果，衡量细分团队的投入产出比，有了投入产出比，我们就会找到增长点。

最后总结一下，如果我们想要踢开营销的绊脚石，做到 SaaS 公司的规模化增长，我们要用 80% 的精力稳定基础布局，把人与人之间、系统与系统之间、数据与数据之间的营销配合搭好，不断降低人员的支出和费用的支出，不断提高人效。
接下来用 20% 的精力寻找爆发点，这个爆发点绝不是基于灵感寻找出来，也不是基于工作经验积攒出来，而是基于数据发现的，数据带来的价值是确定性。一旦发现爆发的增长点，建议你跟组织协商好之后全力以赴，做 to B 营销一体化需要大量尝试，不过你要保证基本盘的稳定。

冬天很快就会过去，希望我们跟伙伴们兄弟们一起，强健自己的肌肉，当春天来的时候，我们可以共同向前快速奔跑。