文 | 崔牛会   整理 | 王欣

信息化高速运转的今天，传统的商业模式逐渐退出历史舞台。取而代之的是以客户为中心，形成与客户稳定合作关系的新兴模式，因此做好大客户管理工作成为企业可持续发展中的重要组成部分。

在崔牛会主办的 2022 中国 SaaS 大会上，保利威创始人兼 CEO 谢晓昉，与 《乱炖营销》主理人高燕展开了一场关于 SaaS 企业大客户经营挑战与对策的主题对话。

谈及保利威因何开始思考大客户经营战略，谢晓昉分别从产品与服务、市场与品牌、团队与组织三个维度阐述了原因。提到 SaaS 企业服务大客户难点，谢晓昉说，第一，是否深入理解客户背后的需求；第二，企业的组织架构是否能够满足大客户需求。

在回答如何挖掘大客户价值时，谢晓昉表示，对 SaaS 公司而言，做减法比做加法更重要，客户的深度价值远大于广度价值，所以一定要聚焦，这是大客户战略的核心。 以下内容经牛透社整理，仅供大家参考，学习。

大客户战略：ROI 与经营效率的取舍

高燕：保利威在什么背景下，开始思考大客户经营战略？

谢晓昉：2018 年前，我们的服务领域是在教育行业。2019 年后，我们偶然接触到了金融类客户，金融类客户的体量一般都比较大。在当时看来，虽然我们的产品在某种程度上能够符合金融企业的需求，但在服务过程中依然有很多挑战，逐一克服后，我们确实获得了一些机会。所以在 2019 年后，我们开始坚定做大客户服务。

实际上，有三点让我们坚定了这个战略方向的选择。

第一，从产品和服务的角度看，我们认为行业头部客户的需求，在很大程度上代表了整个行业的需求。如果我们的产品和服务能够满足行业头部客户的需求，那么也就意味着我们的产品和服务能力，能够达到整个行业需求标准。第二，从市场和品牌的角度看，得到头部客户认可后，口碑必然会得到极大提升，不管是对品牌建设还是商务推进都十分有利。第三，从团队组织角度看，头部客户聚集了一批行业顶尖人才，跟随这样的伙伴办公，不仅能够学到新的行业认知，对组织发展、创新升级同样很很大帮助。

高燕：其实当时对于大客户战略的选择，还是存在一定偶然性。我总结一下，首先，大客户能够更快地帮助我们打磨产品和解决方案。其次，大客户的品牌效应可以帮助我们短期内在细分市场打造影响力。最后，大客户可以给我们赋能。但从 2019 年开始，疫情一直影响着企业的经营，大客户更像是“甜点客户”，因为他的稳定性、续约生命周期更强。所以，在选择大客户时，是否有经济面和经营面的考虑？

谢晓昉：是的。

高燕：刚开始做大客户经营时，遇到了哪些挑战以及如何解决？

谢晓昉：有两点挑战。第一，对客户需求的理解。过去，我们一直服务教育行业客户，擅长将自己产品、技术的特点和能力讲出来。但当我们面对大客户时会发现，我们无法与大客户形成有效地沟通和交流。所以，刚开始时，我们的推进速度非常慢。

第二，组织架构很难匹配大客户的需求。当我们服务大客户时，团队的能力与认知明显力不从心，我们只能从技术和产品的角度服务客户，但从业务的角度看，确实很难形成有效的组织帮助客户。

后来经过思考，我们内部组建了“4S 体系”即“Sales、Solution、Service，Success”。虽然在行业内有很多这方面的概念和方法论，但是在保利威，我们是根据自身产品特性、服务能力，目标群体拟定的服务体系。

保利威“4S 体系”

下面我们分别展开讲一下。

首先，我们认为“Sales”是服务的开始，它并不意味着成交即结束，反而是成交即开始。如何有效倾听客户的声音，理解并满足客户真正的需求是对我们 slaes 团队面临的挑战。为此，我们将销售团队做了优化和调整，通过项目实践演练、专业理论知识等让大家学会真正理解客户需求，与客户做最有效的沟通。

其次，按照行业惯例，“Solution” 是售前人员进行服务解决方案的工作。我们发现，单从服务商角度做方案远远不够，必须了解行业的“Know-How”，知道业务逻辑，才有可能制造出真正有效、打动客户的解决方案。因此我们在售前端引入了高级行业专家，由他指导团队在什么时候、用什么方式、以什么样的节奏与客户接触。所以在保利威的销售环节，形成了销售、售前工程师、行业专家组成的服务三角，进行战前突破。

第三，“Service”是最重要的一个环节。我们为极致客户体验精心打造了“全链路视频运营服务”体系。这是我们在服务大客户的过程中，经过多年的项目经验和技术实践精炼形成的组织经营能力，当然也是保利威不断创新、突破自我的综合实力体现。

最后，是 “Success”，也就是客户成功。客户成功在 SaaS 行业是大家热衷于探讨的一个话题。我认为，客户成功的最终目标并不是让客户单一的认为这个企业的产品好用。我们希望客户能够感受到，保利威始终关注的是客户的业务目标，切实做到以服务为抓手、效果为导向，在此基础上统筹和协调各部门团队为结果负责。

正是在“4S 体系”下，销售团队慢慢找到了做大客户的感觉和方向。

高燕：从感知到做大客户所遇的挑战，到逐渐找到攻克的路径，经历了多久？

谢晓昉：大概两年多的时间。

高燕：所以，我们经常说 to B 领域急不得，做大客户经营，还是要敢于投入足够时间等待。我们再来谈下一个话题，如何平衡定制化和在标准化基础上追求规模化的战略需求？

谢晓昉：定制化分两种。第一种是传统的定制化理念，第二种是以云原生能力为主的系统定制化能力，而系统定制化能力是整个行业的发展趋势。按照服务体系，保利威将大客户分为了四个层级，第一层是战略客户，第二层是核心客户，第三层是高潜客户，第四层是标准客户。

针对战略客户，我们会进行大量以开发为主的定制化服务，投入大量的人力去做定制化服务，但我们也会预断他的定制需求是否代表了行业需求。针对核心客户，也有一定类型的定制化需求，我们会选择性投入。到了高潜客户，大量的定制化工作是通过 aPaaS 或低代码实现。针对标准化客户，以上三点累计在一起，基本能够覆盖标准化客户 90% 以上的需求。

高燕：在所谓的行业化解决方案中，我们分配适当的资源在最头部的战略级客户身上，如果能够判断出这些定制化内容将来有可能成为行业通用需求的一部分，本身也是研发应该做的一件事。但我还想问一个比较现实的问题，如果客户没有值得定制化的内容，但销售为了完成自己的业绩，一定要给客户做定制，如何解决这件事？

谢晓昉：这个问题戳中了大部分 SaaS 企业的痛处。首先在面对大客户服务时，我们有一个组织叫做 “项目评审委员会”，它可以判断某些项目做还是不做，利用哪些资源做。评审委员会包含了销售、技术高管、业务高管、行业专家，大家共同决策并进行资源的合理分配，为公司做出最理性的决策。

从整体的经营效率看，针对大客户尤其是战略客户，通过这种方式可以将优势资源发挥到极致，当然，项目评审委员会在决策过程中起到了非常重要的作用。

挖掘大客户价值，一定要聚焦

高燕：如何挖掘大客户价值？

谢晓昉：对 SaaS 公司来说，做减法比做加法更重要，深度的价值远远大于广度价值，所以一定要聚焦。

我们在服务客户过程中，能在最开始看到一些需求，由需求牵引出行业人才，由人才牵引出技术，技术牵引产品，产品牵引服务，最后在有服务牵引出更多的标准化需求。那么，在这样的闭环中，通过牵引能够不断地挖掘出更多价值。

在整个闭环中，有两点非常重要。第一，人才。人才能够看到行业中的问题，找到行业中的痛点，这是有效改进的基础。第二，服务。如今，产品和技术在某种层面来讲很难再牵引出更多的需求和商机，这意味着没有办法继续扩大行业价值。所以，对我们而言，服务的引入是非常重要的战略。

高燕：企业深挖产品价值时，如何做好服务？

谢晓昉：对于 SaaS 企业来说，不管是订阅服务还是 ARR，都是基本的行业拓展思路，我们的产品结构也是基于订阅的商业模式。从这个角度看，只要能够挖掘出客户新的问题，或者找到业务上新的增长点，我们就能够持续不断地跟进下去。尤其是相对传统，没有被在线化渗透的行业，它的市场占有空间和深度非常大。

高燕：我用一句通俗的话再来解释一下，即使明年客户在同样的服务上不能复购，但是其他服务也会让我们在财务的回报上，依然有复购和增购的表现，服务的范畴足够大，我可以这么理解吗？

谢晓昉：可以这么说，即使在同样的服务中，我们的空间也是足够大的。以直播为例，很多企业最开始是为了直播而直播。然而到今天，高品质直播已经成为行业的共需和标准，大家不仅要做直播，而且要做更好的直播，要做更有效的直播。同时，随着在线化、数字化、智能化的趋势以及消费的不断升级，在同样的服务当中，我们有着非常大的机会。

服务大客户，能力需不断进化

高燕：SaaS 企业想要实施大客户经营战略，需要具备哪些前提和条件？

谢晓昉：服务好大客户，不仅要拥有软件架构能力、云原生能力，服务的规范化、流程化、人员的专业化、关键岗位人员的稳定性，企业的合规性都很重要。而这些条件和能力需要在不断演化过程中学习，调整。

高燕：在 SaaS 领域，一直存在标准化，定制化；大客户，小客户之争。选择没有绝对的对与错，只要基于最基本的逻辑，不管选择哪一波客户，只要根据客户需求构建战略、构建组织、构建能力、选择人才，坚定地走下去，市场就会给与我们相应的回报。