一家 to B 创业公司是如何把“死亡率”从 100% 降到 95% 的？

中国企业在改革开放之后的发展，可以分为几个阶段，从劳动力驱动到信息化驱动，又发展到数字化驱动。2018 年，第一次中美贸易战导致经济下行，出现所谓的“资本寒冬”。这也加速了企业从信息化向数字化的转型，很多人看到了企业数字化的机遇，苗峰就是其中一个。

10 月 24 日，商越科技CEO苗峰做客崔牛会 SaaS 小会直播间，与崔牛会创始人兼 CEO 崔强，一起聊了他对 to B 创业的思考。在对话中，苗峰分享了他的创业契机、创业感受，以及他对客户成功、人效、商业模式以及未来大企业采购数字化的判断和洞察。

作为一个资深的 to B 创业者，为何苗峰还说只是把商越的“死亡率”从 100% 降到了 95%？这是一种谦辞，还是 to B 创业环境的真实写照？为何他认为一味追求商业模式创新的路子走不通？他怎么看客户和客户成功的关系？为了实现客户的成功，他们内部做了怎样的团队配置和作战部署？苗峰说产品才代表着 to B 企业的竞争力和未来，那其他要素扮演什么样的角色？这篇文章会告诉你答案。

以下内容经牛透社整理，供大家参考、学习。

创业契机：看中企业采购数字化的巨大机遇

崔牛会创始人兼 CEO 崔强：我们已经很熟了，还有很多人对你和商越没那么熟，先介绍一下自己。

商越科技CEO苗峰：大家晚上好，我是商越科技的创始人、CEO 苗峰。我在创业之前有两段职业经历：在用友 11 年，见证了用友的快速发展；在阿里巴巴 5 年，对软件和互联网有了比较深入的了解。2018 年底，我和同事一起创办了商越，我们是一家面向中国大中型企业的采购 SaaS，帮助企业实现采购的数字化。时间非常快，到 11 月 18 号，正好是商越成立四周年的日子。

崔强：今年商越有什么新的产品或创新点？

苗峰：其实，我们在 PaaS 层、 SaaS 层和 BaaS 层，一直围绕着大 B 端采购场景去做，从业务场景的深度、数据智能的深度以及个性化的深度上立体布局。我们每年迭代一个大版本，今年公司加强了产品在服务类采购场景的深度，4.0 版本包括千机阁的 PaaS 、采购大脑等，把中国大 B 端采购的数字化全链路产品全部补齐了。

崔强：记得你们最早的时候做标品的供应链采购，现在做非标了吗，还是只做标品的采购？

苗峰：准确说，我们做的不只是标品采购，我们从大型企业间接采购数字化开始，这里面也有非标的部分。比如，间接采购里有很多物资类的标品采购，也有像保洁采购、营销采购这样的服务类非标采购。

崔强：刚才你讲了自己创业前长达 16 年的两段职业经历，用友 11 年，阿里 5 年。一个是 to B, 一个 to C，其实钢铁电商平台“五阿哥”也是 to B 的业务。To C 在经营上更重一些是吧？

苗峰：对，包括 1688 大企业采购以及阿里云底座中间件的商业化，其实，当时阿里的淘系也好，天猫也好，本质上都有一部分是 to B 业务，只是更偏商业而已。

崔强：当时开始做商越，到底是自己准备干，还是被人“忽悠”出来干的？

苗峰：当时创业有两个契机。2018 年底第一次中美贸易战之后经济下行，出现“资本寒冬”。当然，对比今天来看还是今天冷，比当时要冷得很多。那时我们看到了整个中国企业数字化的巨大机遇。我将中国企业在改革开放之后的发展理解为几个阶段：第一阶段是劳动力驱动；第二阶段是信息化驱动，这个阶段包括 SAP、Oracle、“四大”在中国的落地、用友金蝶的崛起等；第三阶段是数字化驱动。

2018 年底从信息化往数字化转型，我们看到了这个机遇。从全球看，整个 ERP 市场经历了几十年的发展，尽管未来还会蓬勃发展，但企业在内部的管理已经比较健全，ERP 在该阶段已经完成它的历史使命。我们发现，大企业的数字化转型会从几个场景切入，我们从市场的洞察到机会分析，选择了采购这个场景。另外，2018 年底我正好 40 岁，步入了人生下半场。前半场是两段职业经历，下半场要创业，就决定和兄弟们干一把。

崔强：从 2018 年到现在，四年间商越总体来说比较平稳，让很多人羡慕的是，你创业是含着“金钥匙”出来，还没开始动手，已经有人要投钱了。

苗峰：最核心的一点是，我们的团队在创业之前就思考得比较清楚，我们看了中国采购 SCRM 或者整个采购赛道。我们创业之前，中国大概有 50 家到 100 家企业在做，平均的成立时间为10 年到 20 年。平均的营收规模也都不大，几百万到几千万元，没有超过 1 个亿的企业。当时我们思考，大家都做不大，为什么还要去创业？

我在创业之前做了大量的调研工作，调研了三个群体：

第一个阵营是中国 100 家大型企业的 CEO 、董事长、CIO、采购主管，了解他们在采购中碰到的问题、采购的金额、用到哪些系统等，从这里面去找答案；

第二大阵营是全球采购系统软件公司的 CEO ，他们都是我们的前辈，国内几乎前十大行业企业以及国外的相关头部企业都去拜访过；

第三大阵营是国内的通用电商类企业，请教他们一些问题，比如，他们的客户群体在大 B 端和小B端的分布、有何痛点等。

我们通过这三个群体才找准了公司的定位，四年里商越的战略定位没有发生任何变化。我们越做发现之前的战略是正确的，我们越会坚守这个战略。变化的是在整个大的战略里边，如何做得更加精准。创业公司最怕做两年换个方向，团队怕，投资人也怕，最好在一个战略方向做下去。To 大 B 的创业企业，如果第一曲线没能把营收做到几个亿，往后走会非常累，非常难。

崔强：当时出来的时候，开始是几个人干这件事情？

苗峰：创业的同时我们也在思考：做这件事情，未来这个团队需要什么能力，才能对话像三一重工、长城汽车、青岛啤酒、贝壳这些营收规模超百亿甚至千亿的公司？必须有强大的组织能力。所以，一开始我们就确定了组织的三大基因：软件基因、“四大”的供应链基因以及互联网基因。初始团队二三十人，人员组合包括产品、解决方案顾问、销售等。我们销售人一直很少，两年之内的销售不到 5 个人，到今天为止商越的销售也是这个赛道里面人数最少的，现在我们的销售也不到 20 人，约为同行的1/5。我们一直把重点放在产品上，或者说客户成功上，通过老客户来实现市场扩张。

崔强：当时在你们的心里面，最重要的竞争对手和目标是谁？

苗峰：其实，我自己从来没有把竞争对手看得很重，相反，我是一种学习的心态。任何时候，研究市场、研究客户都要大于一切，要看谁对这个市场洞察更加清楚，谁能够提供比较创新的模式和产品技术，给客户带来新的价值，这是我每天思考的事情。如果研究对手的话，我也只研究一点：他有没有比商越更好地服务客户。

创业体感：商越的“死亡率”从 100% 降到 95%

崔强：从 2018 年到现在四年的创业时间，当然前面还有 16 年，你作为一个懂 to B 的、有着 to C 基因的人开始第二次创业，这四年来的体感、体会有什么愿意给大家分享的？

苗峰：大家尽量不要创业，太难了，太累了。你对这件事情认知的深度，商业的思考，团队的组建，特别是冷启动情况下，服务大 B 端你的产品如何打造？在前期是一段非常焦虑的心路历程，也是一个必经的过程。另外，任何时候都不值得去谈所谓的经验，我经常给兄弟们开玩笑，我们的“死亡率”从 100% 降到 95% 了，我认为现在商越成功的概率依然很低。

要创业，首先一定要考虑清楚你所做的是什么生意，就是这个公司它为什么存在？比如，商越到底为什么存在，没有商越行不行？商越为谁服务，带来什么价值，市场有多大？为什么会有这么大？你今年做多少？明年是靠什么增长？你是靠新业务，还是靠老产品去开拓新的市场机会，还包括你内部的发展节奏。

To B 创业非常费 CEO，比如，制定融资战略要综合考量发展节奏，资本会看你当前的客户市场的情况、资本市场情况、产品力、经营管理能力、人才、客户满意度等，你到年底需要定下明年的增长目标等等。创业是一个对 CEO 要求比较高的一个活。

崔强：大家都在创业路上，聊一聊踩过的坑以及所做的反思或许更有价值，这四年你在什么地方交的学费比较多？

苗峰：To B 创业或者做一家企业，犯的错误往往就是你在口头上经常提到的，比如，不能过快。To B 是慢活，但往往容易过快，比如客户该不该签，新产品的打造要不要这么着急，要不要马上上线。因为基于客户的需求和市场发展的态势，大家可能会快，整体看我们节奏控制得还好。每个企业应该在既定的战略市场里边按照自己节奏走，过快和过慢都有问题。

崔强：你刚才提到节奏，实际上在工作生活中，无论是打球还是跑步，每件事都有自己的节奏，有些人拿到钱之后就会膨胀，你是如何控制公司发展节奏的？

苗峰：我们去年 11 月完成了启明领投的 B 轮和 B 加轮。我在融资之后做的第一个决定就是封锁 Head Count ，一个人不加，一直延续到今天。做 to B 就要遵循 to B 内在的逻辑，企业的增长是根据产品成熟度、内部管理体系来的，同时我们一直关注人效和人均成本。核心还是看整个产品满足客户的节奏，比如，哪年增速节奏定在200%，哪年把增速降到一定的区间，都做了严格定义。

客户成功：上线才是服务的开始

崔强：在你的日程清单里，排在前几位的事情是什么？

苗峰：最核心的还是思考市场和客户。比如，我们做这件事情，市场的驱动因素到底是什么？为什么会有采购 SaaS 的出现？为什么有采购商城的出现？为什么我们的客户是这两年上了商越的采购系统，而之前没上？我的理解是，To B 电商的出现推动了采购 SaaS 的普及，这是一个因素；第二个是企业的自身的经营的成本的因素，经济下行之后要降本增效；第三点是云计算、大数据等技术的发展促进企业往 SaaS 转型；还有一个因素，客户的关键岗位都开始逐渐 95 后，他们不太能够忍受传统的软件的界面，他们喜欢新的互联网式体验。

我们到底给这些企业带来什么价值？企业的价值诉求不一样，但有一点一样：数字化采购，数字化是所有价值的基础。无论是降低成本，还是提升效率乃至合规性，数字化是一切的基础。

在客户方面，我会关注老客户用得怎么样，当我们的资源不够时，宁可放弃这段时间新客的开拓也要把老客户服务好，这是我们一直坚持的。到目前为止，我们今年老客户的留存率是100%，就没有流失老客户。为什么呢？

第一，我们面对的客户群是大客户，大客户本身具备穿越周期的能力。第二，商越内部有个价值观叫“上线才是服务的开始”，任何一个客户，签合同并不是服务的结束，上线才是服务的起点。如果你服务比较好，他就没有离开你的动力。同时，在商业模式设计上，我们的 SaaS 订阅费永远不会签两年以上，只会签一年，即使客户要多给几年的钱也不要，这就逼着我们自己把产品和服务做好。如果你不做好第二年他不需要了，损失的是你自己，我们不能透支未来。

崔强：我们之前聊过获取新客户的速度这个话题，获取新客户的同时也要保证服务老客户的品质。这算是最好的客户成功，对客户最好的回报。

苗峰：对，但是在客户方面我们也的确存在一些困扰。前几年美元基金把中国的 to B 资本市场带得火爆，SaaS企业有了更多的资金去做产品研发，开展业务，教育市场。但这也造成另外一个局面，招聘的技术人才，他们会按互联网公司的水平要求待遇，这无疑抬高了经营成本。另外，大家拿到融资之后都要去冲业绩，市场卷得比较厉害，价格战异常激烈。

越是寒冬，行业越能够真正回归 to B 的本质，越能让软件的价值回归理性。我们从一开始融资到现在，永远都是有两个曲线：一个是经营曲线，一个是资本曲线，资本曲线永远服务于经营曲线。我给内部开会定了一条，永远不用低价拿客户，不会亏在客户身上，钱都是投在研发上。每拿一个客户，必须把账算明白，单位经济模型必须成立，否则自己是亏的。

崔强：今年我们年会上也有一个闭门会，讨论的话题就是如何提升 SaaS 公司的单位经济模型，确实这个账很多人没有算过来。To B 的账需要用 to B 的方式去算，用 to C 的方式肯定是算不过来的。SaaS 究竟是软件公司还是互联网公司，大家为它的形态吵了很多年依然没有个定论。刚才我们做了在线调研，认为 SaaS 是软件公司的观众占比更多一些。

苗峰：中国的 to B SaaS 公司今年都学会算账了，这是好事。过去投资人按照美元的逻辑投资中国SaaS，但是它内在的商业模式、业务模式完全不同。资本市场一冷，大家都会去算账，这就会造就一批未来能扛能打能接地气的中国 to B 公司。

崔强：你怎么理解客户和客户成功这两者的之间的关系？

苗峰：客户成功，关键是把它用起来。我们内部会把采购领域每个客户的价值模型定义得非常清楚。整个商越管理团队花了半年时间去思考一个问题：在未来 1 年或者未来 5 年，给商越所有团队共同定一个目标的话会是什么？最终我们定了一个指标叫“在线客户数”。在线客户数有两个条件：第一，这个客户依然在商越的合同期内；第二，在 1 个月之内，他必须有采购订单或采购业务。订单的产生代表了他在用你的系统，无论是 SaaS 还是 OP，客户基数越大，代表客户的成功越多。这个指标的定义就代表着商越的使命、愿景和价值观，从我们的战略规划到业务设计，再到客户成功的连接，这是一整套体系。所以说，上线才是服务的开始。

在这个体系里，销售业绩是为业务服务的，业务不是为业绩服务的，定下的业绩指标是为了支撑业务目标而存在。销售必须找到精准的客户，交付团队必须在规定时间内快速把它上线掉，这样在线客户数基数才大，老客户团队才能保证自己的服务使客户留存。产品团队在每个产品立项和定位的时候，要思考该产品的在线客户数有多少，价值有多少，这个客户的应用深度如何，第一年、第二年的价值主张有多少等等。所有人都在考虑这个指标，这样内部的发展和客户的成功就联系在一起了。

崔强：其实，你的在线客户数就是你的客户成功“北极星指标”。

苗峰：对，在线客户数就代表你是否做成功了。这是一个水到渠成的事情。如果他用你的系统，他一定会给你付费，这是真正的客户成功，是客户在成功，而不是我们收到了钱。你收到钱了，合同给你签了，但是客户没把系统用起来，这也不叫成功。

人效洞察：产品代表你的竞争力和未来

崔强：你对人效这件事情，从开始就看得很重。

苗峰：对，比如说人的比例，我现在不看多少人。我一直在研究中国软件公司，比如损益表里面的研发费用占比、毛利率销、售费用。同时，研发费用占比在软件时代和 SaaS 时代又不同，在成熟的软件时代，占比在 15% 到 20% 是比较多的，华为也好，用友也好。

而如果在 SaaS 时代的话，研发占比要多一点，因为它意味着所有的老客都在线，SaaS 研发不仅要研发新产品，也要做整个老客户的服务。所以，当一个 SaaS 的模型第一曲线跑完之后，进入一个正常阶段，研发费用在整个费用的占比应该在 40% 左右，这才是正常的。

我们目前的研发费用占比还是在 50% 以上，因为产品还在持续打造过程中。我所谓的研发不是去客户现场做实施的，而是纯在家里真正做产品的。我们的销售占 8%，我们的交付加上老客户运营的团队大概是在 30% 左右，剩余的是职能团队，大概是这样的比例。他会看你的商业模式，看不同阶段你的研发占比到底是多少。你的毛利率如果是在 50% 以上，你就更偏科技属性，毛利率在 50% 以下，你就更偏服务属性。

中国的 30 家软件上市公司财报我都分析过，大概三类：一类是真正能做到纯 PRD 的企业，像金山办公；第二类是纯做实施的，像赛意、汉德；第三类是做解决方案的企业。分析后发现，产品在前端对毛利的影响和发展节奏的考量是一个复杂的话题。但不做产品肯定是不行的，产品才代表着你的竞争力和你的未来。

商业模式：完全追求模式创新走不远 

崔强：商越现在是纯 SaaS 吗？是否也有私有化部署？

苗峰：这个是好问题。商越从创业第一天开始就定义了客户价值，不追求商业模式的创新：第一，财务模型；第二，商业模式；第三，核心是产品。我们把 SaaS 排在第 5 位，即对于一家公司而言，你要的和客户/市场要的必须统一，这样才可能长久，完全追求商业模式创新这条路走不远。

所以，我们目前 75% 到 80%的客户是纯 SaaS 部署，有 20% 多的客户是 OP 部署。我们从来不做 SaaS 和 OP 部署的引导，把选择项交给客户。

崔强：是两个服务团队在服务吗？

苗峰：我们是一个产品，一个研发队伍，每个月发布完之后会封装一个 OP 版本，交付团队会去学习每个版本。我们有 SaaS 服务的交付团队，有 OP 团队，所有的交付同学都是拉通的。

做SaaS模式还是OP部署模式，这个话题本身我不太认同，因为要看什么业务模式，像金山办公的产品做 OP 是没前途的，它只能做 SaaS 。核心不是放在商业模式上，还是要看你做的是一家什么公司、什么业务。我们面对的中国大 B 端的企业采购数字化转型，它是一个大 B 端偏解决方案业务的公司，应该从这个角度去考量。

崔强：刚才你谈到了 PLG 增长模型，比如 WPS 这类产品更多是工具属性，没有工具属性，很难形成 PLG。

苗峰：这点我也非常认同。只有工具属性的纯产品，但在中国创业纯工具属性产品也非常卷，你好不容易做了个产品，大厂马上就干了。所以，在创业机会上我坚定不移地看好中国大 B 端创业，在中国大 B 端创业赛道里，先找一个场景切进去，然后再去做。但很多公司往往想的比较大，一做战略规划恨不得把全天下的生意都收入囊中，往往自己做得很少，竞争力也不强。选择一个大的赛道，大的市场，先从细分的领域切进去，把你的增长力做强。然后再看你的机会在哪里。小 B 端创业机会也很大，但是收入往往还养不了销售团队，留存率也比较低。

崔强：如果留存率不到50%，甚至不到 80%经营就会很难了，其实和重新获客没什么区别。

苗峰：我们从来不会思考商业模式上的创新，完全追求商业模式创新是耍小聪明。还是要看我们的客户在哪里，它希望我们通过什么方式服务，在这个服务里面，你的毛利率的设计、财务模型的设计是否可长久，这才是核心的东西。

我的逻辑是五个要素：第一，客户价值，第二，财务模型，第三，商业模式，第四，核心是产品，第五，SaaS。SaaS 是最后一个关键要素，以上四条满足的情况下是 SaaS 更好。还是那句话，不能追求商越未来是一家什么公司，不能违背客户的意愿、市场的意愿去追求那个东西。

崔强：拒绝自嗨，自己玩得很嗨，但是最后客户不认。

苗峰：对，没人买单，没用的。

未来判断：纯靠资本输血的公司一定会被淘汰

崔强：商越有没有考虑自己做 B2B 电商平台？

苗峰：从来不会考虑。我给大家简单普及一下，中国的采购市场就两大阵营：采购电商和采购软件/采购 SaaS。采购电商是吃企业的采购预算，我们吃企业的 IT 预算，他们是企业的供应商之一，企业可能有几百家上千家供应商，永远会存在很多家供应商，只要是这个体量足够大，商越的定位是软件，我们只吃企业的 IT 预算，这两者相斥，如果我既做软件又做 to B 电商，既是裁判员又是运动员，这会违背客户的利益。

所以，商越到今天为止坚决不做 to B 电商，也坚决不会介入到我们的客户和 to B 电商的交易利益链里面，也不会通过它去获利。我们定位非常清楚，就是一个为青皮、三一重工、长城汽车等客户提供采购平台的技术公司。

崔强：这两类厂商是互斥的，二者本身是矛盾的吧？

苗峰：对，二者应该是合作关系。我之前写过电商平台和采购SaaS的4大关系：

1.合作关系：1+1>2。电商平台和采购SaaS发挥各自优势，共同服务好客户。

2.战略合作伙伴关系：1+1<2。当一个电商平台和一个采购 SaaS 战略合作时，其他难道就不战略合作了吗？国外某 SaaS 和国内某电商战略合作，到目前为止也只是停留在新闻层面上。这种情况就会造成其他电商平台都不会再愿意主动和采购 SaaS 厂商合作，对于另外一方的电商平台也一样，这种战略级合作是1+1<2的。

3.战略投资关系：1+1<1，此处省略1万字......

4.既做电商平台又采购SaaS：1+1≈0，同时做电商平台和采购SaaS，什么都得不到，既卖货又占端是相斥的，二者皆想要，二者皆会丢。因为客户不会把供应链全部放在一个供应商的篮子里。

崔强：你刚才也谈到，美元基金的进入对整个 SaaS 市场的利与弊对，好处是推热了这个市场，当然也带来了很多非理性的东西。中国的 SaaS 市场此前经历了两个冷热周期，接下来的周期你是怎么判断的？

苗峰：我不敢对资本市场做预判，我们自己考虑的也比较少，商越过去四年确实有幸享受到资本市场的红利。我们在融资窗口期尽量去拿钱，但是并不等于把这个钱花掉。我们现在是为未来融资，放在未来花。我们花钱不是根据账上钱的多少或者资本的冷暖，而是根据我们今年整个公司所定的目标，你的增长目标整个基数下边，产品的配比、研发资源的配比、营销成本的配比去做的。今年之后，我相信所有 to B 的厂商考虑事情都会奔着盈亏平衡走，纯靠资本输血的公司一定会被淘汰。

崔强：今年我们做了一个 Cloud 100 China 榜单，里边有个很有意思的数据，前两年资本在投的时候看的是整体营收，看增长的速度，现在更多是看利润，看是否属于一个正向的逻辑，这也说明美国市场和中国市场都在回归基本逻辑。

苗峰：是的，一个公司过了几年之后，拿了一块钱的收入还要花几块钱，这个一定没有价值。如果你是为了快速发展或者投入研发，亏损的绝对值对比收入控在 1 以内是合理的。资本是助推你，但并不是用资本来买收入，用资本买收入的商业模式不成立。