文｜Zoe Ho 微软香港区客户成功经理

编译｜宋思杭

编者按：后疫情时代，国内 SaaS 企业估值在数字化转型的驱动下大幅提升。然而，与美国 SaaS 对比，中国 SaaS 在收益、利润和留存率方面仍有很大提升空间。

 

本文作者 Zoe Ho 是微软香港区客户成功经理，她通过对比中美两国市场，提出了国内 SaaS 发展存在的三大问题，并阐述了阻碍国内科技创新的主要原因。

 

她认为，中国 SaaS 发展是技术转型的缩影——中国的庞大市场得益于人口红利和复制西方先进技术这一策略，而这种局面正在转变为由繁荣经济所驱动的技术自主创新。

 

本文写作时间为 2021 年，部分背景与当下有所不同。

随着中国越来越多的 SaaS 企业上市，人们十分好奇，自金山办公上市后 (WPS 的上线标志着中国企业软件的里程碑)，国内 SaaS 公司的市场估值会发生怎样的变化？

在中国，估值超 2 亿美元的 SaaS 公司数量从 2020 年的 40 家增加到 2021 年的近 80 家，而且越来越多的独角兽开始关注垂直领域。

媒体对国内科技公司的宣传力度已远超国际科技企业，尤其在后疫情时代，中国经济回暖，逆全球趋势回升的大背景下，大家会想，中国科技是否已达到国际领先水平。

回顾过去 20 年，在信息革命浪潮中，谷歌和开源社区极大降低了整体计算成本，中国科技公司也实现腾飞。本文将深入剖析阻碍国内科技企业颠覆性创新的几大因素。

01 国内 SaaS 市场现状：后疫情时代，SaaS 市场显著增长

如今，很多公司在分析业务时，都会使用 SaaS BI（商业智能）工具。SaaS 是一种软件分发模型，可简化业务运营，以最大化工作效率，拥有可扩展性、灵活支付选项、跨设备和位置访问，和数据安全性等优势。

目前，SaaS 已占据全部云计算市场。据麦肯锡报告，2025 年中国公有云市场将达 900 亿美元；据 Bloomberg 数据，从 2020 年到 2023 年，公有云平台、企业服务和 SaaS 复合年均增长率将提升 9%，约 600 亿美元。

在中国，CRM、线上视频会议、音视频 PaaS、数据库、各类型 AI 应用等赛道十分火热。2020 年，中国企业服务市场获得显著增长，其背后有几大驱动力，如数字化转型驱动的需求增长，和中美紧张局势下的潜在地缘政治风险等。

国内的 SaaS 玩家可分为三类：

1. 希望通过 SaaS 实现第二增长的传统企业应用软件公司，如用友、金蝶和东软；

2. 新入局的 SaaS 伙伴，这些公司所关注的领域和场景各不相同，包括获客、线上营销、合同签订，如有赞（中国的 Shopify）和法大大（电子签名）；

3. 阿里云、腾讯、华为和字节跳动等互联网巨头正在构建各自的 SaaS 生态。例如，腾讯正在通过产品研发和资源投入，进行从 C 端到 B 端的转型。

02 去中心化是实现 SaaS 创新的关键

SaaS 早已不是新话题了，但为什么最近 SaaS 领域有越来越多的关注？让我们来回顾一下 SaaS 商业模式。

企业软件的商业模式是：产品研发-营销-销售-售后，而 SaaS 的商业模式则是：获客-留存-增长，这意味着对 SaaS 模式的要求是：获客成本低，运营效率低且产品质量高。

传统软件销售有很多不确定因素，而且通常销售周期更长，大部分时间都用在测试和验证上。如果该软件不能为企业客户带来期望的效率， IT 采购团队要承担该损失。

SaaS 模式则不同，销售与客户签下合同仅意味着获得服务的机会。因此，不同模式在客户增长上花的时间不同，思维模式也不同。

 1. 数字化转型的影响

后疫情时代，各产业的数字化曲线都在加速增长，这也推动了大部分企业开始使用 SaaS 模式。

Netflix 提供个性化内容推荐，使其比有线电视网络更具竞争力，迫使后者向在线和移动服务转型；亚马逊直接与所有类型的零售商竞争，迫使他们在 Shopify 或 Adobe 电商平台上为促销活动付费。

以上为 SaaS 解决方案中的机器学习示例，其中，数据驱动的应用程序是最受欢迎的 SaaS 趋势之一。在数字化转型驱动下，各公司用数字技术改善业务流程和客户体验，从而适应不断变化的业务需求。

 2. 去中心化

疫情加速了 IT 服务部署的去中心化进程。

过去，任何新技术部署都需要与 IT 部门进行复杂且漫长的沟通。当销售部门向 IT 部门提出新的数据库系统请求后，IT 部门将购买服务器、网络、存储设备和软件许可证。然后进行服务器部署和调整设置以设置数据库。

现在，SaaS 将时间从几个月缩短至几天。从自下而上的视角来看，程序员可以使用 Stripe 和 Twilio 在几天内构建一个支付系统，极大节省了培训和支持成本。

SaaS 的规模化同样也可以去中心。

SaaS 销售策略允许直接向开发人员销售，不需要通过 CIO 或 IT 部门。Twilio 就是典型的例子，通过 API 可以虚拟化语音、文本、聊天、视频和电子邮件等全球通信基础设施。这些 API 非常简单，可供任何开发人员使用，并且足够强大，可为世界上最苛刻的应用程序提供支持。

Twilio 属于开发者优先的商业模式，不需要前期成本，极大节省了创新所需的时间成本，降低了复杂度。在公司上市的一年内，这种销售模式让 Twilio 的市场成本只有其竞争对手的一半，且仅占 24% 的收益。

另一种销售模式是利用网络效应驱动销售，这类公司包括 Zoom、Slack、Dropbox 等。作为协作工具，这种模式十分有效，通过老用户邀请新用户，就能带来用户数量的有机增长。

03 中美 SaaS 对比：美国 SaaS 留存率高达 90%

中国作为 SaaS 市场的后入局者，不可避免地会与美国 SaaS 相比较。美国 SaaS 起步较早，发展也更快，因此，无论从收益、利润和留存率，都远超中国。

2021 Q1 美国 To B 科技上市公司市值对比 (单位：百万美元)，注：我们去除了微软、亚马逊、甲骨文、SAP、Cisco、IBM 等科技巨头

中美 SaaS 收益和净利润率对比

在 SaaS 领域，人们最常探讨的是客户留存率。对于美国 SaaS 来说，无论是针对中小企业的 SaaS，还是针对大客户的 SaaS，都有很高的留存率。其 12 个月的留存率可高达 90%，甚至 98%。

04 国内 SaaS 为什么不盈利？

一个主要的原因是中美在企业 IT 基础设施上存在巨大差距。

从 2000 年到 2020 年，中国提供企业服务的上市公司加上独角兽，其总市值仅是美国同类企业市值的 1/9。另一个有意思的事实是云服务渗透率差距：在美国，约 85% 的公司使用云服务，而中国只有 43.9%。

此外，中国云计算市场的结构非常畸形。SaaS 占总规模的 28.3%，IaaS 占 65.7%，PaaS 仅占 6.1%，相比成熟市场，SaaS 通常占 58.2%，IaaS 占 23.3%。

深入来看，数字化转型加速了业务运营和执行。尤其在规则和边界明确的环境下，这也是为什么美国 SaaS 的需求更强劲。

由于 IT 基础设施可应用于多个领域，包括法律、税务、福利等公共系统，所以运营可以用标准化模式，无需定制或单独集成。反过来看，中国每年有无数工程专业的毕业生，数量远超美国，这种供远大于求的现状也保证了产品和服务定制的充足来源。

展望未来，中国政府正在倡导人工智能和大数据的“新基础设施”规划，在未来，IT 和数字化转型的渗透率将逐步提高，SaaS 模式也将更受欢迎。

问题一：获客成本高

中国的 SaaS 不像美国那样盈利，一方面原因是，国内 SaaS 公司仍依赖于营销和销售的手段来获客，这就导致销售人员成本和佣金极大地拉高了获客成本，损害利润。

这是企业软件模式与 SaaS 模式之间的心态问题。

目前在国内市场，产品创新和客户成功都有待提升，整个中国市场仍以 MLG 为主要驱动力，国内 SaaS 企业的营收主要来自于一次性部署，而非持续性订阅。

实际上，国内很多 SaaS 公司都在沿用互联网产品时代的营销激励方式，即打广告吸引用户免费试用新产品。但互联网产品的逻辑是，一旦客户群增长到可以卖广告的规模就能实现盈利，而 SaaS 模式完全不同，企业级应用的 SaaS 产品无法复制卖广告的模式，因为其市场、应用场景和目标客户非常分散。

另一个心态上的差异是，销售传统企业软件和销售 SaaS 产品的方式不同。

前者是卖软件然后成交；后者则是卖服务并获得提供服务的机会。销售 SaaS 关注的是客户的 LTV（终身价值），这也是为什么很多 SaaS 公司将客户成功与销售&市场看得同样重要的原因。

大部分国内 SaaS 初创公司都会面临的心态转变是，以不同于传统企业软件的销售方式卖 SaaS。

很多国内 SaaS 公司为了生存，不得已会雇一些销售人员，才能达到预期收入。但归根结底，SaaS 的竞争本质是敏捷开发和交付，以及通过发现和满足客户新需求进行追加销售的能力，而非获客。

问题二：缺乏产品创新

抛开获客不谈，中国 SaaS 公司的留存在总体上也并不满意。其主要原因是缺少差异化，在中国，相似的 SaaS 企业有相似的解决方案，彼此竞争着相似的应用场景。

OA 就是一个典型的例子。过去几年，中国有很多免费 OA 产品，甚至一些 CRM 公司为了获取付费服务的流量也推出了 OA 产品。但现在，这片市场上只剩下企业微信 (腾讯)、钉钉 (阿里巴巴)、飞书 (字节跳动) 等互联网巨头的产品。

很多 OA 应用主要服务于中小客户。虽然中小客户数量多，但也要考虑他们的支付能力、应用系统需求和售后支持等。而所有玩家应考虑的最根本问题是如何差异化：变更 OA 系统的成本很高，如果新的 OA 产品不能提供“颠覆性创新”，那么客户为什么要更换产品？

相比于互联网创新的一片蓝海，企业级应用已是一片红海。

如果新产品没有创新，客户为什么要换新？此外，商业应用的成功很大程度上取决于行业知识。但在当下的国内市场，多家SaaS 公司在同一细分市场内竞争，因此更注重营销而不是产品创新，最终形成恶性循环。

产品创新要从理解客户痛点开始。

这也是为什么，在下一波孵化浪潮中，初创公司的创始团队背景十分重要。以数据协作和项目管理工具 VIKA 为例，其创始人兼 CEO 陈霈霖曾分别在喜茶和金山办公担任 CTO 和软件工程师，其他创始人也都来自于飞书和 Protegrity 等。他们对企业级数字化有着不同理解。

陈霈霖在接受采访时说，他发现很多企业不得不购买多种 SaaS 产品，来满足不同需求。但这样 ROI 很低，因为传统的 ERP/OA/CRM 没有弹性：不同的软件应用程序需要不同的部署方式，员工并不知道如何使用，因为在多数情况下，决策者是经理。

理解了这些痛点后，陈霈霖创建了 Vika，通过“将所有 SaaS 产品放在一个仪表板中”，从多个层面连接数据和操作流程，以避免数据孤岛，降低企业客户成本。

问题三：难以规模化——中国的企业需求更多样、复杂

在中国，软件外包行业的年收入超过 2000 亿元，以满足企业数字化转型的各种需求。然而，在投入大量时间和金钱后，很多企业开始意识到数据不一致的问题，发现信息孤岛仍未解决，还需要进一步的外包服务或内部工程师来修复应用程序。

这是一个典型的信息孤岛案例：比如一家中小企业为全球客户提供定制设计和小批量制造服务，该公司的年收入为 5 亿元人民币，有 200 多名员工。其内部系统的预算约为 20 万元-50 万元。由于该公司提供定制化服务，每条生产线都存在差异，但同时其生产零件大部分又相似。该公司使用金蝶 ERP 进行原材料的仓库管理，使用 Weaver 作为其 OA 系统。

那么问题就来了：在实际操作中，金蝶 ERP 更多用于标准化和重复性的生产过程，而 Weaver 无法将 OA 数据与仓库和制造的信息联系起来。最初，该公司期望生产前中后期的数据能达到一致，并精确控制供应链管理，结果却无法充分利用两个系统。销售、仓库和制造部门的员工必须时不时地花时间检查库存，以确保不同系统的数据保持一致 (这就是 RPA 现在蓬勃发展的原因)。

这是中国企服领域的典型问题：由于其市场需求更多样、复杂，任何单一产品都很难满足客户的全部要求，因此规模化也极其困难。

服装业和其供应链也面临着类似的困扰。随着直播电商的兴起，产品可以通过更个性化、多样化的渠道进行销售，这要求服装制造供应链更具弹性，能够应对 KOL 和用户对各种 SKU (定制) 和限量版 (小批量生产) 的要求。

例如，一家公司获得了 NBA 品牌授权，在中国销售帽子，ODM (设计制造商) 用不同的团队 logo 和标签定制产品，从而产生了多种定制产品和一次性材料。这是标准 ERP 无法解决的问题，标准 ERP 只管大规模生产。

05 打破“创新困局”：中国 SaaS 发展只是技术转型的缩影

在美国这片商业和工业化市场上，SaaS 是必备项，但在中国却可有可无。正如前文所说，中国的企业需求更复杂，以至于生产力在某些阶段并不是目标 (或唯一目标)，尤其是对于中小企业，重要的是要了解为什么企业客户想要用 SaaS，以及 SaaS 如何有效地协助或完成客户需要的那部分运营，比如获客和营销。

在市场竞争中，SaaS 初创企业需要回答以下三个问题：

1. 你的目标客户是 SMB 还是 KA？

2. 你提供标准化产品还是定制化服务？

3. 你的产品提供一般化应用场景还是特定垂直行业？

当然，这三个问题的答案可能并不是非此即彼，尽管企业早在创业的初始阶段就设置了这些问题的偏好。

企业最需要考虑的是，如何在客户成功方面构建核心竞争力：你的客户如何通过你的 SaaS 服务实现他们的目标，并成为忠实客户，从而带来持续性的订阅收入和追加销售利润。

1. 如何积累行业知识？

标准化和定制化的核心区别在于，劳动力成本是否随着业务扩张而提升。一方面，在定制项目中，客户需要支付实施服务的人工成本，而且定制化很难在其他客户身上重复。另一方面，标准化产品的经常性收入更可持续。

但有时候，定制化也会带来一些好处。通过定制化产品和服务，SaaS 厂商可以更理解客户需求，从而有效提升产品功能。企业可以通过定制化项目不断挖掘和深入客户体验，以提升行业知识储备，从而将其应用到产品逻辑和产品标准中。所以，这样反过来看，罗马不是一天建成的，行业知识也不是。

2. 理解利益相关方的价值分配

软件是一种提升运营效率的工具，因此软件和运营应该紧密相连。如果想设计出颠覆性产品，我们需要问自己以下问题：

1. 目标市场的总量有多大？在该行业，有多少细分市场？如何在不同的细分市场分配市场份额？

2. 竞争优势是什么？有哪些行业领导者？他们如何与其他利益相关方合作？

3. 有哪些行业利益相关方（如上游供应商和下游消费者）？这些利益相关方提出了多少诉求，为行业带来多大技术影响？

4. 该行业有多大潜力？在总经济体中扮演着什么角色？

5. 其他行业是否对这个行业造成了影响？

回答了以上问题，就更容易理解技术如何颠覆传统行业。

举个例子，为什么如今越来越多的移动运营商都扎堆投资智能家居？从他们的核心收入来看，主要来自宽带业务，而宽带业务的竞争愈来愈趋于同质化，且获客的市场成本通常很高，是客户留存成本的 5 倍。另一方面，一些通信运营商将其传统宽带业务改成了 IPTV (交互式网络电视)，让智能家居成为激活各种居住场景的切入口。

3. 惟有生态才能破局

通常，企业客户不仅要求敏捷且有弹性的业务，还要求全面的解决方案。因此，那些复杂、长期受限、且无法灵活满足业务需求的软件系统，不仅在中小市场内不受欢迎，大客户也会觉得其 ROI 低。

SaaS 仅解决特定业务问题，而且只聚焦一个场景；但企业想要解决的问题不止一种，因此一个企业客户会选择多种 SaaS 解决方案。

这也是为什么说去中心化是 SaaS 发展的关键，所以生态思维十分重要。

换句话说，在 SaaS 生态里没有“老大哥”这个角色，谁也无法主导供应链上的全部利益相关方。一种 SaaS 解决方案是否需要集成，如何集成，完全取决于客户需求。有新业务机会出现的地方，就一定有新入局者；有特定场景需求的地方，也一定有深层竞争。这才是一个健康且可持续的生态。

一个非常典型的例子是，像微软和 AWS 等全球大型软件公司，很少为国内客户构建或落地最后一公里应用，即使有，后续服务成本也非常高。他们的原则是，最后一公里是需要一个合作伙伴生态来服务客户，并找到整体解决方案。

但目前在中国，阻碍 SaaS 发展的最大因素就是缺乏 “生态思维”。

大部分 SaaS 玩家，无论大企业还是小公司，都是根据自己的规则，按照自己的协议进行构建和扩展，这就失去了意义。中国科技巨头自以为，他们理解企业业务和数字化转型的需求，所以他们能够并将引领中国市场的 SaaS 生态。但重点是，SaaS 生态系统是有机增长的。

例如，Shopify 在过去十年建立了上千个 app 和上万个代理渠道，直到 2020 年，他们才开始增加自己的商业份额，然后才产生了巨额商业收入，其中，收入的 20% 来自渠道。所以说，永远要生态优先。

第一，颠覆性产品更简单、价格更经济；他们利润率更低，也不会带来更大的利润；第二，颠覆性科技不能首先在新兴市场或微量市场中商业化；第三，大客户通常不想用，实际上一开始也不能用颠覆性产品。”

本文恰好与克莱顿·克里斯坦森教授 (Clayton Christensen) 撰写的《创新者的窘境》(Innovators’ Dilemma) 一书的某些观点达成共识：产品设计过程中聚合规模思维的重要性。

创新来自地图的边缘，而非中心。人类讨厌边缘，因为它违背了生存法则。但实际上，真正的创新往往来自于让人最不舒服、最黑暗、孤独和恐惧的边缘。

去除技术创新带来的产业繁荣光环，单独来看新技术和新业务，在两者之间做抉择并不难。集成不仅仅是一种创新，它还有着巨大的潜在商业价值。

中国 SaaS 的发展是技术变革的缩影——中国的庞大市场得益于人口红利和复制西方先进技术这一策略，而这种局面正在转变为由繁荣经济所驱动的技术自主创新。