在以“用科学重塑营销”为主题的神策 2022 数据驱动大会现场，桑文锋发表了《商业是一门技术》的主题演讲，从商业视角阐述了“数据驱动为什么是有效的”，重新解读“商业模式画布 + 数据闭环方法论”。

以下内容根据桑文锋现场演讲整理所得。

数据驱动为什么是有效的？

在大环境充满不确定性的情况下，大家能够如约聚到一起，这着实让我们兴奋。刚刚我在现场做了一个调研，发现只有不到 10% 的人知道商业画布。我相信，如果将商业画布放到实际开展的业务中，那会非常有价值。

神策核心做的事情是帮助客户实现数据驱动。背后有一个问题：如果数据驱动是无效的，我们是不是在做无价值的事情？这个问题一直萦绕着我。我是一个喜欢探究源头的人，过去这七年多的时间，我反复在思考：数据驱动为什么是有效的？可能许多人觉得这是不证自明的，但我一直没这么想。

我喜欢研究历史，我开始会从中国历史上去寻找答案，看看有没有佐证数据驱动的例子。我看到了楚汉争霸时期的萧何，他在进入咸阳后，别的将领都在抢金银珠宝，而他跑去丞相府把典籍图册、税收记录之类的收集起来，这些“数据”为以后的楚汉争霸奠定了坚实的基础。萧何在数据思维上非常厉害，我曾写过一篇文章《刘邦背后的数据分析师——萧何》，但实际回头再想，这种想法也不对，那个时候萧何可能多少也会凭直觉和智慧做事，但他的认知对数据本身肯定是有限的。

后来我又学习了中国共产党史。《毛选第一卷》有一半都在讲调查研究，《湖南农民运动考察报告》《反对本本主义》等，没有调查就没有发言权。什么是调查研究？其实就是数据采集和数据分析。在九十多年前，他就比别人更早的掌握了这些方法，可见非同寻常。

但后来我又在想，调查研究为什么是有效的，它的背后与科学革命有什么关系？科学革命的巨轮在滚滚向前，正是因为有科学方法。科学方法里有三个关键人物，分别是：培根、笛卡尔、伽利略，这些人开启了科学革命。数据驱动是新时代的科学方法，这是去年驱动大会，我探讨比较多的内容。

我觉得科学方法是先进认知，需要在中国进一步普及。过去这一年，我一直在加深对科学方法的研究，但科学方法又过于普适，和神策做的用户分析和用户运营还有比较大的跨度。回归到神策的业务，神策是帮助企业实现商业成功的，还是要联系到商业本身。

在半年前，我找一位朋友交流神策过去这两年来遇到的挑战和做出的调整，我把它称作 To B 企业的范式切换。他听我讲完，说我的一些表述，都可以用商业模式更好的解释。于是我决定好好研究一下商业模式，他给我推荐了亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder，以下简称为 Alex）的书，我读了之后真的有种豁然开朗的感觉，发现商业模式画布是一个既简洁又科学的框架，于是邀请了 Alex 来做这次分享。接下来我结合商业画布以及神策的数据闭环方法，来探讨一下我的一些认知。

商业是一门技术

我起的这个题目“商业是一门技术”，来源于三年前我在湖畔听陈龙教授的课程。当时听到时，我还是有点惊讶的，商业是一门技术吗？那什么是技术？后来看了一本书，叫《技术的本质》，里面有讲到：技术是实现人的目的的一种手段，它是一种装置、方法或流程。从这个角度看，确实商业有技术的一面。你用不同的视角看待一种事物，你会产生不同的努力方向。如果你觉得商业是一种运气，那你就会从运气的角度去思考。我还是比较认同从技术的角度去思考，这样你就可以去迭代它。

接下来结合商业模式画布和神策倡导的数据闭环方法论，为大家解构一下为什么商业是一门技术。

商业模式画布

商业模式画布中有两个关键环节：一是目标客群，二是价值主张。其它的七个环节，都是用于支撑这两者的。这两个问题看似直接，但回答起来并不容易。我经常和一些创业者朋友探讨这两个问题，发现是比较难弄清楚的。比如对于目标客群，往往会归结为“需要我们产品功能的企业”，那这等于没有回答这个问题。对于价值本身，这里用了个词叫价值主张，那这两者有什么不同？

我们经常听到一个词——PMF（Product Market Fit，产品市场匹配），怎么理解？举例来说，你的产品有 10 个功能，客户只用了其中 1 个，有人说你的产品没有价值，你肯定就开始反对了：怎么叫没有价值？客户不是用的好好的吗？这里就存在问题了，你提供的部分价值客户没有用到，但客户又为此付了钱，这其实就是一种不匹配。用“价值主张”这个词就不一样了，我们要把这些价值点明确出来。

每个目标客群要有区分度，其越清晰，就越容易针对性地提供相应价值。每个价值主张要有颗粒度，之所以用“价值主张”而不是“价值”一词，在于我们想让其更加清晰化。

我们所要做的 PMF，就是要将价值主张和目标客群匹配起来。你的价值主张可能有多个，而目标客群可能也有多个，那就要去匹配这两者。需要说明的是，价值主张在变化，比如提供了新的产品，目标客群可能也在变化，比如开拓了新的行业，那就需要动态的匹配这两者。

如果我们能够回答清楚目标客群和价值主张两个问题，并且进行动态匹配，商业这个事情会变得更加简单，否则就会发现之前卖的好好的，怎么现在就卖不动了。

商业模式的度量与验证

商业模式的有效性，需要度量和验证，这是它与数据之间的关系。只有这样，我们才能实现更大的商业成功。所以目标客群和价值主张的有效性，都需要数据。如果两者不清晰，我们就不好去提升它们。

这就像孔子的“仁”、老子的“道”和王阳明的“良知”，这些概念博大精深，但又玄之又玄，道可道非常道，那我们提升起来就很困难，全靠个人了悟。商业应该更加科学，比如把“价值主张”等下一个更为清晰、明确的定义。

神策核心价值主张之一是用户分析，通过用户分析，一方面我们可以更精确的区分每一个客户所属的客群；另一方面还可以验证价值主张的有效性，客户用得怎么样，到底有没有解决客户的问题，都可以通过用户分析才能发现。

商业模式画布中还有两个环节比较重要——客户关系和渠道通路，它们可以起到衔接的作用。客户关系和渠道通路是什么？就是营销，就是价值传递。如何将价值主张更精准的传递给目标客户。

其实这就是我们所说的数字化用户运营，围绕这一张商业画布来说，其实我们在做更有效的价值传递。

我们身处数字化转型的时代，什么是数字化转型？大家都有不同的理解，我们可以从商业模式的角度去解构思考数字化转型，就能更清晰的理解转型发生在什么环节。是目标客群发生变化了吗？比如是否开拓了海外客户、下沉市场等。是价值主张发生变化了吗？比如提供了智能化、OTA 的新能力。是价值传递发生了变化吗？比如引入了企业微信、小程序等新渠道。

这些变化都属于大的数字化转型，我们对这个问题的理解越清晰，就越知道到底该在哪里发力，才能更好地提升效率。

我们去看特斯拉的商业模式，它提供了先进的电动车技术，通过直销模式，早期面向创新者人群，取得了巨大成功。而国内新能源电动车三大势力“蔚小理”，也改变了特斯拉商业模式的部分环节，小鹏强调智能化和性价比，理想强调增程式动力和移动的家，三家都强调智能座舱。在客户关系上，蔚来做的更好。而目标客群上，理想最清晰，专门针对奶爸，家庭用车。

对于神策来说，我们的目标客群和价值主张也都在变化，过去两年神策从只做数据分析扩展到营销云领域，我们的价值主张从分析云扩展到营销云、解决方案等，我们的目标客群从之前只做互联网客户，扩展到泛互联网、泛金融、泛零售、泛企业等。每一次扩展和变化都是商业模式的变化，而商业模式的变化都需要重新验证其是否有效。

通过商业模式画布，我们可以以一种技术的方式解构商业本身，让我们看的更加清晰。

数据闭环方法论

在去年的数据驱动大会上，我分享了我的一个观点：科学方法不是常识。许多人并不清楚科学方法是什么？更不会条件反射式的使用科学方法去工作。我自己总结科学方法主要指四个方面：归纳法、演绎法、实验和数据驱动。这些方法又有一些衍生的基本原则，比如量化、标准化/流程化、假设/检验等，这些都是科学方法的范畴。神策所倡导的数据驱动，就是新时代的科学方法。

我们对数据驱动的认识，是一个逐步迭代的过程。在 2015 年我们刚成立时，我对数据驱动的认识主要有两点：一是数据源很重要，数据源头的问题解决了，我们就成功了一半。并且我总结了四个字，叫“大、全、细、时”，要更全更细更加时效性的打造数据源。也是基于这一认知，我们成立时给自己定的愿景是“花十年时间，重构中国互联网数据根基”。另一个是数据的价值，驱动决策和产品智能。现在神策每天帮客户结构化的行为数据、日处理新增数据量超过 2500 亿条，开源了 50 多个 SDK，保证数据采集安全，降低迁移切换成本。我们有数据分析专家团队，帮我们的客户定制化设计数据采集埋点方案。

在 2020 年，随着神策服务的数字化转型企业越来越多，我们抽象了一套新的框架，叫数据闭环方法论 SDAF。在我们看来，任何一个企业都是这么运转的：首先，第一个环节是 Sense，要有强大的感知能力。第二个环节是 Decision，根据感知到的信息来做出决策。第三个环节是 Action，要把决策转化成实际的行动。第四个环节是 Feedback，行动的反馈要收集到，从而形成新的 Sense。

而数据在中间发挥了什么样的作用，它让整个过程显性化，驱动整个企业不断迭代。基于这一认知，神策的业务从 Sense、Action 和 Feedback，扩展到了 Action。在 Action 层面，我们重点发力在营销云，其核心是智能运营。

神策商业模式的价值主张里包括两点——用户分析和用户运营，放到商业模式的视角，我们通过用户分析更好的理解目标客群，更好的验证价值主张的有效性，而用户运营，是为了更好的进行客户关系，更好地实现价值传递。神策核心做的是围绕商业模式本身，帮助客户构建数据驱动的闭环。

如何做用户运营

接下来我们来探讨如何做用户运营，最核心的是要构建用户运营策略体系，我们抽象了一套方法，叫 LTVA。一家企业的用户可以按照生命周期和用户价值两个维度进行拆解，形成不同的客群，针对这些客群，我们可以采取不同的 Action 进行价值挖掘。

对于每个客群，我们都可以制定明确的经营方针和提升路径。围绕客群、权益、时机、触点和素材梳理运营要素，基于运营目标进行组合，形成客群跃迁运营策略。那具体策略是如何产生的？还是回到商业模式的基本问题上，即价值主张、价值传递和目标客群这三者是否是匹配的，如果发现不匹配，那么这些不匹配的点就是采取策略的原点，把这些不匹配的点进行优化，才能更好地挖掘客户价值。

接下来我们以证券零售经纪业务为例，来探讨如何运用这套方法。

随着技术的进步，尤其是通信和网络技术的进步，证券零售经纪业务经历了四个阶段的发展：2000 年以前，主要是人工柜台交易，目标客群是 50 后，改革开放后的第一批大城市居民。2000 年的时候，是电子柜台交易，目标客群是 60-80 后，白领、高学历人士等。2014 年前后，智能手机开始普及，线上客户越来越多，年轻人越来越多。2018 年以来，价值主张就扩展为财富管理，目标客群更加的多元化。可以说技术发展在推动商业模式演进，证券零售业务从传统业务向深化客户关系、利用网络提供多元化服务转型。

我们服务的一家证券客户，转型之初遇到的挑战是原数据平台能力单薄，难以深度洞察客群。我们帮客户构建行为数据分析平台，提供深度的用户洞察能力。第二个阶段是解决用户运营的问题。我们给了客户有效的传递价值，这家证券企业需要短期内上线数百条复杂策略，落地难度很大，定制化成本高。我们联合构建了智能营销平台， 2 个人就可以管理上百条策略，10 分钟就可以实现一条策略提出到上线，并且能够实时回收效果。

第三个阶段就到了全生命周期运营体系建设、运营平台大规模普及应用阶段，他们缺少系统的诊断方法，我们一起共创，形成了可落地的 SOP，使用户运营闭环成为标准动作。

通过 LTVA 方法，我们分析出客户迁移的路径。对于不同的客群，我们通过数据分析找出具备高经营价值的关键客群。比如中低价值新客户群体，它们占总用户的 23%，但次月留存只有 24%，是比较低的。我们针对这个群体设计了四个方向的策略：新客福利触达、旅程断点召回、特色功能引导和服务体验优化，每个策略都是由权益、时机、触点和素材构成的，只用很小的代价，就带来了上万人的活跃转化，产生了千万级的价值。我们采取类似的逻辑，给每个客群都设计了独特的策略，从而形成完整的策略体系。这些策略可以通过神策营销云很高效的进行管理。

神策全域用户经营产品体系

2020 年，神策进行大的战略升级，从只做数据分析扩展到营销云。我们的核心产品是两云一平台，即神策分析云、神策营销云和神策数据根基平台，神策数据根基平台包括底层的云平台能力，帮助客户把数据基础打好，神策分析云帮助客户建立更强的感知，神策营销云帮助客户建立更强的 Action 能力，整体形成用户运营的闭环和用户全生命周期管理。我们的目标是覆盖全域用户经营，实现全链路分析和全场景营销。

回到我们的数据闭环方法论 SDAF，我们所有的产品和服务都是为了更好的支撑客户完成业务闭环的运营。