提升人效，SaaS 回归质量增长

2022 年，产业互联网寒意袭来，SaaS 行业周期重现。

在过去几年资本充裕，不少企业忘乎所以，高歌猛进，自以为无所不能，盲目扩张。到了今年，市场遇冷，不少企业开始思考如何活下去，以及验证自己的商业模式和团队能力，即“练内功”。

“机会主义、人口红利”已成为过去式，企业开始关注人效，按“力出一孔”压强原则，聚焦边界范围，提高核心竞争力，以最少的资源撬动最大的市场。

崔牛会创始人兼 CEO 崔强与盖雅工场联合创始人兼 CEO 章新波在 SaaS 小会展开了一场深度对话，维度包括创业之路、行业理解和未来趋势的判断。

章新波谈到两次创业对他的改变：第一次是认知上的变化，在 OP 时代主要是求生存，每年的生意比较稳定，实际上没有太大想象空间。如果继续做 OP，那么公司增长的速度将跟不上员工对工资增长需求的速度，这必然陷入恶性循环。因此，企业对商业的认知决定了边界。

第二次是对人性认知的改变。当企业组织扩张，决策变多后，CEO 需要有更多的思考。很多创业者会研究心理学，关注客户、合作伙伴、员工、合伙人的心理，这是因为每个人都会形成对人性理解的闭环以支撑自身价值观，企业文化实质上是对人性的遵从。

检验商业模式的最好时刻

崔强：最近经济不景气，SaaS 发展中规中矩，请您聊一聊对今年的感受。

章新波：今年很多人对经济持悲观态度，我认为有两个点。
第一，经济周期是必然要经历的，越早经历越好。我们当中很多人“没有在寒风中练过，一路高歌猛进”，没有经历过经济下行，一切都预期良好，就像小朋友需要摔摔打打的历练，这是有益的。
第二，这是检验商业模式的最好时候。过去我们讨论定制还是非定制，做大客户还是小客户，一直没下定论，在高歌猛进的状况下也来不及思考商业模式的正确性，反而在逆境之中是检验商业模式是否正确，是否与规划符合的最佳时机。

崔强：当时是一个什么契机开始创业？

章新波：我们成立于 2009 年，现在马上进入 13 个年头。当时为什么会有这样一个机缘？因为我们团队早期一直在做人力资源的信息化，后来加入一家劳动力解决方案企业 Kronos，这期间得到了一些启发。原来人力资源软件不一定是人力资源部门的事情，也可以是运营的事情，如一线蓝领员工的管理运营。
在 2009 年时，我们判断中国的人口红利即将消失，未来人力成本越来越高，我们要紧跟时代。正好国外出现了 Kronos 这样伟大的企业，在当时已超过 10 亿美金的收入，我们看到了这个机会。实际上我们的起点不是 SaaS 模式，而是典型软件公司的 OP 模式，即一家一家地服务客户，啃项目，收取年服务费，为客户提供贴身服务。
2015 年，我们参加了崔牛会主办的 SaaS 大会，当时已经积累了一段时间，渴求在产品定位不变的前提下扩大企业规模，这次会议让我们了解到 SaaS 模式，这正是我们渴求的增长机会，于是花了一年多的时间，验证了 SaaS 商业模式，2016 年在市场上盈利。

崔强：服务了很多客户后，有哪些客户非常认同你们的价值，给您留下深刻印象？

章新波：劳动力管理系统的核心是提升企业效率，通过算法解决一线管理者的问题。
我们在服务标杆客户的过程中帮助他们解决场景，打磨产品和解决方案能力，同时得出可量化的 ROI。基本上系统上线两到三个月的时间，客户就能看到系统效率的提升，这也是我们成就感很强的时候。
在 2015 年做客户 A 回访时，客户 A 说他们明年去越南开拓，问我们是否愿意一同开辟市场，这次让我们看到出海的机会。外面的世界这么精彩，为什么不去看一看？这是客户的规模、战略选择带给我们的影响，都是印象深刻的。

崔强：盖雅工场可以称作有两次创业，一次是 2009 年，一次是 2016 年，每次给您带来的改变是什么。

章新波：首先是认知上的变化，在 OP 时代主要是求生存，每年的生意比较稳定，实际上没有太大想象空间。在中国的高速发展中，做“小而美”的公司是特别“危险”的事情，我们判定，如果继续做 OP，那么公司增长的速度将跟不上员工对工资增长需求的速度，这必然陷入恶性循环。因此，企业对商业的认知决定了边界。
在企业规模变大后，更多时候是对人性认知的改变。当企业的组织、团队变大，决策变多的时候，CEO 需要更多的考虑。很多创业者会去研究心理学，关注客户、合作伙伴、员工、合伙人的心理是有必要的。每个人都会形成对人性理解的闭环去支撑自身的文化价值观，这时候企业文化价值观实质上是要遵从人性。

崔强：这些年您认为自己“交学费”最多的是什么？

章新波：在产品上交的学费最多。因为 B 端与 C 端有一个巨大差异，B 端对客户的契约精神远高于 C 端，尤其是做大 B 的，只要甲方跟乙方签单，那么在乙方的服务范围内，功能、产品模块都得持续服务甲方。因此如果企业的功能产品只服务一家客户，那么投资回报率将非常残忍。如果服务的客户多，还是有可重复的模板，因此开启新产品、新模块时要“切”得精准。
盖雅并没有去成为一个一体化或者 HCM 的公司，而是聚焦在劳动力赛道，因为我们过去吃过亏。过去中国的生态环境不好，生态合作得好的公司很少，尽管我们很克制，也在这上面吃了很大亏。在 B 端，企业如果要拓宽边界，会出现大量定制化和开发，只有聚焦边界范围才能减少浪费。

关注人性，提高劳动力效能

崔强：这两年疫情导致整个市场不太好，引导大家更关注人效，这对盖雅是个机会吗？

章新波：人效一定要被衡量。
过去的人效是人数收入除以人员成本，这其实是看到了结果，忽略了过程。哪些人的过程能够有效针对？你会发现，劳动密集型产业队伍需要数字化改造，支持这类工作者需要绩效体系、组织的重塑及战略的调整，可以用数字化改造，但很难量化。
今年甲方乙方都在提人效，真正能落地的只有劳效，即劳动力的效能。例如，让员工每人每月减少一小时的加班时间，那么企业就能减少加班费用和运营费用。因此，花 100 万买个劳动力系统，通过智能化的排版调度和实时考勤量化效能，让 10000 人的公司每年节省 500 万，实际上是划算的。
其次，在经济上行的时候，CEO 会更关注经营，包括供应链、财务、融资、上市等。但现在经济下行，可能之前能挣一个亿，现在没有那么大利润， 能省下来 2000 万，这 2000 万就是利润。企业领导层会把劳动力成本、效能的优先级往上提，所以我们确实占了些宏观环境的利好状态。

牛透社
崔强：当下企业发展过程中，最困扰您的是什么？

章新波：个人的成长速度跟不上公司的成长速度，当组织规模变大，创始人的任何认知偏差都会对组织产生重大影响。
一方面，中国的市场环境变化快，创始人要跟上信息变化的进度，需要持续投入促进成长。另一方面是 SaaS 企业之间的内卷，比如在 To B 的群里能常看到，客户在半夜 12 点、早上六七点、周末发消息，客服都会回复。
因此，组织需要更加开放，这些年我们在组织上花了很多时间，把“分钱分权分期权”落实到位，让组织真正有活力。同时推进职业化的团队建设，培养专业的核心专家和管理团队。To B 需要长时间的耕耘和经营，组织需要从政策、文化、价值观等人性角度为员工提供可持续发展动力。

崔强：您如何理解客户和客户成功的关系？

章新波：在华为基本法中有一句话：机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品满足现有的机会以及创造更大的机会。可见，机会先行，这个机会不是指机会主义、投机倒把，而是客户需求。从利己的角度讲，新生意需要客户成功，行业口碑需要客户成功，产品需要客户成功（工程师、产品经理不能在家想出产品）。
客户成功是引导公司前进发展的重要动力，是双边效应的重要一环。企业的客户越多，客户越成功，未来客户会越来越多，产品越来越好。我在评价一个项目时，会提一个小问，即客户做完这个项目，项目负责人有没有在内部提拔晋升，如果是，那说明我们的项目获得了客户组织的认可。从某种意义上，这是项目成功的最真实反映。

走出差异化，拒绝低价竞争

崔强：您对接下来的 SaaS 市场如何判断？

章新波：需要说明，我看到的只是局部。
当前的 SaaS 部署方式多样，未来很多客户都是要上云的，厂商用什么样的上云策略去配合客户的上云要求，这是个选择题。可能国央企需要上专有云，有的供应商会放弃这块市场，有的供应商会在这“一亩三分地”里做提升，这变成各自的选择。
核心在于，产品能否为企业提供价值。当产品有足够的价值和粘性时，那么企业未来做决策能够更理性，能够判断出在这个领域积累到多少客户，这个模型就是正向的。在今年我们依然保持了 99.5% 的续约率，正是因为我们能为目标客户创造价值。

牛透社

崔强：您如何看待当下原生 SaaS 和中国特色 SaaS 的争论？

章新波：中国的劳动力成本和工程师成本低，客户自研成本低，SaaS 的单价提不上去，因此原生 SaaS 的商业模式难以成立。目前经济下行，大家开始追利润追人效追质量收入，反而能缓解市场的竞争格局。然而，中国人骨子里有种“杠死对手，饿死自己”的精神，短期内难以改变低价竞争的局面。
所以，我认为不是走出中国特色 SaaS，而是各家应该走出自己的差异化道路，基于自己的能力进行创新，做相对垂直的平台。中国甲方的开放程度很高，足以支撑 SaaS 在自身领域的创新。比如，我们最近推出了一个管理小时工的免费平台，帮助客户管理小职工的时间，乃至跨公司、跨行业的匹配。这需要数据的融合打通，这符合部分客户社会化和数字化的需求。

崔强：目前团队研发、销售、服务的占比是怎么样的？

章新波：差不多是接近 1000 人的规模，重点在产研，产研和服务基本占 60~70%，销售占比较少，主要来自转介绍和伙伴的推荐。此外，我们的 OP 版本还有部分用户在使用，这条业务线一直有团队运营。尽管每年有一定比例的 OP 版本用户转到 SaaS 版本当中，新增的 OP 版本客户在减少，但我们依然遵循着 To B 的契约精神，保持着这条业务线。

崔强：您如何看待生态的价值？

章新波：讲个小玩笑，中国软件行业有两类普遍的公司，一类叫 Why not me，“这活你能干，为什么我不能干”，还有一类是 Only me，“所有的活我都要从头干到尾，你们别干了”。
尤其是在过去几年资本充裕，很多 SaaS 厂商自信心膨胀，觉得啥活都能干，都在“哄抢蛋糕”，这种状态造成彼此合作的隔阂。现在市场压力变大，大家“不是在抢蛋糕，而是在抢饭碗”，因此需要专注在自己的领域造“铁饭碗”，如果只是“蜻蜓点水”，不去提高竞争力，那么就会被人抢走市场份额。
我对生态的态度相对保守，认为需要时间去形成，包括最佳实践在行业中的普及、行业规则或公约的制定。同时，合作伙伴需要共赢共利，才能细水长流。