清控银杏合伙人、总经理 程鹏博士

毕业于清华大学自动化系，拥有工学学士、硕士和博士学位。清控银杏成立前，程鹏博士一直供职于启迪创投，自 2005 年起先后在启迪创投担任投资分析师、投资经理、高级投资经理、投资总监、高级投资总监、董事总经理等职务，专注于 TMT 及现代服务业领域投资。

金柚网 CTO 邬学宁博士

复旦大学人工智能客座教授，数据科学 50 人成员，曾任 SAP 硅谷创新中心首席数据科学家，SAP亚太区创新解决方案专家组专家，SAP 中国资深技术顾问，致力于人工智能算法研究和商业化场景落地，著有《SAP 企业机器学习》。 

随着云计算、5G 等技术不断迭代优化，SaaS 行业步入发展的快车道。数据显示，2021 年中国 SaaS 行业市场规模达 322.6 亿元，预计 2023 年将达 555.1 亿元。企业商业模式不断进化，SaaS 企业的业务体系呈现多元化，推动着 SaaS 行业的市场规模不断扩大。

2022 年，受疫情、俄乌战争等黑天鹅事件的影响，经济下滑、通胀压力增大，运输等成本上升，许多企业面临“生死存亡”的十字路口，数字化转型已从锦上添花变成了企业生存的必需品。如何利用 SaaS 和弹性的数字化服务，使人力成本与业务成果对齐，是企业生存与发展的重要课题。

清控银杏是金柚网的机构投资者之一，自 2016 年以来一路携手，见证着金柚网将沉淀多年的全流程数字化系统对外延展。金柚网从一家以提供人力资源服务为主的公司，升级为数字化人力资源服务+AI 助力的 HR SaaS 一体化的公司。金柚网 CTO 邬学宁博士与清控银杏合伙人、总经理程鹏博士，围绕中国 SaaS 行业的发展前景与投资趋势，深度探讨、分享投资感悟以及 SaaS 行业的挑战与机遇。

企业服务领域的投资逻辑：两个层面的乘法结果

清控银杏创业投资管理（北京）有限公司是清华控股有限公司旗下由团队主导的创业投资管理机构，成立于 2015 年，总部位于北京，在广州、武汉、深圳和南通设有办公室。2016 年，清控银杏成为国家中小企业发展基金实体子基金——中小企业发展基金（江苏南通有限合伙）——的管理人。目前，清控银杏团队管理的总资产规模超过百亿人民币，投资项目一百五十余家。

邬学宁：企业服务领域，从投资角度来说，投资机构关心哪些问题？

程鹏：企业服务的价值是两个层面的乘法乘出来的结果，一是它本身是做什么的，二是它通过什么样的方式去做。

SaaS 属于后一项，说的是如何运用最新的 IT 技术，降低边际成本、增加运行效率，如何通过一点部署的方式，同步升级所有客户、员工以及服务网络。SaaS 是个特性，它是“怎么做”的问题，而不在于“做什么”。机构之所以对 SaaS 感兴趣，主要在于 SaaS 有低边际成本、高速扩张的可能性。至于另一项“做什么”，它到底有没有价值，很多时候大家也没办法研究和总结，因为它的分类太多，就显得比较容易被忽视。

我们一直没有把 SaaS 当成首要特点。企业服务的首要特点是为企业提供什么服务，到底是做知识产权、信息相关的事，还是做人力资源相关的事，再来说适不适合 SaaS，SaaS 会给这个服务带来什么样的新特点。

中美 SaaS 市场的差异，未来有无限机会和可能

2020 年，美国市场的 SaaS 渗透率达到了惊人的高值——73%；与之相比，中国同年的 SaaS 渗透率为 15.3%，两者差距接近 500%。而今年的一份统计说明：美国 SaaS 公司收入全球占比超 60%，中美 SaaS 企业 TOP10 总市值相差 17 倍。中美 SaaS 市场，不论从规模、技术还是应用等方面都存在较大差距。

邬学宁：美国 Salesforce、Workday 等大量公司都已经论证了 SaaS 模式的成功性，但是中国的 SaaS 公司还未实现类似的成功，您如何看待中美 SaaS 市场的差异？

程鹏：美国之所以有如此多成功案例，我认为是美国在 SaaS 出现之前，企业服务的相关领域都经历了比较长时间的发展，已经解决了前期遇到的问题，监管框架和需求框架都很完善，IT 技术、互联网技术的发展，使 SaaS 成为了下一步不约而同要做的事。前面的问题都解决了，后面就是解决怎么用 SaaS 的问题。

中国的现代企业制度还很年轻，商品经济、市场经济也很年轻，从社会大众到从业人员，即使是企业主，关于商法对公司到底意味着什么，也未必了解得很清楚，这还是一个比较陌生和年轻的概念。在此情况下，中国的企业服务市场要解决的远远不只是 SaaS 和边际成本的问题，而是要解决做什么、是否符合规范、什么能做、什么不能做的问题。

这些问题还没有完全解决，再加上 SaaS 层面的选项，就使得中美的企业服务市场会朝不同方向努力。两个市场之间的对比，不只是 SaaS 用得好不好，也同时产生在很多维度上。就像做理科实验，其余变量不能保证一致，对比结果就没有多少参考价值。

邬学宁：是的，中美 SaaS 市场的差异不是 SaaS 本身，而是它所处的环境或者土壤的差异。美国在 SaaS 出来之前，周围的土壤已经培育得很肥沃了，撒下种子就能茁壮成长，而我们现在各方面的环境还没有到达成熟的程度，各企业管理也比较个性化，定制的需求较多，而 PaaS 模式需要生态的支持，还需假以时日。

程鹏：对，应该说中国现在是一个更加蓬勃、更加有生机的市场。在美国，因为苗都已经长好了，其他种子可能已经起不了作用，只有 SaaS 的种子种下去还有机会；在中国种什么种子的都有，都有机会和可能。

邬学宁：中国在各个方向上都有无限的可能，就像是干细胞，将来可能分化成心脏的细胞、肝脏的细胞，或者胃的细胞等。

程鹏：我们和团队沟通的时候，一直强调千万不要把自己限制住。不要说我就是“肝脏细胞”，做的就是“肝脏”的事，然后就奔着一个“肝脏”去努力，事实上现在市场给了长出一套全新“器官”的可能性。

有人说，美国是这样一步步发展过来的，我们是不是也要沿着这样的路径去发展？我认为路径往往不太会复制，但是状态有可能会复制。在一定阶段下，人需要什么，企业需要什么，呈现出来的状态有相似之处，但是路径的不确定性很大，比如中国的移动通信和高铁，一步就跨越到了世界最前列，为什么？因为它没有包袱，是在相对落后的地方开始做的，所以不用费力更新。但是欧美已经发展 200 年了，无法快速更新，甚至没有能力更新，这是一个需要经历的过程。时间放得再长远一些，再过 200 年，如果中国的高铁体系在技术上已经不先进了，也得花很大的力气去调整和改造。路径无法预测，可以研究，但绝对不能跟着走，否则很容易掉进坑里。

邬学宁：非常同意程总的观点。凯文·凯利说过一句话，“过去的辉煌是未来成功的最大绊脚石”，组织只有不断进行自我颠覆，才能不被他人“革命”。

打通数据孤岛，突破数字化转型“最后一公里”

程鹏：在企业服务相关的投资和实践过程中，我们发现企业在不同阶段，需求的差异非常大。所以我特别想知道，抛开 SaaS 的逻辑回到业务本质，现在企业对于 HR 方面的需求到底是什么，他们想要我们做什么？

邬学宁：在传统理念中，HR 的工作可以被概括为“选、用、育、留”，人力资源部是个职能部门，执行“入、转、调、离”这些日常性工作。近几年来，特别是 2019 年以来，受疫情影响，企业面临生死存亡的抉择，“人”作为企业核心要素，同时也是最大的成本之一，企业家对于人力资源的看法发生了变化，他们希望当业务增长时，要能快速地招到对的人，在最短的时间内上岗；当业务发展暂时受阻时，比如静态管理时，很多企业的收入接近于 0，此时，企业希望人员成本能降到最低，以渡过困难期。简单地说，非核心的人力要能做到“招之即来，挥之即去”的“按需供给”模式，人力成本要与业务产出对齐。

基于以上新要求，企业用工需求变得更弹性，和十年前的云计算非常类似——按需付费，对业务效果负责。比如企业有 100 个员工，生意好的时候人手不够，错过了该赚的钱，经营不佳的时候还得支付 100 人的人力成本。在今年的大环境下，很多企业扛不住，不得不将一部分非核心员工外包出去，更多地使用实习生、小时工、计件制等方式结算工资等更弹性的复合用工模式。

过去几年，共享经济模式已经在很多行业生根，网约车、共享单车和充电宝已经改变了我们的生活，也告诉我们：在数字经济时代，所有权已不再重要，使用权更重要，但前提是数字化。

站在 CEO 和 CHRO 的角度，现在 HR 比任何时候都要更贴近业务，我很认可一个观点：“所有的HR都是BP”。HR 一方面要配合业务团队完成业务目标，另一方面人员成本要更合理，保持和业务结果对齐，在合规的前提下，业务高峰时人员能快速补充到位，低谷时人员成本能降到最低。

2014 年以来，我国劳动力供给逐年下降，老龄化速度非常快，在人力成本越来越高的大趋势下，明年经济逐渐复苏，又要进入“一人难求”的状态，如何利用数字化手段提升人效，达到“人半功倍”的效果，正成为企业关注的核心问题。数字化从锦上添花变为雪中送炭，成为企业“剩者成王”的必要手段。

程鹏：数字化成为经济社会发展的重要原动力，如何通过数字化方式提升人效？

邬学宁：爱因斯坦说过，一个问题在同一层面往往无法解决，要从更高的维度才能解决，这也是哥德尔不完备定律的要义。在问题本身的框架内解决不了问题，答案比问题高一个维度。

中国的 SaaS 企业的起步往往始于一个模块，比如：招聘、排班考勤、薪酬和测评等，发展到一定阶段，都发现数据是孤立的，延伸到各个模块的一体化战略是个很自然的选择。在数字化过程中，最大的障碍是数据孤岛，要提升人效，但业务没有闭环，数据没有打通、各自为战，如同痴人说梦。

想实现数字化的价值，首先，要把各方的数据打通，仅仅 HR 一体化也还是不够，前面提到，HR 和企业业务高度关联，HR 与 ERP 系统的打通就非常重要；同时，人力资源公司比任何时候都离甲方的业务更近，和供应商之间的协同变得像一个企业内的不同部门那样紧密。比如“双十一”期间，通过获取物流企业的运单数据，可以准确地估计每天所需的分拣打包的日结工数量，提前进行人员储备，确保人员充足；而所有供应商可通过平台实时了解招聘进度，高效协同。企业的边界变的日益模糊，整个人力资源供应链上所有的组织和个人就像在一个大的企业内协同。第三，在保护个人隐私等合规性要求的前提下，所有相关的数据都要线上化，比如每个员工的技能，空闲时间，喜欢的工作等，数字化才能为其匹配适合的工作和进行更科学的激励，创造更好的员工体验，提升工作效率。

做到以上三点，数字化才能真正成为经济社会发展的强大动力。

今年 6 月，金柚网发布了数字化招聘 SaaS“梧桐范式”和员工全生命周期管理 SaaS“唤企云”，为企业提供人才招聘与用工管理的一站式解决方案，以 SaaS+AI 提升业务的流程效率，以数字化服务保证业务效果落地。

经济的不确定性加速了人力资源行业的数字化转型，在合规的前提下，企业的用工结构在悄悄发生巨变，以数字化为基础，向业务成果对齐的更弹性的复合用工模式变革将是未来十年中国最大的机遇，这种变革重新定义了工作的方式，跨越组织和行业的边界，任何人都可以根据自己的喜好，选择自己喜欢的工作，一天之内还可能从事多份工作。

以 SaaS 保证业务提升，以数字化服务保证业务效果

程鹏：服务型 SaaS 如何界定？它有什么样的特点，目前如何体现出优势？

邬学宁：服务型 SaaS，是以 SaaS 保证效率的提升，以数字化服务保证业务效果落地。实际的业务效果是两者的乘积，如果效率是 100%，效果是 0，两者乘积还是 0，反之亦然。

服务型 SaaS 是在人力资源数字化服务的基础上，通过工具型 SaaS 来提升业务效率，通过打通甲方和乙方的系统，实现整个人力资源供应链的协同，在跨越多方的整个价值链范围实现信息实时共享与协同，提升效率和保证业务效果的落地。

我对梧桐范式的定义是五合一：

首先，梧桐范式是 ATS，具有一般的工具型招聘 SaaS 的属性。

其次，梧桐范式对接金柚网 B2B 数字化招聘平台图灵优聘，确保招聘效果落地，由图灵优聘保证批量化的快速供人。

第三，利用 AI/ AR 的计算机视觉、自然语言处理和情感计算能力，提升简历初筛、面试和培训的效率。

第四，与企业微信的集成和打通。为企业提供运营私域流量的能力，候选人简历不再是招聘人员的个人资源，而成为了企业的资产。

第五，招测一体，测训一体，提供游戏化测评工具和 VR/AI 培训工具。

SaaS 产品的权衡取舍：「标准化」和「定制化」的博弈

以终局思维看，标准化的打法和可复制的成功，是把业务做成大规模业务的必要条件之一。

程鹏：但凡涉及到软件、工具，都避不开标准化和定制化的问题。不论在 IT 层面，还是其他业务层面，都有标准化服务流程，但是国内关于个性化的需求提得比较普遍，SaaS 企业如何平衡标品和定制项目的关系？

邬学宁：业内很多 SaaS 厂商面临标品和定制的两难选择：大客户的定制需求复杂，客单价高，但项目周期长，难以规模化；中小企业的需求标品可以满足，但客单价低。

梧桐范式和唤企云只做标品，不会投入大量精力去满足个别大客户的需求，那会使我们的速度变慢。

程鹏：我是 200% 站在标品这边的。我们并不是做一个能够存活下去的业务单元就可以了，还是希望能够在这个领域中有自己的突破，所以要永远保持主动。保持主动的方式就是我们对行业的认知是超过客户的，客户也认可我们。绝对不能变成客户和我们讨论到底谁更懂得怎么做，一旦到了这个时候我们的价值就会大打折扣。

我认为但凡做 SaaS、做服务的企业能用标品去应对的，就不要涉及定制。进入定制，就是在稀释自己的价值，就是在损耗时间和精力，关键它还不可持续。宁可抛却那些大的、有说服力的 logo，也要保证我们能按照自己的想法去实施，这是最重要的事。成功了是我们自己的成功，失败了也是我们自己的失败。

结语

数字化时代，需求、趋势、机会、革新……在 HR SaaS 面前一一呈现。企业 HR 部门需要发挥出人力资源的长效运营能力，对员工进行更精准、精细致的管理，同时更为注重人效与人性化，HR SaaS 成为不可或缺的工具和助力。