在和大家探讨「客户成功」之前，先抛出灵魂三问：

1. 创始人真的想清楚客户成功是现阶段最重要的工作吗？

2. 公司缺了客户成功不行吗？客户成功的好坏是否决定公司的命运？

3. 公司业务需要什么类型的客户成功经理？

如果没有想好这些问题就盲目地做客户成功是大忌，这是很多企业都会犯的错误。的确，国内 SaaS 走过数十载，绕了不少弯路，有的公司一听名字就让人望而生畏，有的已长成独角兽，而有的仍问题不断。

创始人在准备做一件事情前，真的有结合自身情况思考吗？无论是客户成功还是产品等问题，国内都有数不胜数的行业分析、经验贴和来自国外的成功经验，创始人也会学习，但问题是，学习别人的经验和思考过自己的问题后再针对性地学习，效果完全不一样。

这是在和一家国内成功 SaaS 厂商的客户成功负责人聊完之后得出的深刻感悟。

上周，牛透社发起话题中国 SaaS 厂商为啥把客户成功最终干成了客服。一石激起千层浪，40% 的人认为原因是客户成功、营销和销售团队的协调出现了问题；26% 的人表示是认知的问题；还有一部分留言说因为没有钱，预算不够。牛透社，，，中国 SaaS 厂商为啥把客户成功最终干成了客服?小程序要了解国内客户成功为什么发展成今天这样，不能只局限在客户成功这里，要把格局放大，思考背后的逻辑和整个生态环境，甚至是国内 SaaS 的发展。

01 先有需求，才有客户成功 

在商业世界，任何事物都不是凭空产生的，一定是先有需求，才会诞生事物本身。互联网、上云和 SaaS 的出现都是如此，客户成功也一样，是需求端对供给端的倒逼。

图源：smartkarrot

上图是国外客户成功的发展历程，从 1996 年开始，一家叫 Vantive 的 CRM 厂商开始意识到客户留存的重要性。他们认为，公司未来的命运将掌握在客户留存的手中，并且不能把客户留存认为是理所当然的事情。

当时，在美国做企业 CRM 系统的失败率高得惊人。很多厂商都认为利润大部分来自签订永久性合同，因此导致重销售轻运营，但实际上错误的运营和维护会严重威胁到未来销量，从而导致客户支持和维护费战略性地大幅下降。Vantive 发现，真正驱动公司增长的是客户关系的维护和售后服务。传统的组织结构已经过时，需要全新的方法来改变现状。

这是第一步——客户成功概念的产生。后来，以 Vantive 为首的厂商开始了艰难的探索期，他们流过的血一点也不比我们少。直到 2005 年，Salesforce 成立了客户成功团队 “Customers for Life”，英文好就好在它更直接，“终身客户” 这个名字就寓示了一切——服务客户是从开始到结束全生命周期的服务。

当年之所以成立这样一个部门是因为，Salesforce 同时传出了一个好消息和一个坏消息。好消息是公司获客率惊人的高，但坏消息是流失率也同样惊人的高。于是，Salesforce 才认识到新客数量的增加绝不意味着成功，如果流失率和获客率一样高，那么增长永远都是 0。

在这里，我们先按一下 pause 键，反思一下，你的公司流失率与获客率比例是多少？

其实国内很多公司的流失率与获客率比例都大于 1，但即使这样，很多企业仍未意识到客户成功的重要性，或者找不到实施客户成功的正确方式，至于原因将在下一部分重点讨论。

Salesforce 在察觉问题后便成立了客户成功团队，团队并不负责续约、追加销售和交叉销售，而是通过提升用户黏性来重点解决客户留存问题。

到这里，关于国外客户成功的发展故事先告一段落，我们再来看看国内的历程。

在中国，大家有客户成功意识的时候是 2013 年，之后的几年里有客户成功部门的企业只有一些头部企业，而真正名副其实的几乎寥寥无几。有多少企业都是打着客户成功的旗号去做客服，但没关系，毕竟刚刚起步，很难一下子找对路。那时候，企业只是有了意识，但是怎么做，找谁做，做成什么样，对这些一无所知。

经历了几年时间的沉淀，SaaS 厂商硬是用刀斧为国内的客户成功开辟出一条生存之路，这一路真的是他们披荆斩棘用血肉换来的，因为当时我们能借鉴的经验少之又少，SaaS 厂商又没什么钱，国内的 SaaS 就连自己生存都困难，更别提客户成功了。

初生牛犊不怕虎，在萌芽阶段，意识到客户成功且有实力的企业像无头苍蝇一样扩张 CS 团队，但当时情况是既没找对人做客户成功，也没设置清楚 KPI，最后赔了夫人又折兵，客户成功没做好，还花了不少冤枉钱。就这样跌跌撞撞到了第二阶段，很多人称其为摸索阶段，但我认为，大家是赔怕了，国内的客户成功开始进入很长一段时间的冷静期。

02 国内的客户成功为啥变成了客服 

在近期牛透社「中国 SaaS 厂商为啥把客户成功最终干成了客服」的话题讨论上，很多人留言说，因为没有钱。调研了很多厂商后，我特别能理解这句话背后的辛酸与无奈。

之前大家在客户成功上扔出去太多钱，但这些真金白银砸出去连声响都听不到。所以大家开始变得畏首畏尾，更何况大多数情况都是屁股决定脑袋，即使创始人意识到客户成功的重要，或者自己的公司真的需要客户成功，但由于和销售比起来，客户成功的ROI 实在低得惨不忍睹，任谁做创始人都没办法给客户成功更多的钱，除非找对路子。

总结一下，在当时的情况，SaaS 厂商花钱做客户成功就是九死一生。

在国内，想做好客户成功真的不是一件容易的事。有人抱怨预算不够；有人说员工不懂怎么做，或者 KPI 设置有问题；也有人抱怨团队忽视运营服务等等。总之，你问他们为什么做得不好，原因总是很多。但实际上，这些都不是原因，它们只是症状，是结果。

客户成功不是因为以上原因才做的不好，而是因为认知跟不上，才导致上述那些问题，所以客户成功才发展成今天的客服。

我们从头来分析，大部分人都表示国内客户成功的问题是以销售的手段做续费，忽视运营服务。这会产生两种结果，第一，客户成功会为了业绩拉低价格，让销售无路可走，导致客户成功、营销和销售三个团队根本无法协调；

第二，忽视运营的结果就是运营工具不够。客户成功与客服的根本区别在于，客户成功是主动地维护客户关系，而客服是被动地维护。既然是主动维护就需要数字洞察工具来提前发现用户可能遇到的问题，再及时地触达客户，帮助客户成功。如果运营工具不够，就没有办法主动察觉客户的问题，也就不叫客户成功。

但归根结底，之所以不重视运营、工具不够用，或以销售的手段做续费等等都是因为公司没有找到合适的人做客户成功，甚至不知道找谁来做客户成功。至于为什么？我认为是认知的问题。一方面是因为不知道怎么做客户成功，所以不知道找什么样的人来做客户成功，更不清楚公司当前的状况需要什么样类型的客户成功，最后导致客户成功做成了客服，效果自然不会好。其直接影响就是削减预算。

设想一下，在销售投入 500 万能收到 2000～3000 万的收入；而在客户成功投入 1000 万，只能拿到 1500 万的收入，如果你是创始人，会怎么选？

另一方面原因是创始人看低了客户成功的重要性。按照国内 SaaS 的打法，维护客户关系不是最重要的，客户成功也自然不那么重要。当然也有一部分创始人有前瞻性，通过学习国外经验认识到了客户成功的重要，但话说回来，在国内当前的大环境下，即使创始人知道应该重视客户成功，但很多时候国内的情况就像上面的例子一样，销售和客户成功的 ROI 一目了然，很难给出更多的预算。

其实根本原因还是大家对客户成功本身了解不够。国外的客户成功用了 10 年才走向成熟，等到经验传到中国还需要两年的时间，更何况国外经验无法直接照搬，很多问题并不是客户成功单方面的问题，是国内整个 SaaS 生态环境的问题。

国外的用户付费习惯早已养成，重视客户成功仅仅意味着通过数字洞察工具提前找到客户会在哪里出现问题，提前沟通，提前解决。而国内就大不一样了，付费习惯差这个天然劣势让很多工作无法推进。而付费习惯差的原因，如果再往前推就要归结为中国互联网的开始与用户习惯的养成。总之，一方水土养一方人，虽然很多经验不能一一借鉴，但至少可以在认识到自己问题的时候，看看别人是怎么解决的，不能总想着，问题出在根上，做不好理所当然。

现在，再继续回顾国外客户成功的发展历程，上一部分介绍的是国外客户成功的第一阶段，处于初期的 1995-2005，下一阶段是探索期，从 2006 到今天。

2009 年，第一家客户成功平台在国外出世，后来随着平台数量的增加，客户成功团队也多了许多数字洞察工具，帮助他们采取决策并实现客户成功。

国外与客户成功相关的职业主要有 6 种：首席客户成功官（CCO）、客户成功经理、客户成功 VP、客户成功运营经理、续费经理和客户培育经理。

2013 年，Gainsight 成立。在当时，客户成功还是一个新兴的概念，全球从事客户成功经理的人还不到 1000 人；而到了今天，已有上万人从事这个岗位。

在 Gainsight 一开始做客户成功的时候，它们只是在客户使用和客户购买阶段进行指导。虽然以产品为中心的指标确实重要，毕竟产品做不好，客户怎么都不能成功，但产品是第一步，客户成功的目标是以客户为中心的指标驱动自己的业务。

所以 Gainsight 的客户成功团队开始根据客户的目标和价值点来建立自己的客户成功计划，再帮助客户使用他们最需要的功能。但遇到了一个问题，这也是国内目前客户成功团队经常犯的错误。

Gainsight CEO 表示，当时客户成功团队与销售无法协调。因为客户成功团队缺少与高管的沟通渠道，而高管才是告诉销售业务价值的人，但实际上那些高管并不是每天都会接触客户的人。所以内部的壁垒就导致客户成功无法发挥自身价值。

理想的效果是，客户成功团队能够向上级汇报，销售团队应该怎么做，比如说“销售团队应该首先去理解客户期望得到什么价值，再计划如何达到客户期望，从而构建自己的业绩目标和计划。”

而现实是，订单一旦成交，销售就结束了。等到交给客户成功，客户成功问客户“你的目标是什么”，客户回答，“我也不知道，是我老板告诉我要去执行这个项目”。

因此，企业要有意识地建立统一的价值实现流程，从售前一直贯穿到客户成功团队。接下来客户成功该做的是重新思考如何将产品或服务推向市场，最后迭代改进产品，帮助客户更好地实现目标。

03 路在何方

未来的客户成功会发展成什么样？

先看国外，海外媒体和 SaaS 厂商都预测，未来客户成功的前景一片光明。随着技术的不断发展，以及 AI 和 ML 为企业软件带来的变革，国外大胆预测，到 2025 年，客户成功市场有望突破 12.5 亿美元，如果有成功的厂商进入甚至可能达到 30 亿美元。

Smartkarrot 调查了全球 300 名客户成功从业者，其中，57% 的受访者表示基于 AI 的客户成功系统将成为未来的主流趋势。

实际上，客户成功的未来取决于它对于股东的影响价值，就像国内客户成功始终发展不起来，很多人认为是没钱，其实是因为国内的客户成功没有为股东带来价值。

国外正在将客户成功发展成一种战略功能，关注股东价值，站在战略层做好客户留存这件事情，就像在 SaaS 圈的共识——客户留存才是 SaaS 的关键。

关注股东价值有三个指标：客户留存收益、客户增长收益、客户推荐率。当 CEO 看到了这三个价值的增长，客户成功才真正实现了其战略层的功能，才能有真正光明的未来。

回到国内的客户成功发展，虽然也是一个道理，但国内的很多问题错综复杂，没有那么简单。若想看到国内客户成功的变现，不是创始人看几本书，或者狠下心多砸点钱能解决的，真正要纠正的是从上到下的制度问题。

如果一定要问客户成功的路在何方，随着国内 SaaS 的发展，客户成功的面貌也会随之变化，彼此命运相连。