未来企业需要未来的 CIO，未来 CIO 应该具有业务+数字化的双模能力。同时在构建未来企业的过程中，CIO 需要思考通过数字化，来打造和提升企业的运营效率。

8 月 27 日，在安徽省首席信息官协会、山东省首席信息官（CIO）联盟 、江苏省企业信息化协会、浙江省企业信息化促进会、上海首席信息官联盟、河南 CIO 联盟，以及崔牛会联合主办的「2022 未来 CIO 数字峰会」上，崔牛会创始人兼 CEO 崔强作为本场圆桌的主持人，与泛微副总裁唐星坤、中集青岛冷藏产业基地数字化工厂办公室主任耿峰、济南邦德激光股份有限公司信息总监韩镇泽、合肥合锻智能制造股份有限公司 CEO 刘江鹏围绕“未来企业数字化运营”进行了一系列深入探讨。

在耿峰看来，不管什么阶段，运营的本质是没有变的。因为企业存在的目的就是为了盈利，持续盈利，而运营体系是盈利能力的支撑！

而唐星坤则认为，数字化给企业带来很多变化，主要体现在企业对环境的变化更加敏感，对市场的需求变化更加敏感，同时对人才、对员工能力以及能力释放与否更加敏感。

韩镇泽提出，当前国内企业的经营理念和以往已有所不同，管理要求发生了很多变化。企业家们都在与时俱进，在面对新的企业经营业态时，已通过各种方式让企业的中高层把数字化运营的理念深入到企业经营管理理念中去了。

刘江鹏表示，做好数字化运营最关注的是管理减负，降本增效。不管是信息化还是数字化，最终体现出来的是企业的管理水平。

2022 未来 CIO 数字峰会圆桌论坛

内容经牛透社整理，以下为正文：

今昔对比企业运营模式有何不同？

崔强：时代和环境不一样了，过去的企业运营模式和今天的运营模式有什么不一样？

耿峰：不管什么阶段，运营的本质是没有变的。因为企业存在的目的就是为了盈利，持续盈利，而运营体系是盈利能力的支撑。

过去企业对人的依赖性很大，比如营销大拿、老采购员、研发团队的资深专家等，典型的屁股指挥脑袋。现在企业更多是依靠数据。

数字化时代数据是最有价值的，企业需要依靠数据与流程、业务深度融合，所以在今后，只要掌握运用好这些数据，就有可能成为很好的运营主管。

唐星坤： 数字化给企业带来很多变化，一是企业对环境的变化更加敏感了，因为数字化时代，信息传递更加快速和准确，这些信息影响会被放大，导致企业更加敏感。

二是企业对市场的需求变化更加敏感。原因之一是社会进步大家对需求不断提高，原因二是个性化表达在数字化时代变得更加容易，所以企业对个性化需求的变化也更加的敏感。

三是企业对人才、对员工能力以及能力释放与否更加敏感。以前做生意靠资源、信息差，现在公司核心竞争力在于企业是否能把员工的能力提升或释放出来。

韩镇泽：以前大多数企业的运营模式都比较粗放，甚至谈不上流程化、标准化。但随着企业经营管理模式演变，企业运营模式已经逐渐由粗放型转向精细化。

现在更多企业在运营合规、流程标准等方面加强内功打造，其中很多企业正通过流程管控的方式去推动业务变革。

这种企业自我变革的动因是企业受到整体生存环境的影响，已不像以前那样只是通过管理要效益，现在更多的是通过运营标准化和流程管控的推动，进行业务变革来要效益。

刘江鹏：合肥合锻是一个传统制造企业。新建厂的时候设计产能是 2.7 个亿，结果 2008 年就达到了 4 个亿，这时候，企业的发展与传统管理模式已经格格不入，企业迫切需要改变运营模式。

也就是从 2008 年开始，合锻开始信息化建设，后来又在信息化建设基础上进行数字化转型。

转型期间我深刻感受到，数字化转型对领导的决策，对企业的管理要求在步步提高。因为数据的重要性，准确性以及决策的及时性对企业提出了更高的要求。

数字化时代企业做好数字化运营的关键

崔强：今天，我们应该如何做好数字化运营？最关键要关注什么？

刘江鹏：信息化或者数字化的本质应该是让企业管理减负，降本增效。在新的技术环境下，领导层基于信息技术手段的管理模式和管理理念，最终体现出来的是企业的管理水平。

韩镇泽：在企业初期信息化阶段，企业领导层只是把信息化系统作为提效的工具。现在这个数字化时代，数字化运营已经提升到一个企业的战略层面，从战略分解到组织运营再到流程落地过程中，是作为企业运营基石，作为企业运营的业务中台。

未来数字化运营关注点之一是数据价值，是以数据为核心。数据将是重要的企业资产之一，企业不单是将数字化理念应用到日常运营管理中，更希望作为战略工具来提升管理水平。

崔强：一个好的数字化运营平台应该具备哪些能力？目前像泛微这样的厂商倡导的数字化运营模式和客户想要的数字化运营模式是否一致？请甲乙双方都介绍一下？

唐星坤：我先简单分享下我对运营的理解。

企业经营层面通常考虑的是做什么生意，用谁来做，怎么分钱三件事情。

运营层面上也是三件事情：确保现金流安全，确保供应商到客户整个价值传达和产品交付的过程是顺畅的，确保人尽其才、才尽其用。

作为一家数字化产品厂商来说，我认为一个好的数字化运营平台应该提供五种能力：

第一个能力是智能化能力。让数字化运营融合 RPA、AI 等智能技术，让平台有智能分析能力、简单重复的工作用 RPA 来执行，复杂的问题利用 AI 进行分析，辅助决策。

第二个能力是平台化能力。让数字化运营平台打通孤岛、连接数据，敏捷运行，能快速构建组织的个性化场景应用。

第三个能力是全程数字化能力。让业务过程全程线上运行，业务过程无断点。例如我们常见的合同管理，往往合同审批完了还要跑到线下盖章签字快递，现在加入电子签章，变成是全程数字化的合同管理。

第四个能力是内外协同能力。以前的数字化运营仅仅是内部的协作，现在需要内部员工与外部伙伴、供应商、客户都在一个运营平台上沟通、协作处理。

第五个能力是安全能力。你要保证你的数字化运营平台应用层是安全的，传输层是安全的，基础架构及底层硬件是安全。例如我们最近常说的信创能力，核心还是要保证我们的平台是安全的。

耿峰： 数字化运营平台不仅是一个平台，它更是一种能力。我们从业务数据化和数据业务化这两层来分析这个能力。

首先企业要有底层的数据采集能力，采集能力包含及时性和准确性，而且准确性一定在及时性前面。要知道在一个错误的数据上去做分析，会离正确的结果越来越远。

数据的另一重要性是数据的分析能力，因为数据分析能力对应的是企业决策，我一直建议数据分层，那些给总经理、VP、调度、班长看的数据一定要分层，这些人本身就是数据，是数据的主人，又是数据的使用者。

数据未来是永动力。不管是 To B 还是 To C，未来数字化运营企业里信息的传递一定是扁平化的，没有阶层的。信息只有共享及时传递一致，形成永续性，企业才会形成创新力。

那些年在数字化转型中踩过的“坑”

崔强：原来 IT 行业有一句话是输进去的是垃圾，出来的一定是垃圾，从这个角度来讲数据未来越来越重要。在数字化转型过程中，有哪些不成功的案例或者感受吗？

耿峰：我们从 2014 年开始做数字化，中间遇到过很多坑。

比如 2018 年做 IoT，聚焦的是能源管理、设备联网、HSE、核心工艺工业大数据分析。做设备联网时我们制定的指标，就是通过数据分析把非计划停机率降低 13%，但最后只做到了 5%，因为一个设备有大小几百个参数，我们什么数据都想要，最后发现数据冗余繁杂，无法及时关注有效参数，从而影响了项目效果。

唐星坤：我看到过不少企业数字化转型失败的案例，从这些案例中我总结了一些本质的原因，我认为是企业的老板或是经营层的控制欲导致数字化转型失败。

这个控制欲有两点：

第一个是对信息的控制。信息化时代，信息是第一位的，一个本可以分享出去让很多人受益的信息，被企业老板或管理层控制在手里，让信息本身失去了价值。

第二个是对利益的控制。为了激励员工，很多企业制定了激励方案，但是这些方案要么设置条件太多，要么延迟激励，使得最后并没有产生好的效果。

韩镇泽：从事企业信息化建设十几年，在信息化或数字化各个建设阶段中肯定踩了各种或大或小的坑。所带来的思考是以前 IT 团队考虑更多的是技术应用，只要把各个业务流程孤岛串起来实现就 OK，很少从管理角度、业务角度去深入考虑需求和问题。

这样产生的结果就是需求不能更好的展现并转化为信息化语言，原本需 5 个月完成的项目，可能会变成 7 到 8 个月，在实施期间 IT 团队需要多次版本迭代更新才能最终适用。所以 IT 要改变专业思维，进行自我转型。

刘江鹏：我们在刚开始做信息化的时候，确实遇到了些挫折。当时作为甲方是非常愿意去接受比较流行的 PDM、ERP 这些新鲜事物，也希望这些技术能够提升企业的管理能力，但结果并不好。

我认为我们和乙方都有责任，我们没有充分意识到自己的需求，而乙方没有深入的了解我们的需求。

我们制造型企业管理的痛点不在生产流程上，更大的内耗或是要解决的痛点其实是协调。比如一个产品大概需要 4 万个零件，每个月大概 20 个产品，也就是说一个月下来要 80 万个零件，不管采购还是生产，如果合格准确率达到 99%，那意味着还有 8000 个零件需要修改，这也意味着平均每天要修改 30 个零件，这 30 个零件把现有的生产秩序全部打乱了。

乙方没有深入了解我们企业的生产特性，拿着一个所谓的通用性软件是完全解决不了问题的。

未来如何利用新技术提升企业运营效率？

崔强：降本增效是企业永恒的话题，新的技术层出不穷，例如元宇宙、数字孪生等，在未来如何利用新的科技和技术提升企业运营效率，有哪些规划和思考？

耿峰：新的技术带来新的变化，这是一个技术改变世界的时代。我一直坚持拥抱变化拥抱新技术，探索新技术给企业带来的“降本增效，创新突破”，但是我们不能为了新技术而新技术，还是与企业战略融合一起，这样才会有匹配的资源。

总之，这个世界是在不断变化的，我们要在变化上有序，要在有序中变化，唯一不变的是变化本身！

唐星坤：现在大多数企业或者组织通过数字化解决了记忆力的问题，部分企业解决了判断力的问题，还有一部分企业解决了洞察力的问题，只有极少数的企业掌握了记忆力、判断力、洞察力三者，他们利用这些利器让全球人替他们打工。

数字化厂商的终极目标或职责就是让电脑的记忆力、判断力、洞察力能够更民主化、普适化、普惠化。但路漫漫其修远兮。

泛微做三件事情：一是增强我们智能获取各种信息的能力。二是不断增强智能分析的能力。三是人才方面，我们现在不断增强在应用层面、行业层面的人才吸引、培养和提升，这是我们长远要去做的事情，也是未来需要去做好的事情。

韩镇泽：目前很多企业（以制造型企业为例）都在进行管理和业务流程的变革，未来 IT 团队要转变自己的业务运维模式，进行自我变革。由以前的技术型或应用服务型 IT 尽快转变成业务推动型或合作伙伴型的 IT 团队，应对企业运营变革和流程变革需求，推动企业战略落地。

上午李老师在主题演讲中探讨了数字孪生、AI 技术、工业元宇宙等新技术的应用，对于 IT 来讲这些技术是一种技术措施。IT 需要做的是利用这些关键使能技术，通过实践的方法将企业管理需求如人、财、物、数据和业务需求如产品、客户、服务、生产融合落地，形成企业自己的数字化生态，创新管理新模式应对新挑战。

刘江鹏：数字化转型带来的效益我是深有体会的。合锻 2018 年 1200 名员工年产值是 4 个亿，今天 850 名的员工达到 9 个亿的产值，这与我们从 2018 年以来一直做数字化转型以及智能工厂方面的投入是分不开的。

数字化浪潮下，积极拥抱数字化建设，加大企业投入确确实实能给企业带来真正的效益。

崔强：对企业发展来说，规则和创新哪个更重要？我认为企业按规则去管理才可以更好，但是又要允许企业局部失控激发其创新力和活力，这是一个博弈的过程，需要企业自己把握好度。

另外，数据对企业的意义重大，随着从被动数据到主动数据，很多企业已经开始利用大数据分析去推动业务增长。未来，数据会变成企业最核心底层的能力甚至要根植到企业文化里。

在这个之上，未来 CIO 要从一个跟跑者变成一个领跑者，期望未来所有的 CIO 都能够引领企业往前去做创新变革，我相信这是所有领导者或决策者愿意看到的，也是我们想看到的那个未来。