[供应链 • 案例篇] 宝马公司：如何在“缺芯荒”浪潮中保持稳定增长

宝马集团成立于 1916 年，是当今世界最成功和效益最好的高档汽车生产商之一。最近几月，由于洪水、疫情、芯片和半导体短缺对中国市场的冲击，各公司在中国的汽车销量有所下滑，但宝马公司却逆势而上，在第二季度中国区销量增长了 12%。这与宝马公司积极调整生产，推行合理化生产方式，数据“整理”转为数据“治理”，并逐步形成独树一帜的生产与供应链管理模式是分不开的，具体说来可以分为以下三个层面。

1. 合理管控订单，有效提升订货处理效率

在汽车汽配零部件的送货控制中，最关键的是提出订货需求，并把货物的所要量和确切送达日期告知采购物流中心。与其他车企施行工制不一样的是，宝马在汽车生产规划过程中，可针对十个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。

宝马针对送货控制，大致有两种不同形式：一是据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。

第一种是由生产顺序决定需要量，这种模式下汽车零部件大部分都在很短的时间内被多次运输到不同地方，因为此模式对企业送货链的控制及时间要求较为严格，因此其比较适用于大量、高价值及变化大的零部件。

第二种视当日需要量提出需求的订单模式，一般是由负责片区的货运公司在客户取货前一天从供应商处提货，隔天抵达宝马自己的组装工厂开始最后的组装。

但由于大多数汽车企业并没有真正覆盖像网络一样广度的本地化服务体系，除却产品的生产研发外，缺乏精细的信息化操作管理，很多传统车企还在依靠手动进行分单、派单等，这不仅耗费了大量的人工成本，还常常出现业务信息不对称之类状况的频频发生。

对此，企业可通过建立智能订单管理系统，从智能派单、安装监督审核、售后评价等业务模块，让企业随时都可以对订单进行全流程的跟踪和管理，支持多平台、多店铺、多仓库对接，把分散的订单集中进行审核，满足商家不同阶段的管理需求。同时，系统能够根据预设策略，自动完成订单拆分/合并/审核/匹配仓库/物流等。如商家有附送赠品的场景，可自定义设置规则，当订单满足条件将自动添加赠品，大大减轻员工的工作量，有效提升订单处理效率，实现业务的全流程信息化智能操作与管理。

图片来源：数商云

2. 建立供应商指标体系，多维度评估供应商

从去年下半年开始，全球集成电路制造产能持续紧张、各行各业陆续出现“缺芯”的问题，在某些领域，甚至改变了企业与供应商的议价权角色，“企业现在要看供应商的脸色了”成为行业内经常出现的一句调侃。在此背景下，供应链协同的重要性越发凸显，建立更加紧密的供应商协同关系成为必然。特别是对汽车行业来说，需要大量供应商提供数以千计的汽车零部件，用来组装汽车。同时供应商也有自己的上级供应商，上级供应商还有自己的供应商，于是供应链就出现多个层级，如第一级、第二级、第三级等。因此，汽车装配工厂的输入供应链是比较复杂的。

对此，宝马公司通过 SRM 供应商平台实现对供应商数字化管理，持续与供应商保持密切沟通，根据特殊时期供应商生产管理核对清单，通过库存储备、异地生产线重置、全球资源调配能力及替换件审核等超过 27 个核对审查标准，对超过 200 家供应商进行疫情期间生产能力评估考核，以帮助供应商迅速恢复生产。其基于汽车汽配企业供应链上游采购和供应商关系管理环节深度集成，实现了需求计划、采购过程、合同管理、付款结算、成本分析、预警识别等业务的全线融合，降低了整体购买成本。

而在供应商的管理评估方面，不仅是宝马公司实现了对供应商数字化管理，国内很多大中型车企在近年来，特别是缺芯荒后也逐渐意识到和供应商“搞好关系”的重要性，纷纷建立起自己的供应商管理平台。

比如，不同价格的车类，关心的核心指标千差万别，需要数据中台提供足够的指标池。基于此，其平台提供了一个丰富的模板库，它不仅包含通用指标，还根据行业特点推出个性化指标子库。车企可根据需求，搭建专属的供应商指标体系。针对少数企业出现极特殊的指标需求，平台在自动生成指标体系的基础上，还提供了手动添加功能，以“自动+手动”的方式满足各类企业的需求，对车企的供应商管理评估提供了很大的帮助。

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3. 实施仓储信息化管理，简化仓库作业

目前，一些汽车企业因受内外部环境政策的影响，导致大量库存的积压。从企业内部管理来看，导致库存积压的两大关键环节，一是备货（库存准备），二是发货（库存消化）。在这两个环节里面，备货主要来源采购、生产两个环节，发货主要来源销售、备料出库两个环节。但由于库存数量不准，备货和发货缺乏准确数据支持，容易出现盲目采购、生产、销售和备料等情况出现，从源头上增加了库存积压。

因为缺乏先进先出和效期管理，很多库存没能在效期内处理完，增加呆滞成本；出现问题、具体责任人、作业环节、作业时间无法追溯，白白增加成本。想要解决库存积压的问题，实现仓库信息化、智能化管理是关键。而搭建wms仓储系统系统，则可很好的帮助车企降低库存成本，增加收益。

具体说来，系统可支持仓储运输的作业联动，能够准确、高效地管理跟踪客户订单、采购订单、以及仓库的综合管理。使用后，仓库管理模式发生了彻底的转变。通过对送货时间进行统筹管理，按照到货时间将月台进行分配，排定车辆进场的顺序和卸货月台。此外，强大的作业规则策略支持让系统拥有了更旺盛的生命力，不但有利于简化仓库作业，确保管理规范确切执行，还易于和AS/RS 自动设备集成，实现智能化仓库管理。

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此外，为了降低的仓储设备成本，宝马公司实行了"前置运送"及"主要运送"两种配送方式。两者的费用计算有所不同，"前置运送"的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，与装载数量多少无关。"主要运送"的费用计算则是与货物量成正比，不受送货次数影响。供货商在接到宝马不同工厂的订单时，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，再由此配送到各所需工厂，有产地安排取货路径，降低前置运送成本，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。

正是得益于不断完善的供应链体系以及“在中国、为中国”的品牌承诺，宝马公司在中国市场表现强劲，前三季度在中国市场共交付车辆较去年同期增长6.4%，实现了业务的持续增长，同时继续在中国推进强大的产品攻势。

总结与思考

宝马公司的管理经验显示，竞争的优势能够被创造出来并且能够透过供应链的改革优化而得以持续。对其他车企来说，也可以学习宝马公司的管理策略，通过聚焦提升供给体系质量，促进产业结构优化升级，建设所需的信息管理系统，注重在存量上的升级和改造，进一步延伸、拓展和深化产业链。通过实施传统产业技术改造升级工程，质量提升行动等，把企业整体效率和核心竞争力提高上去，把品种、品质、品牌“三品”搞上去。

此外，对国内车企来说，聚焦科技自立自强，打好产业基础高级化和产业链现代化攻坚战也十分重要。要着力实施关键核心技术攻关工程，突破“卡脖子”技术瓶颈，打牢核心供应链管理体系、仓储管控、供应商关系管理等一些数字化转型工作，力争产业基础薄弱的问题得到进一步解决。并开展产业链强链补链行动，做好产业链供应链战略设计和精准施策，不断提高产业链和供应链的稳定性和韧性，增强供应链的整体竞争优势，才能使得企业取得更健康稳定的发展。