过去二十年间， SaaS 行业的发展速度不断攀升，疫情之后更是放大了企业对云和数字化工作流的需求。尽管数字化产品的数量与日俱增，但真正要从中挖取价值却并非易事。客户成功管理软件公司 Gainsight 正是一个帮助 SaaS 企业挖取价值的平台，它可以提供 NRR 和相关要素的见解。

麦肯锡高级合伙人 Paul Roche 和合伙人 Sid Tandon 就客户成功采访了 Gainsight 的 CEO Nick Mehta（尼克·梅塔），尼克曾于 2011 年以 1.15 亿美元的价格将其电子邮件存档初创公司 LiveOffice 卖给了安全软件开发平台赛门铁克，他在采访中提供了有关客户成功定义、衡量标准、挑战、相关部门协作、常见问题和价值体现的几点洞察。以下，enjoy~

客户成功价值何在？

麦肯锡：请问您如何定义客户成功，它的价值从何而来？

尼克·梅塔：现在很多公司都转向经常性收入商业模式，比如 SaaS、订阅服务和云服务。此类商业模式无法一次性获得所有营收，这要求企业不仅要获取新客，更要维护好现有客户群，客户成功应运而生。

具体而言，客户成功可以从两个方面去定义。从供应商的角度来看，客户成功要获得续订，尽最大可能留住并扩大客户群，让客户成为供应商的口碑推广；从客户的角度来看，客户成功要帮助他们带来产出，并且使用体验要好。

麦肯锡：您见证了这个行业的诞生，过去十年间客户成功也一直在发展，您认为它是如何变迁的？

尼克·梅塔：Gainsight 创立于 2013 年，当时除了 Salesforce、Workday、Box 等一些早期的 SaaS 公司，没人做客户成功。据领英显示，当时全世界仅有 500 名左右的客户成功经理，而如今涨到了 25 万。

客户成功不再只是一个嘴上说说的概念，每家软件公司都有客户成功项目，很多公司客户成功经理的数量甚至达到了三位数，这和原来 3~4 人的规模形成鲜明对比，其主要任务就是扩展业务，推动净留存率。

麦肯锡：您认为一个优秀的客户成功组织需要具备哪些要素？

尼克·梅塔：首先，需要一套清晰且一致的价值衡量标准。所谓「客户成功」，就是要让客户「成功」，在帮助客户产出价值的同时给他们良好的使用体验，因此需要站在公司的角度思考，价值对客户究竟意味着什么，可能是增加营收，也可能是提升员工满意度。标准一致的好处就是这种价值就能从网站营销、销售环节、执行落地一直贯穿到客户成功。

第二，客户购买产品之后自然会对它的价值有所期待，客户成功则要聚焦推动价值这一点精心设置流程，不能盲目去做。在实现客户价值的过程中，需要跨部门按照战略手册协同合作。

第三，除了续约率、NRR、NPS 这些滞后性的指标之外，优秀的客户成功团队还应该有一套前瞻性的指标，就好像开车一样，不能只从后视镜去看。

最后，很多公司的客户成功仅仅针对头部客户，但优秀的客户成功计划应该不止于此，他们可以通过结合人力资源和数字化技术覆盖到所有客户群。

客户成功是否应以续约率论“英雄”？

麦肯锡：行内有这样一个争议，即客户成功，是否应当以续约率论“英雄”，您怎么看？

尼克·梅塔：关于这个问题，我们最近有一个调查，受访者是我们的客户，一半客户回答确实如此，还有一半否定了这个答案。根据我的观察，是否以续约率论“英雄”主要取决于企业的商业模式。

如果一个企业的产品售价较低、更好卖，那它的客户成功团队就会更关注续约率和净留存率；但如果产品更复杂、销售周期更长 (比如技术性非常强或者变革管理导向的产品，或是合同期较长)，只靠续约率来评价客户成功的表现是不够的，因为现在的续约率只能反映两、三年前的市场。因此还需要关注一些具有前瞻性的指标，比如采用 (adoption，将新客转化为成熟用户)、客户健康（customer health) 。

还有一个指标是这两类公司都要关注的——净留存。因为即便是产品销售周期较长的企业也需要寻找新客，所以很多公司都希望客户成功除了维护老客之外，还能和销售合作，扩大客户群，比如购买多种产品的客户往往续约周期长，其用户粘度也更高，这样也能提高净留存。

如何解决客户成功的最大挑战——人才招聘

麦肯锡：您怎么看客户成功这个行业的人才储备？

尼克·梅塔：目前，人才招聘是客户成功这个行业最大的挑战。软件科技企业发展迅猛，对客户成功的需求也在急速攀升，但它是一个新兴职业，并没有足够多的人才储备，因此造成了大量的人员流转、高额薪水以及众多岗位空缺。由于人才资源不足，厂商无法给到预期的服务。

为了改善这种情况，企业付出了诸多努力，其中之一就是更清晰地去定义客户成功经理这个角色，因为客户成功本身就是一个十分宽泛的概念，人人都有不同的答案。如果把这些需求组合起来，候选人不仅要擅长维护客户关系，像产品经理一样条理清晰，还要深入了解技术，懂客户，有过咨询行业经验，做过变革管理。这种候选人极有可能做到 CEO，留住他们并不容易。

因此一些公司为客户成功制定了相应的战略，明确了职能要求，以便更好地跨部门协作，其中包括销售、服务、产品、营销以及客户成功管理。

麦肯锡：这些公司具体是怎么做的呢？

尼克·梅塔：根据每个公司的需求，可以大致分为以下三种策略。

首先，如果客户对于技术的需求很高，比如 DevOps、安全和基础设施，那么客户成功经理要能深入理解产品。这种公司往往青睐技术支持工程师、销售工程师等有专业背景的候选人。

第二，如果客户集中在某个垂直软件领域，公司就会选择有过买方背景的候选人，他们懂这个领域。

第三，如果一个公司的软件能够大量推动企业变革，那它就会侧重有过咨询行业背景的候选人。

此外，扩大招聘漏斗也很重要。如果所有企业都只雇佣有经验的候选人，那这个行业就失去了新鲜血液。Gainsight 一直致力于通过扩大客户成功经理背景来让科技行业更具包容性，我们创建了一个名为 CS YOU 的项目来招聘客户成功经理，主要对象是一些缺少话语权的群体 (如有色人种、LGBTQIA +、全职父母、退伍军人和残疾人) 。

客户「成功」不能只靠「客户成功」

麦肯锡：客户成功部门的运营模式是什么？您对客户成功与销售以及产品部门的协作有何看法？

尼克·梅塔：很多企业现在意识到了想要实现客户成功，不能只靠客户成功部门：销售在获客的过程中让客户对产品有了期待，安装和服务也是客户体验的一环，经销商等渠道对客户体验的作用也不容忽视。当然，产品本身更是客户成功的重中之重，如产品怎么用、功能有哪些、路线图的演绎是否契合客户需求以及产品团队是否提供了遥测数据以供客户成功分析使用状况，这些都和客户成功息息相关。

优秀的客户成功团队现在有两项工作：第一项工作是与客户合作，推动取得成果和获得出色的体验。第二项工作是通过查看端到端的客户成功过程和端到端的体验来提升公司的其他职能部门。

为了更好地实现客户成功，很多公司除了客户成功经理以外，还会在客户成功体验和运营项目上下功夫以关注整个客户旅程。比如会要求产品团队留心对路线图和遥测的需求，这会改善销售团队售前、售后的交接，以便客户成功团队弄清客户的购买动机，这还会对服务团队产生影响，他们会对一些服务包重新考量，以推动客户的产出。

客户成功常见问题——重人员，轻流程

麦肯锡：您认为企业对客户成功有哪些常见错误认知？

尼克·梅塔：首先，对于客户成功，很多公司仅仅只是把它当作一个概念，纳入价值观或是定为年度主题，但缺少具体规划和落地执行。重视客户成功固然是一件好事，但如果要推动实质性的变革，还远远不够。

关于客户成功，另一个常见错误是，重人员，轻流程。很多公司往往一拍脑袋，招上 50、100 个人后不闻不问，任由他们去做。但事实上，比起人员规模，客户成功更依赖流程设计，难点在于如何设计客户成功流程才能让客户取得他们他们想要的结果。

而且，正是因为过分依赖人员规模，这些公司往往很难扩张——只能满足前 50~100 名客户的需求，然后就卡住了。

此外，对于客户成功部门，很多公司缺少衡量指标。公司往往一头扎进客户那边，等一年后 CFO 问及 ROI 的时候，公司才如梦初醒——客户成功经理们的时间都花在哪里了？哪些活动是有效果的？哪些项目提高了采用？

最后，我认为很多企业对采用数据的重视都不够早，它对于数字化业务的重要性不言而喻。如果没有其他团队提供遥测数据，客户成功团队就无法分析用户使用情况，这样的工作是盲目的。

客户成功只有被「量化」，才能被「看见」

麦肯锡：您认为一流 SaaS 公司的董事会和 CEO，甚至是 CFO 都做了哪些来聚焦客户成功？

尼克·梅塔：我们最近也有讨论这一点，客户成功脱胎于客户支持和客户满意度，它的命名就昭示了客户和客户体验的重要性。很多业内人士、包括我都认可这一点，但这种重视让很多公司都忽视了要对 ROI 和切实的商业回报不断地进行量化，如果没有量化，客户成功的价值就很难得到董事会的关注。

订阅模式让董事会看到了客户成功指标带来了多少商业价值，其中一些滞后性指标，尤其是总留存率，它能提升续约率 (一般情况下不包括多年期合同)、净留存率 (包括追加销售的好处) 和 NPS。还有一些前瞻性指标也很重要，如产品采用、产品粘度、高层对话。

客户成功可分析出这两种指标之间的关联，并呈现给董事会，比如：“如果客户使用这种粘性的功能，续订的可能性就会提高 50%。如果能在双方高层之间展开对话，追加销售的可能性就会提高 15%”。

这看起来很像营销和销售部门应该负责的，但销售是一个滞后性的过程，优秀的营销团队可以将这个过程提前，比如将一场线上研讨会演示变成一次销售会话，甚至达成交易。