如今，单纯的面向某个环节的改造和赋能已然不能成为盘活全局的数字密码。

“2022 年中国企业数字化采购市场规模将超过 1.26 万亿，未来 2-3 年将会保持 20% 左右的增速。”这是《中国企业采购电商市场研究报告》中的两个数据。

另外一组来自京东企业业务的更精细数据显示，在今年 6 月的年中采购节点内，B 端市场企业办公耗材、生产耗材等经营生产类物资的采购需求回升明显，京东 618 期间企业采购额环比增长 84%。其中，相关维护及服务类产品采购额同比增长超过 400%。

明显的信号是，在疫情整体向好的当下，越来越多的企业正在重新起锚，来自零售、煤炭、农牧行业，有的来自医药、制造、能源等不一而足。

新机会也对应着新挑战。一个被直接摆在台前的挑战是：供应链等要素对于企业在这个新战场中的位置起着越来越重要的作用。

“很多企业对于采购服务的需求越来越精细化，以交付环节为例，诸如分批、一体化、异地等不同的交付模式，都在成为企业选择供应商的新标准。”一位采购行业人士告诉我们。

那么，后疫情时代，B 端市场的破局点在哪？其实，在回答这个问题前，两个足够近距离的问题也同样需要答案：即在疫情催化下，B 端市场的发展逻辑是否发生了变化？在 2022 年的如今，它正在构建怎样的新市场底层逻辑？

B端市场，“反弹曲线”背后的新高点

以制造业为例，尽管企业面对的部分市场有波动，但和 C 端消费市场相比，企业生产经营所需物资、原材料采购确定性偏高，大多呈现的是偏刚需的长期稳定特点。

根据国家统计局公布数据显示，5 月份，制造业采购经理人指数（PMI）中的生产指数回升 5.3 个百分点至 49.7%，先一步服务业达到生产复苏线。

可以说，在疫情管控趋于稳定的当下，B 端市场的“恒温性”加速了行业复苏的趋势。对产业链上游的企业而言，今年下半年下游企业的需求会集中迸发，应该会缓解企业在疫情期间受到的负面影响，甚至可以帮助企业重新锚定全年的增长基调。

“很多以往主做 C 端业务的企业，都开始将业务向B端市场延展，希望建立一个新的企业战略点。”京东企业业务商用业务负责人告诉我们。更准确来说，在 C 端市场逐渐复苏的同时，B端市场的“恒温性”也逐渐成为企业发展中谋定的另一个路径。

机会背后，一张特殊的答卷

但企业从 C 端迈向 B 端真的是容易的吗？答案显然并不是。

如果从大视角来看，供应和需求端的动态平衡通过新的市场连接形成了产能和需求的整体啮合。但如果把镜头拉近，则不难看到，B 端市场的“需求”和“交付”逻辑完全区别于 C 端。

“从 To C 到 To B，企业最难克服的其实是理念问题，其次是服务。” 京东企业业务商用业务负责人告诉我们，在他看来，To C 的聚焦点更多的是在产品，而 To B 则是在服务。对于原本的上游供应商而言，这是在增加市场航道时要直面的难题。

结合当下的市场，更准确的表述是，如今 B 端市场的需求已然不仅仅聚集在产品属性的“采购”端，仓储物流、生产材料管理、定制化交付，甚至渗透进企业内部的数字化流程，都在成为 B 端市场企业需求的“附加条件”。

换言之，B 端市场需要更懂供应链，更懂数字化的交付模型。因为企业们需要的不单纯是一件产品，本质需要的是以采购为入口的数字化赋能方案，不仅帮助企业解决固有的采购、管理等问题，更可以与固有的数字化模型无缝打通，甚至还可以帮助企业进行数字化模型的加持，这不是一件容易的事情。

回顾过去几十年，很多品牌商在发展过程中会将精力集中在“产品力”上面，专注于打磨产品，基于工厂流水线提高产品产量、质量等等，而供应链建设的相关工作，如仓配管理、物流配送、渠道体系建设等则更多交给渠道商、分销商来完成，相对而言自身会缺乏一些相应的基因。

而今年以来，疫情冲击下频发的“仓库无法发货”、“物流无人接单”等困境，开始令品牌商们重新认识到“供应链的价值”。在从 C 端市场向 B 端市场延伸的过程中，这一点更是尤为关键。如何强化供应链，特别是B端供应链服务能力，对于品牌商而言是一张不同以往的特殊题卷。

美的是国内 3C 家电的头部厂商，在过往的几十年里，美的构建了庞大的面向 C 端市场的线下渠道和过硬的产品，备受用户青睐。而与此同时，在持续深耕 C 端市场的另一边，美的也在进军大有可为的商用家电市场，实现 To C 和 To B 业务并重发展。

如文章开篇所说，当下企业商用级市场对于 3C 家电的供应链和产品要求和 C 端截然不同，比如在产品层面的定制化，再比如企业对于渠道交付的多重要求。

这也就意味着，美的基于过往在 C 端构建出来的超强产品和渠道能力，还需要再建设一套适配 B 端市场的线下渠道，在其自身投入时间成本和资金成本的基础上，是否可以通过合作伙伴的加持进行提效？

京东，被看见的 B 端价值

京东企业业务提供了一个选项。

今年，美的与京东企业业务达成合作。美的商用将旗下包括空调、厨热、洗衣机等全系产品及系统解决方案入驻京东，全面接入京东“快采购、轻管理、一站式”的数字化采购服务平台。双方在携手拓展企业级客户的同时，更以京东 3C 家电“数字化工程”为基础，为各区域提供线下一站式服务。

总结来看，京东企业业务为美的提供的恰是基于自身“供应链+产业数字化”双重底座的解决方案，在这个方案中，京东企业业务在 B 端市场渠道、客户需求理解、数字化供应链方面的优势，将大力推动美的智慧家居、智能制造、以及行业数字化解决方案的对外赋能，美的也可以在最大程度加速完成其自身在 B 端市场的体系建设。

“我们一般是从下游客户的需求出发，根据客户的需求给出不同的解决方案。” 京东企业业务商用业务负责人告诉我们。

此外，更值得一提的是，双方还联合打通了线上线下两个端口的资源，基于美的的产品优势和京东的供应链优势，为企业客户提供从设计选型到安装维护一站直达的数字化采购体验，通过精准化场景商品服务，进而提升企业物资采购效率。

京东企业业务的被选择不是偶然。客观来看，服务好企业客户最大的难点在于“懂行”二字。因为企业的组织形态、管理方式、对商品的专业性需求随行业不同千变万化，脱离了行业需求的供应链服务对于企业而言没有任何价值。

而京东企业业务深耕企业市场多年，积累了大量的企业服务样本，对于企业的场景、流程以及需求都有着深刻的理解。基于这份理解，京东企业业务打造了丰富的产品矩阵和行业解决方案，能够有效满足金融、运营商、交通、公共等不同行业企业的差异化需求。

在美的之外，中粮福临门也是一个鲜明案例。作为国内知名的食品企业，中粮福临门一直以来也非常重视企业市场的开拓，2020 年就和京东企业业务达成了深度合作，整合双方优势资源，打造更多 B 端定制产品，为企业客户提供优质的产品和场景服务，目前其B端业务也取得了长足发展。

和 C 端市场相比，B 端食品市场更多的需求是定制化（米、粮、油的特殊配比），比如企业往往要求采购的食品外包装有自己的 logo 等等。

中粮福临门在服务企业客户过程中，基于京东企业业务的企业采购大数据与 B2M 模式，可以和企业客户实现数字化链接，打造 B 端专属流通产品。基于此，B 端客户经由京东慧采等采购平台提交的商品组合、外观包装、LOGO 嵌入等定制需求，可直接反馈至福临门的生产工厂，进行“按需生产”，有效解决定制商品的规模性交付难题。

此外，除商品创新之外，京东企业业务还帮助中粮福临门基于京东的数智化供应链建立了更强的渠道能力，帮助其更好地做B端客户的交付。

或可以对京东企业业务的价值做一个总结。即其一方面聚合或者帮助上游优质供应商，配以自身的强供应链和数字化能力，提高、重塑供应商的产品和服务模式，使其更受认可和更适配B端市场，另一方面在供应链强采购能力的基础上，真正帮助 B 端市场的需求企业构建出了完备、透明、高效的采购数字化模型，推动整个市场生产要素的高净值流转。

在京东企业业务的数字化模型背后，更值得思考的问题是：伴随着越来越多 To C 企业转向 To B，在 B 端市场升温的大趋势下，中国到底需要怎样的 B 端市场交易模型？

在回答这个问题前，或许可以先对京东企业业务有一个更具内部视角的观察。

在过去的几年时间里，京东的 To B 标签正在愈发浓厚，遍布其上的有健康业务、物流业务、云计算业务以及科技等等关键词，在其中，京东企业业务是一个核心前台。

或者更可以说，恰是基于京东企业业务过往 9 年在 B 端企业服务市场的探索、积累，如今京东才更加快速地构建出了一个完备的，具备实际场景落地能力的 To B 体系，在 To C 之外锚定更大的 To B 价值。

从这个角度来理解，也不难理解京东企业业务如今在市场上的特殊定位。即在其解决企业端需求的过程中，京东企业业务更等同于一个“熟练的工匠”，将京东现有的全部 To B 能力融会贯通，对供应链、物流、AI技术等等进行针对性地输出，帮助市场和企业补足其数字化的短板。

京东诚然有这样的底气。比如供应链，京东企业业务并不是简单复用 C 端物流的服务逻辑，而是针对企业的履约配送和交付验收需求，搭建了“企业级供应链”，不仅可提供多点同时配送、多次采购集中送、一次采购分批送等B端专属配送方式，针对量大、送达地址特殊等情况还可通过专人专车定制履约方式、保证交付效率。

再比如选品服务，京东企业业务将传统 C 端单品搜索模式升级为场景解决方案，基于京东海量的企业服务样本和智能技术将一个个产品组合为与企业经营场景相对应的组合方案，能够有效提升企业采购的选品效率。

基于这些为企业量身定制的技术和服务能力，京东企业业务不仅可以帮助美的等企业更快速地适应企业客户需求、探索B端发展机会，更可以帮助下游企业构建全生命周期的生产经营管理数字化模型。在放大产业链上游企业价值，强链补链的同时，更真实参与到交易中，有的放矢地助跑下游企业实现数字化转型。

现在再来看前面提出的那个问题：即 B 端市场的破局点在哪？

在数字化大势袭来的如今，单纯的面向某个环节的改造和赋能已然不能成为盘活全局的数字密码。B 端市场能持续不断复核当下发展曲线的前提，更关键点在于要有一套完备的连接、流通、助力、领跑的机制。

这套机制的建立者需要身在产业中，同时在数字化模型上有足够强的标杆示范，更要兼备产业服务的理解和积淀。