SaaS 企业 CEO 如何选择适合的销售 VP

销售 VP 是 SaaS 企业业绩增长的关键，一个优秀的销售 VP 除了要能管理销售团队、招揽精兵强将之外，还承担着客户和公司内部的桥梁作用，对外要懂 PMF（产品市场契合）、能扩大客户规模，对内要向创始人和研发及时反馈甚至预判客户需求。

对于如何选择销售 VP，创始人和投资者们往往陷入一个误区，即出身大厂的销售 VP 一定就是最能帮助自己成功的，但 SaaStr 创始人 Jason Lemkin 认为，销售 VP 的背景和公司发展需要的契合度才是其能否胜任的决定性因素。因此，牛透社在忠实原文的基础上编译了 Jason Lemkin 一篇名为《48 种销售 VP》的文章，原文分为两个部分：

（1）4 档 ARR 对应的 4 种销售 VP

（2）企业对销售 VP 的 3 层考量

以下，enjoy~

4 档 ARR 对应的 4 种销售 VP

在 SaaS 企业 ARR 成长的不同阶段，创始人应当聘用不同类型的销售 VP。如下图所示，销售 VP 可根据 ARR 初步分为以下四种：

（1）安利型销售 VP （企业 ARR 在 100 万美元以下，折合人民币约 660 万元）；

（2）飞轮推动型销售 VP（企业 ARR 在 100~1000 万美元之间，折合人民币约 660 万~6600 万元）；

（3）扩张型销售 VP（企业 ARR 在 1000~4000 万美元之间，折合人民币约 6600 万~2.64 亿元）；

（4）销售看板型 VP（企业 ARR 在 4000 万~1 亿美元之间，折合人民币约 2.64~6.6 亿元）。

（1）安利型销售 VP 

优点：聪明、热情、有耐心、能快速了解产品，乐于跟任何潜在客户推广产品，在团队内部也很受欢迎。

缺点：从未建立过销售团队，缺乏实际经验。

安利型销售 VP 签过一些单子，但更多还是在商务拓展方面的经验，没有专门从事销售的经历，他们有时会通过媒体或者人脉关系向创始人毛遂自荐，对公司产品大加赞许。他们的想法往往很有创造性，而且不局限于销售的角色，但如果公司并非处于创业早期，那这种招聘就是在浪费名额和时间。在创业初期可以找一到两名这样的角色担任销售代表，但这之后创始人一定要雇佣一名真真正正有过团队领导经验的销售 VP，来帮助扩大团队规模，而不仅仅只是了解产品。

就我个人经验而言，唯一一种例外是创始人在早期忙得无暇分身，不能和潜在客户及现有客户有足够多的接触，安利型销售 VP 可以暂代这一角色，但当 ARR 做到了 100 万至 200 万美元的时候，就需要一个真正的销售 VP 了。当创始人找到销售 VP 和足够的销售代表之后，如果团队在客户管理方面的经验有限，安利型销售 VP 就可转到商业拓展 VP 。

（2）飞轮推动型销售 VP 

优点：擅长管理，能够帮助初创公司快速打开局面。

缺点：太难找了，95% 的人都不合格。

当 ARR 做到了一两百万美元，在此阶段，公司有 1~4 名销售代表，客户规模初具雏形，也有一些潜在客户主动找过来，但是数量并不是很多。作为创始人，你不知道如何推动增长飞轮，即扩大客户群和销售线索，飞轮推动型销售 VP 就是创始人所需要的。

飞轮推动者们能提高每个线索带来的收益，因为他们懂怎么成交。对于销售代表，他们有百里挑一的眼光，能迅速扩大团队规模，并且换掉业绩最差的销售代表，他们喜欢破解营收一两百万到一两千万的销售难题，在一到两个销售周期内就能使销售团队有明显的改善。不仅如此，他们会花更多时间和客户沟通，从而缩短销售周期。

在此阶段，销售 VP 必须要真抓实干，不能在 PPT 和销售业务看板后面躲清闲。很多应聘销售 VP 的人简历上都有销售总监或销售 VP 的经历，但其中 95% 的人都不符合上述标准。

（3）扩张型销售 VP 

优点：能够帮助公司获取大客户、扩大销售团队规模。

缺点：对客户和产品缺乏关注。

ARR 在 1000 万到 2000 万美元之间的公司一般都会获得大笔融资，公司会在原有客户群中向高客单价客户倾斜，销售也走上了流程化的过程，比如扩充销售人员规模以提高 ACV（Annual Contract Value，年度合同价值），扩充 SDR（Sales Development Representative，销售开发代表） 团队并使之标准化。此外，公司会建立地推式销售团队，与客户进行线下接触。

所有上述销售任务都需要扩张型销售 VP 来安排，他们能够帮创始人获取大量线索，实施 ABM (account-based marketing）营销战略，搞定大客户。

在此阶段，如果想找到符合要求的销售 VP，可以从最近把 ARR 做到一两千万美元的公司中引入。

如果贵公司 ARR 远低于 1000 万美元，那 1000 万到 2000 万美元 ARR 的销售 VP 很大程度上并不匹配，除非他有过此类销售经验。

如果认为请到 Salesforce、Successfactors、Twilio 或 Stripe 这些大公司的销售 VP 就能万事无忧，那也是大错特错。为什么？因为他们加入 Salesforce 时，营收可能就达到了 10 亿美元， 虽然同是 SaaS 公司，但营收 10 亿美元以上的销售逻辑和几百万的截然不同，销售 VP 此前的从业经历和公司现阶段 ARR 一定要匹配。

需要注意的是，此类销售 VP 一心想着扩大销售团队规模，做高客单价生意，不愿意亲自给客户打电话，不够关注产品，比起实操型的销售 VP，他们更注重销售代表手册上的理论经验。

（4）销售看板型 VP 

优点：大公司出身，懂数据趋势，深受董事会信赖。

缺点：不适合小公司。

当公司 ARR 做到了 4000 万美元，创始人往往会招到销售看板型 VP，他们一般出身 Dropbox、Salesforce、Slack 这种大公司，擅长内部汇报，看上去西装革履，跟董事会关系很好，能和投资者就未来发展策略、GTM（go to market，产品从构思到走向市场的整个流程）、规模扩张等畅所欲言。但实际上，他们很少和客户及潜在客户交流，更多的是在关注各种销售指标、数据趋势，花大量时间和销售代表沟通。

在此阶段，销售看板型 VP 会思考以下问题：

如何提高销售管道（sales pipeline）数量？团队中表现最好的销售代表和销售经理在做什么？如何获得更多资源、更多预算？该招谁该解雇谁？今年 SKO (Sales Kickoff Agendas，销售启动日程) 应该在哪里？......

所有这些对 Salesforce 这种大公司来说都很有用，这些数据汇总起来会让销售人员事半功倍，但实际上这并不符合 ARR 4000 万美元公司的销售逻辑，销售看板型 VP 无法有效解决这个阶段 SaaS 公司发展面临的问题。

最后，我们可以将以上内容提炼为一点：销售 VP 此前的从业经历和公司现阶段 ARR 一定要匹配。 

或者也可以把销售 VP 的 ARR 经验放宽到公司 12 个月后的目标水平，然后以此为标准进行遴选。如果公司目前 ARR 为 1000~1200 万美元，销售 VP 的工作经历为 ARR 2500 万美元，那两者是相匹配的，因为公司很快就能追赶上。但如果公司 ARR 仅为 500 万美元，那就差的太远了。

企业对销售 VP 的 3 层考量

在确定了销售 VP 候选人的背景与公司 ARR 相符之后，还要从以下 3 个方面判断他们是否符合公司发展需要：

（1）能否在激烈竞争中脱颖而出 

公司所在的赛道竞争激烈与否决定了销售 VP 是否需要懂竞争。

举个例子，如果公司需要一个善于竞争的销售 VP，其中一个候选人是 Salesforce 出身，其他候选人可能有很多闪光点，但是论起如何在激烈的竞争中如何脱颖而出，他们都很难与 Salesforce 员工相比较，Salesforce 的员工擅长完成交易，追加销售，扩大交易规模，如果要在竞争上有所侧重，选 Salesforce 出身的就对了。

（2）符合企业主要客户群体的 ACV

大多数 SaaS 公司的 ACV 可分为三档：数千美元、数万美元以及数十万美元。一般来说，这三种规模的客户都有，但是企业一般会主要面向这三者中的某一类客户，因此销售 VP 候选人的 ACV 经历是否符合企业主要客户群体的 ACV 也是一个考量点。

（3）符合销售线索获取模式 

销售 VP 和公司销售线索获取模式的匹配度也是一个考量因素，SaaS 公司销售线索一是靠客户主动邀约，二是靠销售代表向外拓展，如果是后者，销售 VP 要善于识人，能发掘出业绩好的销售代表，还要能招到足够多的代表。

最后，通过以上两个部分的分析（4 档 ARR 对应的 4 种销售 VP 、企业对销售 VP 的 3 层考量），我们可以将销售 VP 分为 48 种，即：不同 ARR 发展阶段的 4 种类型 x 市场竞争激烈与否的 2 种类型 x 主要客户群体 ACV 不同的 3 种类型 x 销售渠道线索获取的 2 种类型 = 48 种销售 VP。

你公司的销售 VP 是哪一类呢？