一家 SaaS 企业，或者使用订阅收费模式的企业软件公司，它的战略有效性是三个要素的乘积。它们分别是“产品和需求的匹配度”、“可规模化程度”和“客户的留存度”。既然是乘积，意味着任何一个要素的缺失都会导致整体战略失效，三个要素缺一不可。

为了让读者有个超级形象的理解和记忆，我把这三个战略要素分别类比为中国麻将中的大三元——“中、發、白”。红中代表搏中了市场，发财代表找到可以规模化爆发的途径，而这个白板上的那个框就代表牢牢粘住客户的能力。有了中發白，才说明战略产生了效果，生意就开始越来越顺。

创业者永远不可能直接摸到这三张牌，要做一个大三元胡牌是很罕见的，摸到一半的时候，可能竞争对手就胡牌了，也可能摸到最后所有人都流局了。创业者要有权衡，有取舍，才能在有限的时间内完成这三个战略要素的具体规划，凑足牌面听张，然后再靠一点运气赢下牌局。

搏中的产品需求匹配度 

产品需求匹配度在国外称 PMF（Product Marketing Fit），我称“红中”，是所有商业战略中最诡谲的东西。它的基本逻辑很简单，就是要选择一个好的市场，并做出这个市场中满足客户需求的产品。但是，PMF 的战略成果是来之不易的，它的周围总有很多让创业者困惑的迷雾，也有一些必然存在的阻力。

1. PMF是 P 和 M 的互动迭代 

几乎没有创业公司能够一次性选对市场和产品的组合。大多数情况下，都是先选择了 Market，然后做不出能够真正满足需求的 Product，或者做了一个看似完整的 Product，却找不到有利可图的 Market。最初的产品是有可能要推倒重来的，原来想做的市场也可能要背弃掉。如果抱着初心完全不变，也许一辈子也找不到 PMF，所以我说 PMF 就是 P 和 M 的互动迭代，两者都可能需要做出主动的改变。

所以，真正现实的目标是花一点时间来逐步找到 Product 和 Market 的完美组合。只是这“一点时间”对于企业软件行业来说就是一两年以上。因为企业软件产品的迭代不是回去画两张图就能解决，它要经历假设、设计、开发、测试、销售、服务、验证等全部环节才能完成一个闭环，这一个周期通常就是一两年。

2. PMF 有强烈的“创业者自嗨”倾向 

虽说 PMF 来之不易，但是只要拥有几个客户，创业者就会倾向于相信自己已经找到 PMF 了，自认为有客户通过买单投了票，就是终极的验证。实际上，没有大量客户的连贯获取效应，没有普遍的复购和口碑传播行为，都不能称为真正的 PMF。

早期寥寥几个客户，极可能包含了创业者的关系户和朋友圈，他们出于对创业者的精神支持和超出陌生人的信任度，选择提前买单，但他们的存在恰恰就会干扰创业者对 PMF 的判断。

在创业者朋友圈以外，还有一个群体的提前买单行为更容易迷惑人。我把他们称为“先锋用户群体”。他们对软件产品有超出常人的热爱，热衷于率先采纳一些创新的产品，而且有时候表现得格外热情。他们会给创业公司很多反馈和鞭策，希望他们能够把产品做得更好，更满足他们的需求，于是，大多数创业者在这个时刻的表现是一拍大腿，以为红中已经摸到手，开始大张旗鼓地进行战略扩张。

3. 先锋用户和主流用户的巨大落差 

真正的 PMF 是针对主流客户群体而言的。他们对创新产品完全不感冒，相反，还会主动回避。即便他们接触到了创新产品，也只会做简单的尝试，有的能够继续保持关注，但是绝对不会那么快下单。他们的行动将基于别人的行动。他们当中也有一部分相对激进，会观察先锋型用户的行动和验证结果，但即使有正面的结果，落到自己企业的采纳中，还需要等待下一个财年的计划和预算。

所以，企业软件创业者总是会经历一个小小的商业化早期小高潮，然后就开始面临获客上的明显停顿，这个停顿有时就意味着创业的失败。因为创业公司此时已经有很高的研发固定费用负担，如果获客加速不能如期而至，财务上就将陷入困境。即使有意愿进一步迭代产品，也有心无力了。

4. 剔出主流用户，严格进行 PMF 改造 

在命悬一线的时刻，创业公司需要利用一切资源来完成重要的一跃。但这一跃不需要豪情，需要的是反直觉的自律，要抵挡住情感的影响，初心的执念。因为，我们要剔出那些主流用户群体，把他们作为最重要的研究、销售和服务对象，认真洞察他们的需求特点，并做出必要的产品改变。

说这个过程是反直觉可能言轻了，它甚至是反人性的。因为决策者总是更信任自己的判断，无论是基于直觉的，还是逻辑理性的。要把决策建立在别人的逻辑上，这不比拿刀砍自己容易多少。

一切都是可能，都非必然。但是如果你无法改变主流用户认知，就只能改变自己。在改变自己的同时，还要想办法弥补因此带来的其他问题。

在这个判断过程中，创业者还要克服技术舆论的影响，抵御短期收入的诱惑，在很多时候，还意味着侵害早期先锋型用户的利益，因为这两者完全可能偏好不同的产品设计。

在这个关键周期，创业公司要把识别出的主流用户需求特点放在中心的位置，把其他所有的需求来源和杂音都放在脑后。在有限的资源下，只有这样才可能凑齐三张红中。

5. 真正的 PMF 是什么感觉 

什么时候我们才知道达成了真正的 PMF 呢？

PMF 不需要靠感觉去识别，看业绩就行。在相对成熟的市场，如果能够几个季度连续录得 100% 以上的 YOY（Year-on-year，同比增长率）成长。恭喜你，红中摸到手了。这种成长速度甚至不需要增加市场和销售的投入就能开始发生。

在 PMF 来临时，你能得到的市场反馈不仅仅是个别客户激动的夸赞，还可能有一些预想不到的事情开始发生：比如会有潜在的代理商开始研究你的产品，客户要求你派人来培训，你被客户邀请参加一些研讨会，有竞争对手开始有意识地模仿你的产品。这些都是主流用户群体认可的证据。

从经营业绩上，平均订单规模和获客转化率均能够有明显的进步，叠加在一起，就可能创造年度 100% 以上的增长率。不要小看这 100% 的增长率，连续几年下来，几百万一年的公司就成长为过亿收入的公司。

6. PMF 的战略备忘 

“战略备忘”是我生造的一个词。因为我不认为任何一次性的战略规划有什么用。我们充其量只能先有一个战略假设，然后就是不断进行 P 和 M 的迭代。但是，我依然相信书面的记录下战略设计要点是有价值的，它可以帮我们捋清思路，也能在某个执行周期后进行复盘。

经典的战略设计工具（比如 Roadmap 和商业模式画布) 都太完善了，完善得以致于创业者只能苦思冥想地填格子。而有些格子在找到真正的 PMF 之前是不重要的，比如渠道策略。所以，我简化了一个战略备忘录的表达模版。为实用起见，这个模版聚焦针对企业软件行业的 PMF 问题。

战略备忘录模版 

这个模版看起来一点都不像一个填完就可以放心睡觉的文稿。相反，它寻求的就是不平衡和不匹配，甚至最大的空白处留给的就是“落差”。在备忘模版的左侧，我们要根据当下的实际情况写下现状，而右侧则是要根据前文提到的“主流目标用户”观察写下你的结论。左右之间必然不会立刻弥合，我们要做的就是客观冷静地分析落差。根据分析结果决定下一步的战略行动，是调整产品？还是改变目标市场？

为了尽可能不被主观情绪影响，创业者甚至没有必要将这个文件作为公司内部公开发表的内容，不要指望用一个清晰的战略蓝图来凝聚人心，因为你还没有找到 PMF。如果真的打算做内部的透明沟通，不如坦诚地跟团队讲清楚，我们的任务是找到有效的战略，而不是试图锁定一个战略蓝图。

甚至，你都不需要严格遵循这个模版的格律，它本身只是我的一些经验总结，列出了一些比较重要的思考方向。当回答很困难，或者信息不完全的时候，你完全可以留空，尤其是右侧有关市场需求的部分。

每间隔半年时间，我们可以把这个战略备忘拿出来，看看左侧的内容会有什么需要更新，右侧的洞察又有什么新的变化。经历若干轮这样的复盘和迭代，创业公司距离 PMF 也许就越来越近了。

可规模化爆发的程度 

成功战略的第二要素是“可规模化”。也就说，创业公司要在短期之内找到可以把业务快速增长的办法，让业务规模增长带来大量的财务资源（利润或者更大规模的融资），从而可以把企业带到下一个增长曲线（尽管这不一定能够成功）。

创业公司好不容易达成了 PMF，不就解决了扩张的前提条件吗？当然不是。这个世界上能够做出让某些客户满意的产品的人很多，但是能够建立起商业桥梁，多快好省地把产品卖给普罗大众的人很少。

无论是终端客户，还是渠道，每天都有大量的选择。他们为什么要选择你的产品，不仅是因为你的产品能够满足需求，还因为容易获得。所以，建立一个规模销售的通路对获取最终的成功至关重要。我把这个环节称为“發财之路”。

企业软件产品的“發财之路”有很多的选择，它和产品本身的性质有关，有时候也与创业公司的禀赋有关，并非只有唯一的成功路径。概括来说，创业公司有这么几种可能性：

0. 重复成功的销售过程 

这一点算作是第 0 点，因为它算不上是一个独特的战略。它似乎并不需要什么专门的技巧就能实现。毕竟产品已经与客户的需求很吻合，能够卖给一个客户，就能够卖给十个客户；能够卖给十个客户，也许就能够卖给一百个客户，只要市场的规模足够大。

遗憾的是，任何市场的规模都是有限的。即使是很大的市场，也会有很多竞争对手瓜分这个市场。因此，摆在创业公司面前的“發财之路”并没有想象的那么宽敞。为了扩展业务规模，创业公司需要保证边际效益不至于快速地衰减，就是我们常说的要保持获客效率。

为了做到这一点，产品必须建立清晰的市场定位，在细分市场，有超出竞争对手的优势，要积累客户背书资源，要能够获得越来越多的口碑获客比重，要善于运用内容营销降低平均营销获客成本，这些额外的竞争之道都用来抵消了单位销售成本的上升。

所有这些就是所谓的 Go-to-Market（GTM）策略。这个 GTM 就是相对于 PMF 之前而言的，在没有 PMF 之前，所有的销售活动都谈不上真正的“走向市场”，它的效率指标是不作数的。

在基础薄弱的中国企业软件市场，单一的软件产品如果仅仅依靠简单重复成功的销售过程，能够获取的总收入规模是非常有限的，竞争的加剧会让获客的天花板逐步降低。所以创业公司还要努力寻求其他叠加的展业路径来增加业务的爆发性可能。

1. 产品驱动的指数增长，所谓 PLG 

这可能是企业软件领域创业者最大的梦想。做一个产品，有了一些客户，然后客户的使用就会带来更多的客户，简直太美妙了。但在具体的市场实践中，有些公司只能依靠轻量级产品的低门槛来加速获客，获客成本可以被有效抑制。

客户能够很快理解产品，掌握产品使用方法，从而快速获得使用价值。在这种情况下，具备 PMF 条件的产品可以开始通过投入营销力量快速扩大用户面，而无需在销售、渠道、支持等环节投入太多。

更甚一层的是产品本身带有病毒传播的效应。某客户的采纳必然会带来潜在的更多客户。这种效应只会出现在特定门类的企业软件中。在供应链相关的企业软件中，如果善加利用是可能发挥出加速获客的作用的。

PLG 很吸引人，但是它其实并不是企业软件行业的主流，尤其在中国，过轻的产品本来就商业化困难，更不要说获取大量的付费客户。当为了提高付费转化率不断叠加功能之后，产品就越来越重，PLG 的效能也就越来越差。

2. 基于分销目标的渠道 

这是企业软件渠道策略中的历史主流。金蝶、用友、管家婆这样的成熟企业软件依靠这个渠道策略已经二十年了。

要执行分销目标的渠道策略，有几个前提条件。一是要有比较知名的市场知名度，渠道商无需为品牌宣介投入成本；二是产品要相当成熟可靠，没有太多优化和修补的需要。

所以，分销渠道策略也成了很多创业公司建立展业目标时的一个常见陷阱。因为在 PMF 达成之初，创业公司往往不具备影响力很强的品牌，他们只能从市场上获取一些规模较小的分销商，并且严重缺乏议价能力。

尽管如此，创业公司依然可以从市场上挖掘具备分销潜力的服务提供商，把软件产品作为互补品一起提供给终端客户。在企业软件市场上，最典范的分销门类就是财务软件，很多会计师都是财务软件的专家用户。

3. 基于增值目标的渠道 

和分销目标相比，增值型渠道（VAR）则日益受到企业软件公司的关注。在增值目标下，创业公司把软件产品提供给合作伙伴，由合作伙伴完成进一步的解决方案增值，再提供给终端客户。在这种渠道机制下，渠道成员成了产品公司的直接客户，他们的服务投入产出比有了很大的保障，一个渠道伙伴通常可以带来连续不断的终端客户，并且在这个扩张过程中，创业公司没有线性增长的服务成本。

全球来看，企业软件行业主要依托在这种增值销售渠道模式之上。微软、SAP、甲骨文等主要的企业软件公司都用的这个模式。而且，对于创业公司来说，品牌影响力的暂时亏欠不太影响他们启动这样的扩张策略。

4. 产品线策略 

产品线策略只适用于极少数的创业公司。他们需要有既有产品和客户群体，然后在新产品的扩张战略上直接使用到这些现有资源。如果能否复用客户群体，那这种扩张当然是高效率的。可惜的是，很少有创业公司具备这样的先天条件，大部分公司可能在 IPO 之前，都只有一个主要产品。

被框住的客户强留存 

有了 PMF，又有了可以规模化增长的途径，理论上应该高枕无忧了。但是使用订阅性商业模式的企业软件公司却没有这么轻松。毕竟我们享受了非常有利的估值模型，这个估值是建立在很高的客户终生价值基础之上的。所以，不仅要把产品销售给客户，还要让客户的使用粘性增加，不让客户流失，才真正完成了战略闭环。

花了钱用上的企业软件为什么会有客户放弃呢？然而，客户流失现象在企业软件行业中是十分普遍的。客户流失的原因大体有这几个方面：

1. 因为客户使用软件的成本不仅仅是软件的购置成本，更多的可能是使用过程中的成本。所以，如果软件没有能够成功帮助客户节省其他成本或者带来经济收益，客户可能会放弃使用。

2. 因为企业软件复杂的配置和实施，这个环节的失败，也会导致客户无法成功启用新的业务流程和配套软件。这就相当于客户流失了。

3. 具备后发优势的竞争对手提供了更好的解决方案。

4. 客户自己的经营失败或经营转型。

为了对抗这些客户流失的可能，创业公司要在早期就重视建立客户的护城河。否则即便有很好的客户增长，也可能是米筛装水，留不下来。

在建立客户粘性方面，微信这样的消费者软件当然是极致的标杆，因为它很快就实现了梦幻的网络效应。企业软件行业的创业者不要有这样不切实际的目标。在几十年的全球企业软件行业发展中，还从未出现过一个成功的因为网络效应而锁定住客户的例子。

现实中，我们依靠以下几个方面来建立和巩固客户粘性。

（1）可靠的质量 

如果不考虑客户自身需求变化的原因，一个企业软件能够成功地留下来，主要是因为它能够“稳如老狗般”地解决客户的问题，这就要求创业公司在开发工程方面有很强的质量管理追求。要注重需求合理性和实现方式的分析；要有健全的软件开发测试流程。甚至，还要有一些独特的安排，让本公司的产品比平均质量更高。

这些独特安排很多都和前面提到的渠道策略有关。创业公司需要建立一个中间用户群体，他们有深度的产品使用经验和知识，有丰富的用例，能够快速发现软件缺陷，但又能够有特别的容忍度。有了这个群体的帮助，创业公司可以显著提高产品交付到终端客户时的质量。

（2）提升产品对客户的重要性 

原则上，产品对客户的业务越重要，粘性就越高。因为在关键业务环节，客户选择替代品的风险和机会成本会提高。所以我们在设计产品特性的时候，要关注软件产品所能够覆盖的客户业务环节和部门范畴。

条件允许，产品应该尽力覆盖客户的价值创造主流程，指的就是从采购、生产、销售、交付和服务的链条。在这个流程链条上，任何生产资料都是重要的，一旦缺失，意味着客户业务的绝对停摆。

条件允许，产品应该覆盖多个业务环节，而不是单一部门的少数用户。多一些用户使用，多一些部门关联，就提升了竞争对手来替代的难度。

条件允许，产品要能够连接服务客户的客户或者其他利益相关者。和上一条理由类似，这种间接的连接也让替代变得格外困难。像电商ERP，客服等应用门类就提升具备很高的替代壁垒。

（3）服务策略 

在潜在流失原因中，客户的不完整使用其实是最常见的。为了让用户深度使用产品，发挥出软件产品的价值，创业公司不得不提供各种服务。但是，服务可能是一种成本，这让创业公司十分两难。不提供服务，客户可能流失；提供服务，毛利降低。解决这个问题的最好办法就是加码服务，让服务商品化。

硬件产品有清晰的产品和服务边界。买一个 iPhone 是固定的价格，但是如果你要延长保修，就需要额外购买 AppleCare。软件产品也如此。在基本的产品导入性培训之外，软件产品厂商应该设计和推出商业性的培训、咨询、实施服务，让愿意投入的客户能够花钱买到自己需要的服务。

有些创业公司在这个环节可能会有点胆怯，认为如何使用好产品是厂商的责任，实际上并不是。一个软件产品在具体企业中的应用是有大量结合具体环境和问题的分析过程的，这个服务的确是可以给客户带来额外价值的。关键是创业公司是否有意愿和能力来提供这些服务。

一旦服务被商品化，为客户群体提供深入服务就不仅不是成本负担，它还是一个利润中心。虽然毛利率不可能和产品销售相比，但是它能够换取客户的高粘性，总体还是非常划算的事情。

甚至，这个服务还要能够被赋能给渠道成员，不局限于厂商一个提供来源。被商品化的服务甚至能够助力创业公司更容易获取渠道伙伴，因为在这个业务架构下，厂商、伙伴和客户均是受益方。

如果软件产品具备足够的通用性，用户培训的环节甚至可能激励一大群专业用户个体来参与。像 SQL Server 这样的企业数据库产品，在全世界范围内可能有几十万专家都能够提供咨询和培训服务，在各种自媒体平台，也有很多可以实现普及性教育的内容资源。做到这个程度，用户的粘性就不会再是问题了，甚至伙伴和专业用户都有了粘性。

结语

中 —— PMF

發 —— 可规模化

白 —— 强粘性

这就是我总结的企业软件公司战略大三元，有这个形象的比喻，你应该更容易理解和记忆。但同时，你也可能感到有些失落，因为你会发现自己的公司距离大三元还差很多东西。

打过麻将的人都知道要胡一副大三元是很难的。而且在很多时候，根本没有机会做。

你首先需要有点基本条件，比如起手就有几张中發白，对应到企业经营中，意味着你需要一些能力禀赋、外部资源和既有人才。

成牌的过程中，你可能会突然摸到有利于其他牌型的牌，你会受到诱惑，要不要改变目标呢？意思是业务要不要再转个型呢？要不要放弃大目标，做一些小目标呢？你每一步都要看摸到什么牌，对手打了什么牌，实时做出权衡取舍。

最后成了大三元的人，都是运气不错的。毕竟在国际麻将中，大三元可是价值最高的番种了。搏中的企业肯定是独角兽无疑了。

没有摸到大三元是很正常的。市场上绝大多数企业软件产品，就连 PMF 都没有做到，更不要提大三元了。但是，这并不重要，麻将也不是只有大三元一个胡法，混一色也不错，清一色就很成功。这也是创业者的乐趣，完全可以同时志存高远，脚踏实地。

我只是借这个比方勾勒了一个理想的努力目标，并且揭示了每一条实现路径的困难。