牛透社也将昨天文章的留言整理如下：

pauluo 

感觉我们的 2B 和 SaaS，应该是全球少有的充分竞争市场，哪个所谓赛道，可能都有几十上百家在抢，竞争过于惨烈无序。人虽然贵是贵点，但二三十年来，各领域不少也都活着。

集中度差大厂太少，巨无霸客户凭什么听你的？

RAYCLOUD.JU 

作为 SaaS 的市场人员深有感触，目前国内的大 SaaS 软件基本都是通用职能型的产品，钉钉、北森、薪人薪事，ERP 还好点，不过 SaaS ERP 也是针对中小用户为主，其他的 SaaS 都是偏垂直业务或者职能的产品居多，天然的市场有天花板，想突破亿元有难度，偏偏这种赛道抄袭的人最多，但凡这个赛道有个公司出了个产品有点起色，立马就有人抄袭，特么的都是低价搞，产品怎么样不好说，反正先低价抢用户，然后融资。真是够够的，然后甲方就各种压价提定制，内卷的不行，硬生生把这个市场做的稀烂。

洪泽

目前大部分 SaaS 都是管理软件，管理本身就是非标的，大公司愿意花高价就是想适合自己的应用，而不是削足适履。大公司的 SaaS 标准管理软件就是伪命题，毕竟需求和使用者是客户不是供应商。再直白一点，很多标准化的管理 SaaS 满足不了用户需求。工具类软件做成 SaaS 应该是有市场的。

Allen

中国的 SaaS 有“钱”途，来钱快，关键是要找准赛道，比如那些专门 To VC 的 SaaS。

方雄

中国的 SaaS 大半不是以客户需求（虽然一开始是）为导向，而是以资本为导向，以谁的故事好听为导向，做得好才怪。

一个故事开局，拿了钱开始投产研，投市场，扩销售，这些创始人压根就不清楚为什么要堆产研，产研重心放在哪，什么时机扩销售，都是一味地为了“大”而“大”，接下来自然而然就是产品越来越复杂，越来越没有边界，啥都想有，啥都想做，所谓的越来越“牛逼”，销售队伍也越来越大，人效却越来越低，最后不得不靠刷数据，编故事，拿融资续命。

要我说，中国的 SaaS 一半都是被资本搞死的，想干好 2B，不是光有钱就能解决的。如果用钱就能砸出来，也轮不到大家了；做好 SaaS 的核心是创始人懂不懂“舍”和有没有定力的问题，2B 的核心在于组织建设，这个事用钱加不了速。

大家可以做个数据统计，国内 SaaS 厂商在 5 年内就能轻松拿到巨额融资的都做得很烂，可以用一塌糊涂来形容，也没有一家成功的，底盘都没打好，市场都没看透，客户都没看懂，钱进来就是坏事，反观目前 SaaS 做得好的，早些年都是没有拿融资的，到后面也是战略性的融资，因为真正做得好的 SaaS  不会缺现金流，也压根不需要融资，大多从一开始就融资的 SaaS 本身就是个伪命题，国内的 SaaS 环境有点被带跑偏了，也希望真心想干好 SaaS 的伙伴沉下心，不要被现在这么浮躁的环境影响，加油，自己活下来是第一步！

马浩琳

中小客 SaaS 很难，但不是没机会。在一些充分竞争又有复杂度的领域，还是可以的，比如跨境电商。

Simon

CIO 在国内的角色大部分是服务，而不是引领。当你的关键听众在企业内部面对业务需求都没话语权的时候，外来的供应商更难。

陈从松

对于中小微企业 SaaS 市场难做，我认为根源在于钉、飞、微三个平台的“免费模式”对他们惯养的结果，中小厂商和客户谈付费，他们理直气壮的告诉你某某就免费，为什么你收费？期待 SaaS 市场格局能早日回归健康。

高鹏

国内 7000 万工程师，开源软件过去 30 年取得的进展，应用类 SaaS 在国内面对的是地狱级开局难度，如果用发展的眼光来看，一方面奔着有更高溢价的核心能力去 — 如何放到全球，都能被称为是独一无二的领先的能力，一方面还是得付出共同努力，一起来主动促进外部环境的变化。

Larry-云梦未来

个人觉得中国不是 SaaS 不好做，缺乏相互信任绝对是关键因素之一，其实中国整个商务环境都因为缺乏相互信任付出了巨额成本，特别是 2B 的市场，虽然不能说全是如此，但中国商务环境的恶劣也是有目共睹的。

不过平心而论，很多人觉得中国甲方不专业，难道甲方是孤立于整个社会的特殊群体吗？我不觉得！其实目前是整体中国人的问题，今天做乙方感觉自己很专业，跑到甲方也大多成为乙方眼中的问题甲方。

总而言之，一旦说客户是上帝，那么乙方就必然只能跪舔。甲乙双方都有平等心态，甲乙双方才能相向而行。根源还是咱们整个社会的诚信问题。2C 只是找了支付宝来担保，实际把诚信问题转移确认，在现实社会还是没有解决大家相互信任问题。2B 连支付宝之类的转移方案都没有找到。

徐涛

数字化行业已经是成为一个人力密集型产业，在一些行业，比如金融，互联网，电信，能源等，已经反应过来的机构自己就有很多大厂过去的人，水平不一定低。所以，谈不上老师学生。

关于中外企业的 IT 建设方面，我们原来 ICT 在海外做项目的时候，其实就是我们比客户专业程度高很多的时候，引导客户到我们的路线上来；而面对一些巨头运营商专业程度很高如沃达丰，我们有些项目就是按照客户的路标进行建设。这几年其实国内甲方的专业程度也越来越高。而在一些基本没有护城河的业务线，很多乙方基本都是打价格战了，整体局面比较混乱，不利于行业发展。

陈果-George

写得不错。这个现象背后的原因，文中还没写清楚，我来根据我的观察解释下：国外大公司都有企业架构管理（而且如文中所说，可能聘请外部咨询公司来协助进行架构的管理），不会让业务部门根据自己需求来头痛医头、脚痛医脚地乱搭乱建新系统，搞出各种信息孤岛。而中国大企业里普遍存在架构缺乏规划，对 IT 专业性不尊重而外行指挥内行等现象，就造成了企业软件的混乱现象。

楼下纪总的问题很有价值：客户究竟是不是总是对的这个命题，实际上是企业软件商和企业之间的伦理关系，是老师和学生的关系（老师不会跪舔学生，哪怕是学生出钱）还是金主和供应商(供应商需要无原则跪舔金主）的关系？如果客户总是对的，就不会有任正非的“先固化再优化”的命题了。

CRM 杨康杰

无论 2B 还是 2C，信任是基础是必要条件，2C 以支付宝解决钱的信任、第三方物流解决交付信任问题为里程碑和分界线真正迎来爆发。

2B 这两个方面都还没有看到曙光，交付方面的低代码算一个小小的进步但还远远不够，SF（Salesforce）2018 年收购 mulesoft 组建超出 SF 本身聚集连接其他厂商是 SF 进入大客户市场的一个标志，而中国目前的 Mulesoft 还在蹒跚学步。

老 Kevin

要么牛 B 地清高慢慢耗死，

按自己的原则标准和梦想情怀做事；

要么苟且地低头艰难活着，

依甲方爸爸的心情和各种想法干活，

作为创业者，

你选哪一种？

大东

这位作者看的很透啊。

Dino.Shen

这篇文章是从 SaaS 供应商角度看到的现状的吐槽。不过凡事必有两面性。你知道有多少跨国企业的所谓由总部提供的全球化系统，当地国家根本没法用，或者用起来是又贵又慢，本身国情和用户习惯就很不一样。很多甲方总部的团队根本没有全球统筹规划和出方案的能力。所以不要进入围城思维，城内有问题，城外问题也不会更少。

北森纪伟国

还是要“以客户为中心”思考事情，“客户永远是对的”，通过业务设计，解决这个问题，就形成了差异化化的竞争优势，也许这个问题就变成了一个“市场机会点”。