SaaS 厂商内卷，源起被惯坏的客户，还是竞争所致？
-
2022-03-03
牛透社
文 | 崔牛会 整理 | 马易圆
打“价格战”只能导致多输！OP 时代是项目逻辑，客户被“伺候”得很周全；SaaS 时代是产品逻辑，甲乙双方如何构建相对平等的话语权？到底是 SaaS 厂商惯坏了客户，还是竞争压力内卷到无法自拔？
昨天，牛透社发布文章《一个真实的故事引发对中国 SaaS 销售的思考》，一石激起千层浪，崔牛会群里各 SaaS 企业创始人来了一场激烈讨论。
其核心观点的主体分两类，一类是 SaaS 厂商自身的反思，另一类是对客户的反思。
一位 SaaS 企业创始人呼吁，崔牛会里的创业者算是中国 SaaS 行业的代表，应该思考能够为行业的健康发展做些什么？
牛透社特将一些讨论整理成文。
话语权在谁的手里？
总体来说，还是话语权的问题。
同时，乙方也惯着大客户，正所谓“上了贼船就难下来”，除非不上船，或者敢于下船 。
现实中，不排除有为乙方着想的大客户，但可遇而不可求。
也有人为甲方伸冤：“其实，不只乙方有压力，甲方也有压力。很多时候国企和事业单位等大客户都是变着法子用开发合同买软件，听得懂的没话语权，有话语权的听不懂。”
此外，客户主管部门在公司内部的话语权决定了供应商项目难易度。在国外，尤其是欧洲企业，IT 和组织职能在一起，因此 IT 话语权很大，这样乙方做项目就会容易很多。
客户倒逼行业内卷，哪有时间韬光养晦？
一位 SaaS 创始人表示：“OP 也好，定制开发也罢，外包开发等等这些问题都出在产品。问一个问题，什么叫‘标准需求’，什么叫‘定制需求？’对于客户来说没有这个说法，客户的需求 100% 就是需求，只是不同厂家对客户需求的理解与匹配度不同。比如 a 需求对于 B 厂家是没有，也无法配置实现，就被 B 厂家说是‘定制需求’；但对于 A 厂家也许就是标准需求或者配置满足的需求，b 需求对于 A 厂家是没有，就对于 A 厂家是‘定制需求’。
对客户需求没有了解，对客户未来的需求没有洞察，对客户需求没有管理，这些都是中国管理软件的现状。中国不缺客户（前锋负责），也不缺技术（后场负责），就缺‘中场’，与中国男足一回事。融资多的，都靠堆人去满足客户，而不是在产品或者方案上面深入研究。”
一个好的产品当然能获得客户和投资者的青睐，要是可以，谁会拒绝产品驱动增长（PLG）？
而软件厂商大多数的真实情况是，靠一个故事忽悠一笔钱，凑几个工程师搞了个所谓的产品出来，然后拼命堆销售，忽悠下一个投资人接棒。他们从来就没在产品上真正下功夫。
至于具体原因，可以理解为：一方面，中国信息化起步较晚，各大软件厂商总体上成熟度不够，产品很难让甲方心甘情愿地买单。
另一方面，甲方不愿意给乙方时间去成长。甲方 ba ba 给乙方钱越多，越觉得乙方应该给他卖命，乙方的产品和研发成本在他眼里，可能不是成本，只看重视度、投入度、参与度这种显性成本。比如，一个上百万的项目，如果乙方来三两个人待四五天就走了，很多甲方 ba ba 就会拍桌子。
现实情况不容等待，行业内卷严重是必然结果。你不按照客户的想法来，总有别的厂家按照客户的想法来，你不免费，总有人免费。供应商的不成熟、不自信，惯坏了客户，客户就像被惯坏了的孩子。
社会体制、企业架构、投资商不支持
造成这种困境，有三方面的原因。
一是社会体制方面不完善，企业失败的成本很高。
国外的代理人机制决定了企业首先关注运营规范，然后才是降本增效，国内首先是降本增效，跟规不规范没关系。这种背景下，软件供应商不大可能强势。可怕的是国内没有实现降本增效，而整个社会体制决定了没有足够的预算资金来支撑未来不确定增量的发生。
二是公司企业架构不健全。国外大公司都有企业架构管理（而且如文中所说，可能聘请外部咨询公司来协助进行架构的管理），不会让业务部门根据自己需求来头痛医头、脚痛医脚地乱搭乱建新系统，搞出各种信息孤岛。而中国大企业里普遍存在架构缺乏规划，对IT专业性不尊重而外行指挥内行等现象，就造成了企业软件的混乱现象。
三是资本的趋利性。打个比方，厂商对投资商说，“我专注于研发产品，你给我 5 年时间，5 年后我能实现什么功能”。投资商愿意相信，愿意掏腰包吗？
SaaS 行业的可能性
是清高地慢慢耗死，按自己的原则标准和梦想情怀做事；还是苟且地低头艰难活着，依甲方 ba ba 的心情和各种想法干活，作为创业者，你选哪一种？
或许还存在另一种可能性，等待客户的成长与成熟。
时间会给我们答案。
牛透社也将昨天文章的留言整理如下： pauluo 感觉我们的 2B 和 SaaS，应该是全球少有的充分竞争市场，哪个所谓赛道，可能都有几十上百家在抢，竞争过于惨烈无序。人虽然贵是贵点，但二三十年来，各领域不少也都活着。 集中度差大厂太少，巨无霸客户凭什么听你的？ RAYCLOUD.JU 作为 SaaS 的市场人员深有感触，目前国内的大 SaaS 软件基本都是通用职能型的产品，钉钉、北森、薪人薪事，ERP 还好点，不过 SaaS ERP 也是针对中小用户为主，其他的 SaaS 都是偏垂直业务或者职能的产品居多，天然的市场有天花板，想突破亿元有难度，偏偏这种赛道抄袭的人最多，但凡这个赛道有个公司出了个产品有点起色，立马就有人抄袭，特么的都是低价搞，产品怎么样不好说，反正先低价抢用户，然后融资。真是够够的，然后甲方就各种压价提定制，内卷的不行，硬生生把这个市场做的稀烂。 洪泽 目前大部分 SaaS 都是管理软件，管理本身就是非标的，大公司愿意花高价就是想适合自己的应用，而不是削足适履。大公司的 SaaS 标准管理软件就是伪命题，毕竟需求和使用者是客户不是供应商。再直白一点，很多标准化的管理 SaaS 满足不了用户需求。工具类软件做成 SaaS 应该是有市场的。 Allen 中国的 SaaS 有“钱”途，来钱快，关键是要找准赛道，比如那些专门 To VC 的 SaaS。 方雄 中国的 SaaS 大半不是以客户需求（虽然一开始是）为导向，而是以资本为导向，以谁的故事好听为导向，做得好才怪。 一个故事开局，拿了钱开始投产研，投市场，扩销售，这些创始人压根就不清楚为什么要堆产研，产研重心放在哪，什么时机扩销售，都是一味地为了“大”而“大”，接下来自然而然就是产品越来越复杂，越来越没有边界，啥都想有，啥都想做，所谓的越来越“牛逼”，销售队伍也越来越大，人效却越来越低，最后不得不靠刷数据，编故事，拿融资续命。 要我说，中国的 SaaS 一半都是被资本搞死的，想干好 2B，不是光有钱就能解决的。如果用钱就能砸出来，也轮不到大家了；做好 SaaS 的核心是创始人懂不懂“舍”和有没有定力的问题，2B 的核心在于组织建设，这个事用钱加不了速。 大家可以做个数据统计，国内 SaaS 厂商在 5 年内就能轻松拿到巨额融资的都做得很烂，可以用一塌糊涂来形容，也没有一家成功的，底盘都没打好，市场都没看透，客户都没看懂，钱进来就是坏事，反观目前 SaaS 做得好的，早些年都是没有拿融资的，到后面也是战略性的融资，因为真正做得好的 SaaS 不会缺现金流，也压根不需要融资，大多从一开始就融资的 SaaS 本身就是个伪命题，国内的 SaaS 环境有点被带跑偏了，也希望真心想干好 SaaS 的伙伴沉下心，不要被现在这么浮躁的环境影响，加油，自己活下来是第一步！ 马浩琳 中小客 SaaS 很难，但不是没机会。在一些充分竞争又有复杂度的领域，还是可以的，比如跨境电商。 Simon CIO 在国内的角色大部分是服务，而不是引领。当你的关键听众在企业内部面对业务需求都没话语权的时候，外来的供应商更难。 陈从松 对于中小微企业 SaaS 市场难做，我认为根源在于钉、飞、微三个平台的“免费模式”对他们惯养的结果，中小厂商和客户谈付费，他们理直气壮的告诉你某某就免费，为什么你收费？期待 SaaS 市场格局能早日回归健康。 高鹏 国内 7000 万工程师，开源软件过去 30 年取得的进展，应用类 SaaS 在国内面对的是地狱级开局难度，如果用发展的眼光来看，一方面奔着有更高溢价的核心能力去 — 如何放到全球，都能被称为是独一无二的领先的能力，一方面还是得付出共同努力，一起来主动促进外部环境的变化。 Larry-云梦未来 个人觉得中国不是 SaaS 不好做，缺乏相互信任绝对是关键因素之一，其实中国整个商务环境都因为缺乏相互信任付出了巨额成本，特别是 2B 的市场，虽然不能说全是如此，但中国商务环境的恶劣也是有目共睹的。 不过平心而论，很多人觉得中国甲方不专业，难道甲方是孤立于整个社会的特殊群体吗？我不觉得！其实目前是整体中国人的问题，今天做乙方感觉自己很专业，跑到甲方也大多成为乙方眼中的问题甲方。 总而言之，一旦说客户是上帝，那么乙方就必然只能跪舔。甲乙双方都有平等心态，甲乙双方才能相向而行。根源还是咱们整个社会的诚信问题。2C 只是找了支付宝来担保，实际把诚信问题转移确认，在现实社会还是没有解决大家相互信任问题。2B 连支付宝之类的转移方案都没有找到。 徐涛 数字化行业已经是成为一个人力密集型产业，在一些行业，比如金融，互联网，电信，能源等，已经反应过来的机构自己就有很多大厂过去的人，水平不一定低。所以，谈不上老师学生。 关于中外企业的 IT 建设方面，我们原来 ICT 在海外做项目的时候，其实就是我们比客户专业程度高很多的时候，引导客户到我们的路线上来；而面对一些巨头运营商专业程度很高如沃达丰，我们有些项目就是按照客户的路标进行建设。这几年其实国内甲方的专业程度也越来越高。而在一些基本没有护城河的业务线，很多乙方基本都是打价格战了，整体局面比较混乱，不利于行业发展。 陈果-George 写得不错。这个现象背后的原因，文中还没写清楚，我来根据我的观察解释下：国外大公司都有企业架构管理（而且如文中所说，可能聘请外部咨询公司来协助进行架构的管理），不会让业务部门根据自己需求来头痛医头、脚痛医脚地乱搭乱建新系统，搞出各种信息孤岛。而中国大企业里普遍存在架构缺乏规划，对 IT 专业性不尊重而外行指挥内行等现象，就造成了企业软件的混乱现象。 楼下纪总的问题很有价值：客户究竟是不是总是对的这个命题，实际上是企业软件商和企业之间的伦理关系，是老师和学生的关系（老师不会跪舔学生，哪怕是学生出钱）还是金主和供应商(供应商需要无原则跪舔金主）的关系？如果客户总是对的，就不会有任正非的“先固化再优化”的命题了。 CRM 杨康杰 无论 2B 还是 2C，信任是基础是必要条件，2C 以支付宝解决钱的信任、第三方物流解决交付信任问题为里程碑和分界线真正迎来爆发。 2B 这两个方面都还没有看到曙光，交付方面的低代码算一个小小的进步但还远远不够，SF（Salesforce）2018 年收购 mulesoft 组建超出 SF 本身聚集连接其他厂商是 SF 进入大客户市场的一个标志，而中国目前的 Mulesoft 还在蹒跚学步。 老 Kevin 要么牛 B 地清高慢慢耗死， 按自己的原则标准和梦想情怀做事； 要么苟且地低头艰难活着， 依甲方爸爸的心情和各种想法干活， 作为创业者， 你选哪一种？ 大东 这位作者看的很透啊。 Dino.Shen 这篇文章是从 SaaS 供应商角度看到的现状的吐槽。不过凡事必有两面性。你知道有多少跨国企业的所谓由总部提供的全球化系统，当地国家根本没法用，或者用起来是又贵又慢，本身国情和用户习惯就很不一样。很多甲方总部的团队根本没有全球统筹规划和出方案的能力。所以不要进入围城思维，城内有问题，城外问题也不会更少。 北森纪伟国 还是要“以客户为中心”思考事情，“客户永远是对的”，通过业务设计，解决这个问题，就形成了差异化化的竞争优势，也许这个问题就变成了一个“市场机会点”。
-
本文作者：牛透社
本文来源：牛透社
-
分享到：
