近来，工程师突然将客户置于工作首位：他们停止过度设计并开始构建最简化可行的产品。业务人员突然知道如何与工程团队合作，而云优先、基于微服务的思维方式是构建软件的新常态。

但真正的改变远比想象中更加困难，因为人类抵制改变。这就需要我们了解变化为何重要以及它如何影响我们每个个体。我们需要练习新的行为，在犯错中开发我们自己的新能力。

因此，我们面临一个大问题：业务变化非常快，而人类变化却非常缓慢。

但是，如果我们能够加快改变并使其更具可持续性呢？

你可能忽略了加速和维持变革的最大拥护者：敏捷教练和敏捷专家。这就是为什么这些敏捷领导者是在团队转型过程中加速和维持变革的关键：

他们是变革推动者：敏捷教练每一刻都在思考如何帮助人们做出和维持变革。他们阅读相关书籍并参加很多相关研讨会，以此帮助他们成为更好的变革推动者。

他们拥有团队成员的信任：敏捷领导者拥有团队的信任——这可能是数字化转型过程中最有价值的事情。通过与他们合作，你可以直接影响转型中的一线人员。

他们看到了你看不到的东西：强大的敏捷领导者有着对于现实世界的洞察力。他们可以告诉你哪些团队正在困难中苦苦挣扎，他们为何如此，以及如何消除障碍并加速变革。

他们相信自身是有价值的：领导职位是争取来的，而不是被给予的。伟大的敏捷领导者时时刻刻想去影响更广泛的组织。他们会非常渴望你邀请他们参与讨论并且他们非常激情澎湃，你甚至可能需要让他们放慢速度。

1. 确定思想领袖

通过调查您的产品团队（正式或仅通过几次对话），确定您公司中两到三位敏捷思想领袖。问他们这些问题：

在我们公司内部的人当中，你通常会向谁寻求帮助来应对团队中与敏捷相关的新挑战？

在团队外部的人中，你相信谁能帮助你应对与敏捷相关的挑战？

2. 确定领导团队的成员

3. 让他们学习

一旦确定了合适的团队成员，就为转型绘定蓝图，并给他们时间来了解文化影响。将他们带入员工内部，让他们调查人员并与团队沟通，这样他们就可以利用他们的信任来了解前端工作人员的生活状态。让他们考虑以下问题：是什么阻止了团队采用变革？最难做出的改变是什么？

4. 让他们组建一个变革代理团队

5.申请他们的帮助

通过在团队层面确定思想领袖，让他们参与对话，并与他们合作推动变革，你将转变和维持自己的数字文化，与此同时从以技术为中心的转型转变为包括人员、流程和技术在内的更全面的转型。