文 | 桑文锋 神策数据创始人兼 CEO

我们经常会听到一些创业者抱怨：我们的战略很强，但是执行不给力。创始人觉得想的很清楚了，只要干就是了，结果感受到的是团队执行不下去。其实有时候不是执行力不行，而是认知没有对齐。关于 CEO 和组织的认知对齐，我在本文浅谈下我的体会。

神策在成立一年后，团队逐渐壮大，为了保证全公司与管理层的战略动态对齐，每月都会召开全员战略沟通会，以实现全员思想的统一。在会上，我同步公司的业绩情况、遇到的挑战，以及我的一些认知变化、公司战略等。后面逐步迭代，战略沟通会分月度、季度、年度进行。

我期望公司的每位成员都掌握“战略副本”，每次沟通会的过程，就是进行升级同步的过程。我们是一个分布式集群，没有单点，我只要做好 ZooKeeper，可以随时调度任何人做 Master。

然而，我逐渐发现战略沟通会并非最完美的方式——我对全员的宣讲，不代表我的认知能够成为员工的认知，为什么？因为认知要成为员工自己的认知，是需要一定的消化和吸收的，甚至需要达到一定的段位。

针对这个问题，我们也在尝试分层传递机制，我会先给管理层讲，让管理层谈谈他的理解，确保认知对齐后，再安排他们输出给 Leader 层……在层级对齐的过程中，会把大家的问题收集回来，拿到管理层上进行再探讨。

这样通过多轮的迭代，争取实现真正的对齐。当然，这样做也不一定够，我们在组织层面至少要保证 Leader 及以上层级的对齐。一线成员如果不理解，那就先做好自己手头的工作。

对于组织来说，组织的认知提升，一方面来源于 CEO 的认知提升和有效传递，另一方面，也要具备自我升级能力，打破 CEO 的认知局限。

组织该如何具备“自我升级”能力呢？毕竟创始人的能力也是有限的，如果只是靠创始人自己的认知提升，那整个组织就是有局限的。最好的方式是能够开动整个组织的认知提升，至少是核心管理层。

在这一点上，我觉得华为和阿里都掌握了比较好的方法。华为基于 IBM 的咨询所形成的“Business Leadership Model（业务领导力模型）”就非常牛，更早的版本叫“五看三定”。我刚开始学习，已经比较有收获了。阿里比较牛的方法就是共创，我在前面也简单提到过。

在我看来，复盘、共创都是提升组织认知能力的方式。复盘是面向过去的集体学习，共创是面向未来的集体学习，我谈谈我的理解。

复盘：面向过去的集体学习

复盘是公司每一个员工都应该掌握的基础工作方法，而共创则有更高的要求，我认为应该是 Leader 层及以上要掌握的方法。

如何做好复盘？首先，复盘是一个团队的对话过程，需要集体参与，因为一个人的视角、掌握的信息都是片面的，需要一群人用不同视角看问题，一起探寻真相求知求真。

第二，要做到实事求是。实事求是是复盘的态度，复盘一定要做到讲科学，有事实根据。

第三，高阶认知。一个山沟里的村民凑在一起协商如何实现经济发展，可能思路就会局限在如何打猎和种地，但有高阶认知的人可能建议考虑直接将矿产进行开采出口，就直接打破了之前的局面。不同认知水平的人关心的问题会不同，解决思路也会有不同的局面。有高阶认知的人员加入，可以有更好的全局观、更好的视野来解决问题。

不管是个人还是组织，都应该把认知写下来，这样隔段时间就可以复盘，进行验证迭代。否则，认知在脑袋里就是一笔糊涂账，许多时候回顾起来，像是当初也想到了，但好像也没怎么在意。有些朋友会把自己的部分认知发到朋友圈，一段时间过后截图出来重新复盘，我觉得就是一个很好的方式。

共创：面向未来的集体学习

共创就是面对未来开放、不确定的问题，一群人来共同探讨，形成共识。我觉得共创有两个价值，一是让先进的认知脱颖而出，二是让先进的认知形成共识。

共创的要求主要包括：

第一，段位要求高。共创并不适合所有人，需要参与者的认知具有较高的段位。

第二，要带脑子。共创要求每个参与者不只是旁听和信息接收，需要进行“信息回传”和反馈。

第三，面向未来不确定性问题。

共创是面向未来的、开放的、不确定性的问题，这意味着问题的复杂度很高。

比如 “阿尔法狗”（AlphaGo）让整个行业对 AI 热情空前高涨，但 AI 具体能做什么，是一个开放的问题；人类对宇宙的探索从没停止，最初只有个开拓外太空的梦想，但具体怎么探索是不确定的。

20 世纪 60 年代，美苏争霸进行太空竞赛，美国总统肯尼迪提出：未来十年内要登上月球。“登上月球”将一个开放的问题变成了封闭的问题，而 6 年后的成功登月，将问题的不确定性变成了确定性。

在本文中，我反复用了“认知”一词，我理解认知就是未来的常识。最近写了一篇《认知是未来的常识》的文章，总结了我最近的关于“认知”问题的一些看法，如果有感兴趣的朋友欢迎去我的知乎阅读、留言并交流。