最近我在听得到 App 上的《华为·数字化转型必修课》。主讲人陶景文是华为 CIO，主导了华为公司的数字化转型。作为前华为人，我听下来有很多切身感受。

众所周知，华为的战略能力和组织能力都很强，那么，内部 IT 能力自然也是很棒的。真是如此吗？非也！陶总介绍了华为 IT 组织变化，是经历了 3 个阶段才找到最合适的数字化组织——“业务 IT 一体化”。

第 1 阶段，业务部门提需求，IT 部门调研、规划、开发，再交给运维。这样太慢、太贵，把简单的事情升级成复杂的事情。这种功能型组织结构，叫“烟囱式组织”，各部门间彼此是隔离的。

第 2 阶段，2010 年后采用项目型组织。有需求来了，业务人员和技术人员组成项目组，把业务需求与数字化能力放在一起解决问题，解决完了项目组解散。

这样似乎解决了老问题，但新问题是：能力没法固化，容易流失。

第 3 阶段，最终华为确立了“业务 IT 一体化”组织。这类似于共产党的“把支部建在连队上”，也就是说，把技术能力建在业务组织里。有业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化团队。技术部不再单独一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成长期固定的组织形式。

其间的原则就是：技术必须懂业务才能施工，业务必须和技术的流程相匹配。这样产生三个作用：纠偏、预判和生长......

更具体的内容，大家可以去得到 App 学习。

这段课程也引发了我的回忆。我曾在一家水务企业的主营业务部门工作过 6 年，所在部门既负责公司主营业务的运作管理，也负责主营业务系统的开发和维护。兼具业务和 IT 能力让这个部门的工作效率很高。公司高管在楼上开决策会，临时需要补充什么数据，直接打电话来，大部分情况下，我们 10 分钟内就能补上。

某年，市政府突然要求水务公司次月开始代收污水费。如果是外包开发或 IT 部门维护的系统，业务部门需要与 IT 部门详细梳理需求，然后安排开发、测试，这个任务根本不可能当月完成。但对我们部门来说，此事轻车熟路，立即开始测试环境修改数据库结构、修改前后端代码，测试重点在哪儿也清清楚楚。我们当月搞定设计、开发、测试，次月初，随着业务步骤逐模块上线，最后顺利完成任务。

这就是“业务 IT 一体化”的力量。

大家肯定看得出来，在上面这个案例中，不仅是业务部门内有 IT 技术人员，而且做业务的同事就同时有 IT 能力。

2000 年时，我们就经常出现这样的业务场景。水务公司有银行代扣水费的业务，银行扣款后返回扣款文件磁盘；每月对接几十家银行，难免有个别银行数据出现格式等问题。这时候等银行再送磁盘来，会影响整体工作进度。最快的办法就是确定问题后自己处理。打开扣款文件，里面通常有上万条数据，手工改耗时长、还容易出错；自己用 Delphi 写个小工具，几分钟就能搞定。

而且这类工具还可以留下来，以后长期使用，帮助部门里每个遇到同样困难的同事。

这也是近年 Python 这么火的原因吧 —— 业务同事兼备了 IT 能力，能写几行简单的代码用计算机解决问题，更理解 IT 系统、也能更高效使用系统。

要求人人都能写代码，并不现实。但每个公司、团队的成员自己去找到一个好用的工具，大幅提升自己的工作效率——这在美国已很常见，也是中国企业的员工在短时间内应当具备的能力。

一个机械设计工程师，发现需要一个项目管理工具，自己上网搜索到 Teambition 或 Worktile，自己就用起来；

一个 HR 总监，头疼招聘效率低，自己去了解 Moka 招聘系统或 ShowMeBug 这样的程序员在线面试工具，让 HR 和面试官效率都大大提升；

一组机械设计工程师，希望能够实现 CAD 设计协作，找到一个 Cloud CAD 在线产品，立即提高协作体验......

这是正在发生的情况，也是在 80 后、90 后、00 后成为职场主流人群后，越来越清晰的图景。

在中国，由于一二十年前商业诚信度普遍很低，企业买 IT 产品就跟防贼似的：业务经理提交、总监审、总经理审，然后交给 IT 部门走流程，采购部门还要审，最后可能还需要上公司决策会。一趟采购流程走完，3~6 个月都过去了，这套 IT 系统是否还符合需求都不一定了。

如果是买一套几百万的软硬件系统还能理解。但若只是买每人几百元/年、总价几千或几万元的产品，走这样冗长的流程就太低效了。

其实到了今天，人力成本大幅上升、徇私舞弊的风险也高了，而 SaaS 软件的费用却在下降。一个工程师一年的成本是 20 万以上，让他选择一个趁手的工具，提高 10% 的工作效率，一年就多花几百元，实在没必要走复杂的采购流程。

大家都听过这样的故事，在美国一个 200 人的传统公司，大概会用到 90 多个 SaaS 工具。

如果都走 IT 采购流程，这些工具买不过来的。实际情况是美国企业的员工自己找工具、自己下载、自己买单，最后找公司报销。该续费时，也从企业信用卡扣费。

企业通过 SaaS 工具提高了效率，就会付费给 SaaS 企业；SaaS 企业赚到钱就会加大投入、更加聚焦把自己的产品做得更好用；中国企业才能得到更丰富、更有效的生产力提升工具......进入这个正向双螺旋，中国的企业才会在全球市场竞争中取得更多优势。

在这个巨大的变化中，SaaS 公司可以做什么？

1. 做出令最终用户（而不仅仅是企业管理者、决策者）满意的产品。

做过 NPS 调查的公司会发现，调查对象不同，调查得分结果是不同的：往往是采购者打分最高、使用者打分最低。我们今后应该更关注最终使用者的感受。

2. 关注 PLG 与创新能力。

PLG 等产品驱动增长要求每家 SaaS 厂商更加聚焦自己的优势能力和专业产品，抄袭对手只能一起衰亡，创新出独特的产品才有商业价值。

最近我参加了腾讯 SaaS 加速器 3 期复试，路演的 PLG 产品明显比往年多。这是一个趋势，产品与营销相比，后者仍然重要，但近两年前者的重要程度在大幅提升。

3. 重拾 Freemium 模式价格设计，并且坚持按目录价销售。

2015 年前后，我们不少 SaaS 创业者做过 Freemium 的尝试，提供长期免费的基础版本，后来由于转化率差、服务成本高，大多又放弃了。

这次在加速器复试后，我见了一位设计类的 PLG 产品创始人，聊到蓝湖、Canvas、Discord......我们发现从免费到付费中间一定要有非常智慧的设计。让免费版用户用得爽，但还要能留下一个未来收费的抓手......

此外，为何要“按目录销售”呢？这样企业买软件就像在京东上买办公用品一样，谁来买都是这个价，那企业内部采购流程改革的阻力就更小了。

最后，本文呼吁中国企业能够改变软件采购流程，迎接数字化时代的到来。也希望中国的 SaaS 公司能够创新出对客户更有帮助的产品，实现更大的商业和社会价值。