信任是商业世界的基石。随着线上化不断深入，人与人、人与组织、组织与组织，乃至产业与产业之间的连接、协作、运转都在发生着剧烈的改变。在线化趋势不可逆的当下，重构或将改变一家企业未来的生存状态和竞争格局！

在 11 月 12~13 日由崔牛会主办的 2021 中国 SaaS 大会上，卫瓴科技创始人兼 CEO 杨炯纬做了「协同重构增长」的分享。

他表示今天的企业供应商和客户之间的信任依旧比较脆弱，存在几方矛盾，市场部和销售部之间的矛盾，销售和老板之间的矛盾，企业和客户之间的矛盾。卫瓴更倾向于尊重个体的形态，给市场提供多一个协同赋能型的软件。

他提到由于 SaaS 本身是基于信任的商业模式，从原来 OP 软件的单次博弈变成订阅、复购、增购的重复博弈，同时还要把零和博弈变成多赢博弈，用更好的方式去同向竞争，为客户提供更好的服务和价值。

杨炯纬 卫瓴科技创始人兼 CEO

以下为杨炯纬现场演讲实录，有删改（文末可看完整视频）。

大家上午好，非常感谢有机会能够在这样一个场合分享我们的一些思考，实际我第一次听到大崔讲崔牛会今年的主题是“重构信任”时就触动到我。记得有个周末上午，我跟大崔通了一个多小时的电话，我们讲了对信任的理解认知，我们整个公司的产品设计理念就是从信任出发去做的一些事情。

卫瓴科技成立时间很短，大概 11 个月，算是一个新兵。刚刚在下面听用友王总讲到，我们属于在企业微信平台上长出来的一个 SaaS 2.0 企业。简单说一下，卫瓴做的是基于企业微信，为 B2B 企业提供以客户为中心的协同 CRM。

我今天的主题就讲协同。协同 CRM 跟信任之间关系是什么？讲到我们的产品大家应该会觉得是一个 SCRM，就是 Social Marketing+CRM 的概念。

有很多 SCRM 做的不错的企业，但这些往往是面向 To C 的场景，比如在微信场景中有多种方式能构建私域，红包裂变、游戏、分享、团购等等。但 CRM 这种构建场景并不适用 To B 的企业，我们会去思考在企业微信生态当中，可以帮助客户解决哪些问题？

用 SCRM 其实不能很好的定义我们这家企业，后来就重新定义成叫协同 CRM。B2B 企业要解决的一个重要问题就是客户资源保留。卫瓴也在外面投很多广告，发现 10 条线索进来有五六条线索客户都会关心销售怎样才不会带走他的客户，把客户资源加到企业自己的私域里。

B2B 企业跟 B2C 一个很大的不同在于，B2B 是一个多对多的合作，是一个复杂且需要长期构建信任的交易链路，所以，B2B 企业要解决的问题跟 B2C 要解决的营销问题不太一样。

今天要面对一个非常尖锐的问题，也是在过去十几二十几年都在面临的问题，市场部和销售部之间的矛盾，销售和老板之间的矛盾，企业和客户之间的矛盾。

今天每个企业都在做客户价值，但依然还会看到，企业供应商和客户之间的信任实际还是比较脆弱，这当中也存在一个信任问题。

拆开来讲，先从老板和销售之间的矛盾去讲，企业微信实际上是通过一个经过认证的服务窗口来服务消费者。在 B2B 场景里面，通常讲企业微信带来最大的好处是离职继承，即销售走之后带不走客户。

前阵子我们看到友商在网上投的广告，描述了这样一个场景，一个销售跟老板说“我准备跳槽，隔壁公司开两倍工资，我准备把客户和客户关系一并带走”。老板不慌不忙地说，我用了某某 SCRM，所以我已经把你和客户的聊天记录以及所有东西全部保留下来，做了一次继承，你什么都带不走。这是今天大部分的 SCRM 都在强化描述企业微信和 SCRM 的一种作用。

但还有种现状是，有时候大家觉得买了很多的 CRM，或者自己也开发了一些 CRM，但一直用不好。表现就是销售不愿意填更新记录，也监管不了，不知道销售在干什么，销售走的时候又把客户带走。所以很多 CRM 不断强化的事情就成了强制每天要填更新记录，监控你的聊天记录，监控所有的通话记录，甚至用工作手机监控你的一切。

CRM 成了一个不断升级的监管与反监管阵地，但这仿佛背离了我们做CRM 的本质——客户关系管理。怎样让组织团队员工一块合作，跟客户建立更好的连接，建立更好的关系。这之中会引起我们的反思。

我们有一个客户叫薪人薪事，其创始人常兴龙写过一篇文章，他说“新的时代中，销售的核心不在于强制控制和批量复制，而在于充分尊重个体自我挑战和自我管理”，张一鸣有一句话是：“Context, not control” 是说我不控制你，我赋能你，让你知道怎样去更好的工作。 

我们在思考面向另外一种情况下，比如说高度标准化的成熟产品，在一个比较确定性的环境当中，可以用铁军的方式。但我们后来发现这个产品不适合铁军，会看到一个公司说有铁军文化，通过喊口号，每天打多少电话，搞定多少线索，没有录入多少个线索不能下单，这种情况下我们的软件不适合用。

我们是在另外一种文化下，通过尽可能给你提供更多信息，让你知道整个组织发生了什么，整个客户发生了什么，我们在协作做什么，你需要怎样的帮助。

我们通过信息同步和组织赋能，是能够满足尤其是像 SaaS 类的企业。虽然你是做标准化的产品，但是你这个标准化产品怎样针对不同客户的不同需求，帮助他解决问题。

我们更倾向于尊重个体的一种形态，希望给市场多提供一个协同赋能型的软件。这种情况要把业务人员当人看，而不是当数据或者当业绩。通过赋能而不是监管的方式，重建你跟业务人员以及销售人员之间的信任。

要如何做？实际上很简单，给他更多的信息，帮他建立更多的信息，让销售知道这件事的来龙去脉。很多企业的矛盾在于，市场部抱怨提供的很多线索没能好好跟进，销售则认为给到的线索根本没有价值，产生这个问题的原因，在于两者之间存在一个巨大的信息鸿沟。

你的线索从何而来？这个用户带着怎样的特征或标签？基于何种原因他填了表加入了我们的企微私域？市场也需要知道。即便你认为这是一个废弃线索，也应该以一个更高效的方式，把每条线索快速地回转到市场部去迭代优化。

当这件事情想清楚，把这两个部门之间用数据打通，把这个数据在这当中建立闭环的时候，实际上某种意义上性能就被建立起来。

我们现在在做的一件事，通过广告、内容、会销来做数据的拉通，建立一种闭环、反馈的机制，矛盾很大程度上就能被解决。

我想多花点时间去讲企业和客户之间的矛盾。前一阵有个客户，跟我们签约之后对我们讲，想要把原来买的另外一套 SCRM 软件卸掉——因为软件不好用，我们的销售很兴奋。但其实那家公司的软件还是很有用的，产生这种结果的情况根本在于卖错了客户。

后来我跟销售团队说，如果我们的软件也卖错了客户，比如说卖给了 to C、零售、餐饮这样的一些企业，也会是这种下场。信任的基础就是向对的人提供对的解决方案。

首先我们觉得应该要坚持自己的边界。就服务 B2B 这样一些企业来说，服务在理念上更加相信赋能而不是监管的这类企业，才是我们的目标客户。但这件事从创始人的角度大家都好说，销售会不愿意，销售认为我没有业绩下个月就会被干掉，所以哪怕有 1%、10% 的成交可能性，销售都会去做。

这时候往往挑战会很大，你做还是不做，如果说做，销售把这个客户拉进来，对于我们客户成功部门和产品部门都是一个负效应的灾难，尤其我们还做的垂直市场。

我有一天在想，我有很多客户都在崔牛会的群里面，假使某天有个客户在崔牛会里面问卫瓴这个软件好不好用，有人说不好用的话，那我们就直接垮了，这件事情对于创始人来说会容易坚守，但销售不太容易。

后来我们想到一个办法，销售比较愿意接受，我们发展了一些客户也是做 SCRM。跟他们谈了一个合作，有些线索对于我们来说是低质线索，但对你们是高质线索，互相换一换。如果你们遇到 B2B 的，也不适合你们做，我们做一点交换。

我们自己感受，销售管理在这种情况下通过疏的方式而不是堵的方式会有一定效果。昨天一个火锅店的线索，看到我们的广告点进来填了表。我们说对不起我们做不了，但可以给你介绍另外一家我们的合作伙伴，专门做餐饮，你们去找他们。通过这种方式专注自己的边界，敢于放弃不适合的客户，找到对的客户特别重要。

另外是提供对的解决方案。客户通常会问你要这个功能要那个功能，很多客户其实是希望一站式的解决，不要找多家，为什么会发生这种情况？今天还是有不少企业在选择一家供应商的时候，先把各家竞争对手的功能全部列出来拉一个大表，看哪个勾最多，哪个价格最便宜就选择哪家，十年前全部在这样做。

前些天我在武汉的腾讯云生态大会里面看到一个数据，十年前，整个软件的选型几乎百分之七八十的选择权在老板，而今天选择权已经在大幅度迁移到一线员工，迁移到一线基层管理者。这就使得我们有机会挑选，在某一个领域做最合适的软件。

如果一家公司所有一站式的东西都能搞定，可能多半是个二流软件。我们在做什么？我们擅长的是专注面向 B2B 的企业，解决从营销到销售之间的连接、赋能的问题，这当中不包含很多 CRM 的功能。

有些客户和我们说，他们原来用的一些 CRM 软件不好用，干脆我们直接替换掉。我说替换不了，我们还是愿意跟你们原来的那些 CRM 软件，去做数据打通。

卫瓴在短时间内已经打通了数家 CRM 软件，之所以跑这么快，千帆的确给到很大帮助，让整个连接通过千帆，跟 iPaaS/iDaaS 做连接，除此之外我们也在和更多的 aPaaS 或者低代码公司合作。在很早时数据就能够进来，能够跟第三方软件合作。

我们最近也在跟做其他业务场景的公司在沟通，销售经常会用的那些软件，比如合同软件，费控软件，我们有很多场景可以实现数据打通，让合作伙伴的产品变得更好用，这种方式可以让我们做的更加专注。

大家有时候会觉得护城河是将客户把得死死的谁都进不来。我们觉得护城河更在于，能否在这个点上做到极致、做到不可替代。而在这个地方又是跟大家合作共生的关系，我觉得这个是做 SaaS 体感上感到舒服的事情。

实际我们最开始就试图去解决人和人之间的不信任，组织和人之间的不信任。通过数据，通过营销的协同和服务的协同来解决，其实我觉得很多的信任建立起来就在于能把数据拉通，把边界讲清楚，有一个共同的目标去做，这件事情很容易实现。我们致力于解决公域和私域的协同，营销和销售的协同，包括系统和系统的协同。

大家都知道 SaaS 就是 Software as a Service（软件即服务），而我们实际上对于 SaaS 有另外一个理解——Service as a Sales（服务即销售）。昨天有一个客户刚用上我们的系统，立刻就给我们介绍客户，这种情况下让我们觉得好的服务就跟 Sales 一样，对销售帮助极大。

我们最近在尝试做一个组织调整，把我们的产品部门和客户成功部门整个合并叫客户成功部。将产品部门的组织目标，也定义成帮助客户的业务做成功。

以前我们觉得把产品做出来，让客户成功部解决客户成功，他往往会把续费率、增购率作为他的指标，但我觉得这个成功实际上不是客户的成功，而是我们的成功。

那客户成功指标到底是什么？这件事情以前是产品部在考虑，往往不是客户成功部所考虑，我们想把这两个部门合在一块，试试看客户成功部门和产品部门，都围绕客户业务的成功去思考问题，我们想建立这样的指标做一些尝试。

实际上 SaaS 本身是基于信任的商业模式，从原来的 OP 软件的单次博弈变成订阅、复购、增购的重复博弈，另外一件重要事情是，要把零和博弈变成多赢博弈。零和博弈是什么？大家经常讲竞争，其实竞争是两个意思，同向为竞相向为争，我觉得更好的方式是同向去竞争，我们来比赛，怎样去为客户提供更好的服务，提供更好的价值。

卫瓴在产品设计里面，有个跟人家不太一样的共识，我们的 SCRM 基本上没有客户保护，以前 CRM 最重要的功能是这个客户是谁的，先把他拉到私海谁都不能碰。实际上 B2B 的软件客户不是你一个人就可以服务下来，而需要多人协同为客户做好服务，而且能够算出每个人的贡献度，算出每一个角色的贡献度，这种方式实际上就是一个共赢博弈的模式。

我们希望通过对卫瓴软件的设计，对于市场、营销、服务、销售的服务每一个角色贡献度作出计算，帮他们协作起来。与此同时软件和软件之间也在做协作，怎样把零和博弈变多赢博弈，也是 SaaS 形态的特色，我们将这两种模式放在一块想。其实 SaaS 本身就是基于信任的商业模式，今天大崔讲到「重构信任」概念我们觉得特别有同感。

最后，我们自己的感觉，获客不再是增长的王道，口碑才是。