对于人力资源数字化，有一部分企业认为推进自动化系统能够更加立竿见影，存在重自动化、轻数字化，重技术前沿化、轻管理先进化的状况，觉得“人力资源数字化不过是耍花头、瞎折腾”。其实不然。

随着制造企业生产市场化和信息化的要求越来越高，企业管理的复杂程度越来越高，人力资源管理数字化是应对日益复杂的管理场景的必然要求。宏观经济条件变化要求企业人力资源管理把人当作企业经营中所需的物料、设备、资金、技术、信息等诸多资源中最宝贵、最富有活力及可挖掘潜力最大的资源。

这要求制造业人力资源管理除了完成传统的人事管理的职能外，还要着眼于如何发挥人的主观能动性和潜在能力；同时劳动力格局的变化使制造企业也不得不提高员工薪酬待遇，改善工人劳动环境，加强工人技能培训。这意味着制造业企业分到每个工人的人力成本会迅速增加。合理控制人力成本，向管理要效益成为重要手段。

那么到底怎么样才能通过人力资源数字化来实现这些目标，最终达到降本增效、优化企业资源配置呢？首先，我们要理解人力资源数字化的本质是什么。

·以下内容根据《2021制造业人力资源数字化白皮书》整理而成，该白皮书将于11月底发布，敬请期待。

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人力资源数字化的本质是什么？

制造业企业进行数字化转型，本质上是要借助数字化思维、手段和工具来改造企业，进行工具革命和决策革命，挖掘新型数字化业务、重构商业模式，提升企业竞争力。它是举措，而非目标。人力资源管理数字化转型也是基于这一逻辑进行业务价值创新——制造业企业进行人力资源管理数字化是对组织架构、流程、人才结构、数据的重塑，最终实现“数据的自流动”，让隐性数据显性化、隐性知识显性化。

通俗来讲，就是让正确的数据、在正确的时间、以正确的方式、传递给正确的人和机器。在企业的整个运营过程中，大量蕴含在生产制造过程、经营管理、客户行为、全生命周期服务的隐性数据不断被采集、汇聚、加工。对工业研发技术、生产工艺、业务流程、员工技能、管理理念等知识的逻辑化、数字化和模型化，也使得大量隐性工业知识被固化在各类软件和信息系统中。这些数据不断流动，最终数据转化信息，信息转化知识，知识转化为决策，决策不断优化制造资源的配置效率。

单纯依靠传统的人工处理方式，肯定无法实现这些目标。因此，应用新技术与新工具、建设人力资源数字化系统成为企业进行人力资源数字化转型的关键一步。

人力资源数字化系统建设

建设人力资源信息化系统首先可以降低企业的成本开支。在信息化技术的支持下，招聘与培训环节都可以借助互联网来完成，从而有效的节省人员与场地的基础费用。以往企业在工时记录、日常通告、培训中难免会使用大量的纸张作为消耗品，但是通过信息化手段进行工作协同、公告通知、对员工进行网络培训，都可以有效节省企业资金的投入。

其次，信息化技术可以提升工作效率，实现人力资源的自主管理和员工自助服务。线上化能减少重复性的工作量、保障时效性、准确率和透明度；在人力资源管理中对每个员工遇到的事项进行逐一处理，并给予回复，无疑增加了人力资源管理者的工作量，但是在人力资源管理中应用信息化技术，可以对自主管理系统进行构建，例如，员工在请假时，可以在系统中对请假原因、请假时间进行填写，之后由系统进行自动回复，从而有效的提高企业的管理效率。

为了应对日益激烈的市场竞争环境，企业要建立优势不仅需要对信息化系统进行改进、活用技术/工具和数据，以客户和社会需求为导向变革产品设计、服务和商业模式，还要同时反思业务和组织本身，改革组织架构、流程、企业文化氛围等，做好人才的“选用育留”多头并进。

人力资源数据化管理

需要注意的是，应用了人力资源信息化系统是迈进人力资源管理数字化的关键一步，但并不等于实现了目标。人力资源信息化系统能帮助解决实操痛点、实现数据的线上与维护，却不能保证人力资源管理方式向数据化方向完全推进，决定这一进度的另一个重要因素是人力资源数据化管理思维和机制。

人力资源数据化管理要求有关部门能够借助信息化系统，通过企业内数据的流转与大数据应用等，通过建立一套基于企业人力资源管理过程的分析模型和可视化系统对整个人力资源过程监控、对人力资源管理监控分析，减少管理决策和执行中可能存在的各种偏见，实现科学决策，将人力资源价值最大化，实现企业可持续发展。

例如，企业可以利用原有的信息化系统或其他数据分析系统全面、实时地将企业员工数量、年龄、学历、收入等各种指标融合关联分析，更好地洞悉人力资源管理现状；通过对人力资本的分析，可以发现企业在人力资源供给、人力成本投入、经营绩效产出、发展与保持力和人力资源运营有效性方面存在的问题，通过量化的指标，帮助各级企业经营负责人进行科学决策、管理风险、控制成本，从而优化投资回报、促进业务发展、支撑企业战略。

人力资源信息化人才队伍建设

如今的商业世界正在进入一个超越传统组织边界、岗位职责边界、技术范围边界的空间，人力资源管理者正在和将要经历一场与新世界相互协调统一的过程。在人力资源管理数字化这个过程中，人力资源信息化人才队伍的建设是不可忽视的组成部分。这不仅要配齐数字化人才，还得有相应的机制，让数字化人才能够有发挥的舞台和空间；不仅人力资源管理手段要全面数字化，而且企业需要相应地调整管理的内容，使企业效能发挥到最大水平。

一方面，企业人力资源信息化系统的建设需要数字化专业人才构建数字化的基础架构和应用环境，需要熟悉信息技术操作的人才持续使用；人力资源管理数字化更离不开能够将数字化世界的各种应用、数据用起来的数字化应用人才来逐步提高企业的人力资源信息化操作水平和管理水平。他们既要是企业的业务骨干，也要是使用数字化工具的“行家里手”，在涉及人员管理的各个环节，企业都要向具有数字化素养或拥有相应潜质的人员倾斜，尤其是要向那些能够成为高端复合型人才的人员倾斜。

另一方面，人才队伍是企业最大的资源，企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业未来的发展需要更多的人才。企业数字化转型离不开能够基于企业现状，站得更高看得更远，把握行业未来，洞察市场变化，抓住本质问题，勾勒数字蓝图、监控落地执行的数字化管理人才；企业也需要企业和人力资源部门以现代互联网技术和信息技术为基础，对企业的人才结构、人才开发、人力资源管理的其他方面进行优化控制和战略分析，从而为企业管理和决策提供支持、培养人才；企业要把数字化素养作为重要的考核维度，发挥考核的 “指挥棒效应”，引导员工高度重视数字化转型工作，主动积极地参与其中，从而带来员工数字化素养的提升。 

数字化文化与数字化体验

员工场景和人力资源管理涉及领域正在发生巨大变化，人力资源管理数字化将不再拘泥于简单的流程和模块，而是从新的场景中去研究需求，并用创新思维进行再设计和管理。当人力资源管理数字化开启，是否已经形成了上下一体的数字化意识内核、组织内的不同角色有哪些关键体验是影响人力资源管理数字化推进进度的重要因素。

从劳动力方面来说，Z世代（Gen-Z，意指在1995-2009年间出生的人）正在成长为职场主力军。他们不光是数字化的原住民，还是移动化的原住民，对互联网的接受程度远远超过过去世代的人，他们在工作中更强调数字化的体验。因此在业务上，人力资源管理者需要思考做出哪些管理上的变革，才能迎接、拥抱和激励以Z世代为代表的未来劳动力。当人力资源管理的对象发生了变化时，只有通过推进数字化转型，打造数字化文化和员工体验，才能从管理员工，转向赋能和服务员工。 

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